11. ZARZĄDZANIE KONFLIKTAMI W ORGANIZACJI
KONFLIKT:
to sytuacja, w której występują co najmniej dwie strony, przy czym są one od siebie w jakimś sensie zależne,
to relacja między dwiema zależnymi od siebie stronami, które żywią wobec siebie uczucie wrogości oraz obwiniają się nawzajem za zaistniały stan rzeczy,
to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę, co prowadzi do zatargów, sporów o wartości lub działania w obszarze istotnego interesu różniących się stron.
POWODY KONFLIKTÓW:
1) czynniki charakterystyczne dla grupy, w której pracujemy:
- tworzenie się klik,
- presja grupowa i stereotypy,
2) czynniki wynikające z relacji:
- wzory komunikacji,
- łamanie zasad, na których oparta jest relacja,
3) czynniki związane z różnicami indywidualnymi:
- zderzenie osobowości,
- różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, osiągnięciach,
- różnice celów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych,
4) czynniki wynikające z naszych ocen i traktowania innych:
- założenia na temat innych osób,
- nadużywanie autorytetu,
- gry o władzę i manipulacja,
5) czynniki wypływające z naszych ocen sytuacji:
- ogólne oczekiwania i przekonania,
- niezrozumienie,
- nieuzasadnione przekonania i założenia.
6) czynniki związane z wprowadzaniem zmian:
- organizacyjnych,
- technicznych i technologicznych,
- finansowych.
ŹRÓDŁEM KONFLIKTÓW MOŻE BYĆ SAM KIEROWNIK, A PRZEDE WSZYSTKIM:
małe doświadczenie - nieumiejętności podejmowania decyzji,
niesprawiedliwy podział zadań,
awanse,
płace / premie,
nieterminowość umów,
brak zaufania,
podejrzliwość,
uprzedzenia,
egoizm,
nadmierne przywileje.
A TAKŻE:
Brak zasad i norm moralnych u przełożonych:
kumoterstwo,
nadużycia,
zakłamanie,
korupcja,
brak odpowiedzialności,
niska dyscyplina,
lekceważenie pracowników i ich pracy.
CECHY KONFLIKTU:
udział co najmniej dwóch stron,
zależność stron w jakimś stopniu od siebie,
sprzeczność interesów między stronami,
emocje towarzyszące konfliktom.
POZYTYWNE ELEMENTY KONFLIKTU:
umacnianie związków (wzmacnianie relacji zawodowych poprzez rozpoznanie różnić i rozwiązania problemów),
integrowanie załogi wobec zagrożenia,
wzrost zaufania (osoby, które rozwiązały konflikt bardziej ufają sobie w sytuacji pojawienia się nowych konfliktów),
podniesienie samooceny poprzez konstruktywne efekty rozwiązanego konfliktu,
satysfakcja z pracy (konflikt wzbudza ciekawość, zainteresowanie i prowadzi do pełniejszego wykorzystania umiejętności),
wyzwolenie aktywności i energii do pokonania trudności,
wprowadzenie nowych przedsięwzięć - zmian technologicznych, organizacyjnych,
finansowych lub personalnych, czyli wyzwolenie nowych pól działania,
dokonanie rzetelnej oceny przedsiębiorstwa,
kreowanie nowego klimatu organizacyjnego,
czuwanie nad utrzymaniem optymalnego poziomu konfliktu,
stosowanie profilaktyki konfliktu, czyli usuwanie źródeł konfliktu,
interwencja w stronę konfliktową.
NEGATYWNE ELEMENTY KONFLIKTU:
zamieszanie w organizacji i destabilizacja struktur org.,
rozbicie spójności zespołu,
powstawanie napięcia i niezadowolenia wśród pracowników,
pogorszenie relacji interpersonalnych, a w rezultacie absencja i wzrost
płynności kadr,
odczuwanie konfliktów indywidualnych - wew. jako cierpienie, przykrość, rozterkę,
nasilanie się agresji, wrogości, co wpływa na spadek wydajności pracy, porzucanie pracy - absencja i fluktuacja,
obniżanie się morale pracowników,
nadmierne zużycie energii na wygraną, zamiast na realizację postawionych celów.
występowanie zakłóceń w przebiegu pracy - przestoje, blokada informacji,
powstawanie dodatkowych kosztów organizacji związanych z obniżonymi wskutek konfliktów wynikami ekonomicznymi,
dezorganizację pracy a w konsekwencji obniżenie wydajności oraz jakości pracy.
W konkretnej sytuacji, to co jedna ze stron konfliktu uznaje za sukces, druga strona może uznać za porażkę.
ETAPY KONFLIKTU W ORGANIZACJI
NAJWAŻNIEJSZE ETAPY KONFLIKTU:
Etap 1. Powstanie konfliktu.
Etap 2. Wybuch konfliktu.
Etap 3. Przebieg konfliktu.
Etap 4. Wynik konfliktu.
Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych źródeł sporów i nieporozumień, aby podjąć odpowiednie środki zapobiegawcze.
Zadaniem kierowników jest zapanowanie nad konfliktami w postaci sterowania procesami,
w kierunku ich zlokalizowania i wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa.
KIEROWANIE KONFLIKTEM
DEFINICJA KIEROWANIA KONFLIKTEM:
kierowanie konfliktem ma duże znaczenie dla każdej organizacji,
oznacza ono poszukiwanie sposobów jego zrównoważenia i współpracy,
istotne znaczenie ma kierowanie konfliktem w organizacji, które oparte jest na zrozumieniu konfliktu. Konflikty na czas opanowane i mądrze pokierowane są zjawiskiem zdrowym i koniecznym.
Zadaniem kierowników zatem nie jest tłumienie lub rozwiązywanie wszystkich konfliktów, lecz kierowanie nimi, by zmniejszać ich szkodliwe skutki i zwiększać pozytywne efekty.
ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM:
pobudzanie konfliktu,
ograniczanie konfliktu,
konstruktywne rozwiązywanie konfliktu.
POBUDZANIE KONFLIKTU:
to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu dla wzbudzenia konkurencji i wytworzenia atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów,
ma za zadanie przezwyciężyć stagnację, apatię i niską satysfakcję z wykonywanej pracy,
niebezpieczeństwo: utrata kontroli nad rozwojem konfliktu.
SPOSOBY STYMULOWANIA KONFLIKTU:
wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się,
wprowadzanie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń wyznaczających odmienne wartości i normy,
prowokacje słowne - styl nakazowy,
zmiana struktury organizacyjnej,
nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach („cięcie głów”),
wprowadzenie premii i dodatków finansowych (konkurencja).
OGRANICZANIE KONFLIKTU:
Metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie, bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji gdy konflikt zaistniał i menedżer pragnie go wyciszyć.
METODY OGRANICZANIA KONFLIKTU:
zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu,
wyciszanie konfliktu na niższych szczeblach poprzez dominującą rolę przełożonego lub podwyżki płac - wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu,
zdymisjonowanie głównej osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu,
unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie,
odwołanie się do autorytetu (rozjemców niezależnych).
KONSTRUKTYWNE ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU:
zmierza do uzgodnienia celów stron oraz znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór,
następuje rezygnacja z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron - kompromis.
ZALETY KONSTRUKTYWNEGO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU:
zapobiega stagnacji firmy,
umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu.
ZALETY ZARZĄDZANIA PRZEZ KONFLIKT:
powstawanie i wykorzystywanie twórczej inicjatywy wśród stron konfliktu,
przyczynia się do budzenia i rozwijania potencjału energii w zespole,
zapobiega marazmowi i stagnacji firmy,
umożliwia wprowadzenie zmian.
WADY ZARZĄDZANIA PRZEZ KONFLIKT:
brak współpracy, co obniża realizację celów przedsiębiorstwa,
długotrwały konflikt obniża siły stron konfliktu, prowadząc do zmęczenia,
może spowodować wymknięcie się konfliktu spod kontroli, co może
prowadzić do dezorganizacji struktur organizacyjnych.
ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM METODĄ 4 KROKÓW:
Przeznaczona dla organizacji i przedsiębiorstw, które:
dążą do rozwiązywania sporów bez negatywnych zachowań, tj. bez walki o władzę,
cenią wartość wysiłku, jaki należy włożyć, aby zachować dobre kontakty międzyludzkie,
chcą, aby różnice poglądów nie przeradzały się w konflikt destrukcyjny.
METODA 4 KROKÓW - FAZY:
znalezienie czasu na rozmowę,
zaplanowanie warunków rozmowy,
przeprowadzenie rozmowy,
zawarcie umowy.
PIERWSZY KROK:
Należy rozpocząć od zapewnienia, że nie będzie się wymagać od drugiej strony ustępstw, a jedynie przedstawienia swojego punktu widzenia, nie stosowała gróźb i nie zmuszała do przyjęcia rozwiązania, w którym jedna strona traci, a druga zyskuje.
DRUGI KROK:
zaplanowanie dogodnych warunków do prowadzenia dialogu, tj. czasu i miejsca,
należy zarezerwować tyle czasu, ile potrzeba na osiągnięcie przełomu.
Celem pierwszych dwóch kroków jest doprowadzenie do spotkania.
TRZECI KROK:
spotkanie stron i odbycie rozmowy,
wykorzystanie energii drzemiącej w konflikcie, aby zmienić postawę
„przeciw osobie” na postawę „ przeciw problemowi”,
spotkanie składa się z 4 etapów: 1. otwarcia, 2. zaproszenia, 3. dialogu, 4. przełomu.
Podstawą etapu jest rozmowa na temat różnic występujących między stronami, trwająca do osiągnięcia przełomu, który nastąpi, gdy uczestnicy zmienią postawę, zjednoczą się przeciwko problemowi i będą poszukiwać wartościowych rozwiązań.
CZWARTY KROK:
zawarcie umowy, w której dokładnie określa się, jak strony powinny odnosić się do siebie w przyszłości,
prawidłowa umowa powinna być precyzyjna, wyważona i sformułowana na piśmie.
PODSUMOWANIE:
Zarządzanie przez konflikty jest w praktyce trudnym narzędziem. Polega na świadomym zaprojektowaniu systemu, który pozwoliłby na identyfikację i przezwyciężanie konfliktów w firmie.
Zarządzanie konfliktem wymaga od menedżerów wiedzy i doświadczenia w mediacji oraz umiejętności „wsłuchiwania się” w potrzeby podwładnych. Pozwala to na szybkie dostrzeżenie i zdiagnozowanie ewentualnego konfliktu, nawet we wczesnej jego fazie.
Zarządzanie konfliktem to zarządzanie zmianami.
Kierownictwo tak powinno kierować konfliktem, by był on umiarkowany i prowadził do optymalnej efektywności org.
Podstawy organizacji i zarządzania, dr Agnieszka Szymankowska