WSTĘP

Polska zajmuje kluczowe miejsce w strategii rozwoju koncernu BP Amoco ze względu na duży, chłonny rynek oraz pozycje lidera w przemianach gospodarczych.

Inwestycje w Polsce tworzą podstawę dla obecności koncernu w krajach Europy Środkowowschodniej.

BP Poland rozpoczęło działalność od budowy sieci sprzedaży i marketingu najwyższej jakości środków smarnych na bazie mineralnej jak i syntetycznej, przeznaczonych do samochodów osobowych, baz transportowych oraz przemysłu.

Aktualnie dział ten posiada dobrze rozwiniętą sieć sprzedaży poprzez autoryzowanych dystrybutorów oraz bezpośrednich odbiorców na terenie całego kraju. Długoletnia współpraca z przemysłem na całym świecie pozwoliła opracować unikalna, kompleksowa ofertę współpracy, która oprócz wysokiej jakości produktów obejmuje specjalistyczny serwis olejowy oraz sprzęt pomocy w prowadzeniu gospodarki smarowniczej.

5 sierpnia 1995 roku w Gliwicach otwarta została pierwsza w Polsce stacja benzynowa BP. Następne stacje powstały w południowej Polsce by z czasem objąć swym zasięgiem cały kraj.

W perspektywie lat 2000 - 2005 BP Poland planuje dalszy rozwój w kierunkach:

• sieci stacji paliw

• dystrybucji gazów płynnych

• produkcji asfaltów drogowych

• sieci stacji partnerskich

• sprzedaży środków smarnych

• hurtowej sprzedaży paliw

• sprzedaży środków chemicznych

Do strategicznych działów koncernu The British Petroleum zalicza się:

1. BP BITUMEN - prowadzi w Polsce działalność od 1996roku. Ich działalność skupia się na produkcji i sprzedaży drogowych asfaltów modyfikowanych elastomerami termoplastycznymi. Asfalty te służą do budowy dróg o dużym natężeniu ruchu pojazdów ciężkich, oraz do budowy nawierzchni mostów i ulic w miastach. Do roku 1997 BP Bitumen koncentrowało się na imporcie drogowych asfaltów modyfikowanych produkowanych w niemieckiej rafinerii RVI.

2. BP CHEMICALS - oferuje szeroką gamę produktów petrochemicznych, rozpuszczalników i półproduktów, których sprzedaż sięga ponad 6 milionów ton rocznie. Wytwarzane w licznych fabrykach zlokalizowanych praktycznie na całym świecie, produkty chemiczne stanowią bazę do produkcji tworzyw sztucznych lub tez wykorzystywane są w innych gałęziach przemysłu: farmaceutycznym, kosmetycznym, chemicznym. BP Chemicals obecnie jest na rynkach Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych, w ostatnich latach koncern skupia swoja uwagę również na rynkach Europy Środkowej i Wschodniej. Na rynku polskim bezpośrednio reprezentowane są trzy działy produkcji BP chemicals: dział polimerów, dział chemikaliów luzem, dział specjalnych produktów chemicznych.

3. BP GAS - prowadzi działalność w Polsce od ośmiu lat. Jednak
   na rynku gazu płynnego pojawił się w 1995 roku. Przez trzy lata działalność

BP Gas zdobyła pozycję jednego z głównych graczy na rynku gazu płynnego w Polsce zaopatrując 15 % rynku LPG w Polsce. Oferta Bp Gas
w Polsce jest bardzo szeroka, ponieważ obejmuje zarówno hurtową jak
i detaliczną sprzedaż gazu płynnego. Dzięki przedstawicielom regionalnym zielone butle z BP Gas dostępne są w rozwijającej się sieci punktów dystrybucji, stały się również nimi stacje benzynowe. Stacje paliw BP rozpoczynają sprzedaż autogazu do napędu silników spalinowych. Bardzo szybko rozwija się segment instalacji zbiornikowych, gdzie BP Gas będzie dostarczać gaz do przydomowych i przemysłowych instalacji w całej Polsce.

Sposób w jaki przeprowadzono fuzję z punktu wodzenia czynności techniczno - prawnych

Po ogłoszeniu w lutym 1996 roku proponowanej współpracy obu firm a w sierpniu 1996 aprobaty Unii Europejskiej na utworzenie joint venture obu spółek w zakresie rafinacji i dystrybucji paliw, olejów i smarów .28 marca 1997 nastąpiło formalne rozpoczęcie działalności joint venture BP Poland Sp.z o.o i Mobil Oil Poland Sp.z o.o. Efektem tego jest zawiązanie dwóch spółek jawnych.

Zgodnie z umową BP i Mobil połączyły aktywa o wartości księgowej około 5 mln GBP ( 3,4 mld ze strony BP i 11,6 mld ze strony mobil ). We wszystkich krajach objętych przedsięwzięciem zostały utworzone spółki na mocy lokalnych umów partnerskich, odzwierciedlających prawne, fiskalne i społeczne uwarunkowania każdego kraju.

BP posiada 70% udziału w paliwowej części w każdym kraju oraz kierować będzie produkującymi paliwa rafineriami obu spółek wraz z ich siecią handlowa i detaliczną, w tym około 9 tysięcy stacji benzynowych. Z czasem stacje paliw Mobil zostania oznaczone zielonym logotypem BP, a wszystkie produkty dystrybucji połączonych firm, rozprowadzać będą środki smarne Mobil.

Mobil w każdym kraju posiada 51% ( BP-49%) udziału w części przedsięwzięcia dotyczącej olejów i smarów oraz zajmuje się zarządzaniem i promowaniem marek obu spółek. Ponadto kieruje rafineriami produkującymi bazę olejową i mieszalniami.

Fuzje przedsiębiorstw są procesami o wysokim stopniu złożoności z prawnego punktu widzenia, istnieje, bowiem wiele sposobów połączenia się firm. Poza tym są to procesy obejmujące niemal wszystkie dziedziny prawa.

Prawo cywilne i prawo handlowe regulują formy prawne, w jakich dokonuje się fuzji przedsiębiorstwa. Regulacje Kodeksu Cywilnego wyznaczają również treść i formę umów konsolidacji, a także określają zagadnienia szczegółowe, w tym szczególnie ważne kwestie przejęcia zobowiązań i wierzytelności.

O wyborze konkretnej formy prawnej decydują przede wszystkim następujące czynniki:

• preferowany zakres ingerencji obu podmiotów po nabyciu ze względu na zakładane efekty synergii i zakres niezbędnej kontroli

• ograniczenia i możliwości prawne

• stopień zabezpieczenia interesów stron umowy

• podatkowe koszty nabycia

• stopień skomplikowania i czas trwania procedury połączenia

• Konieczność uzyskania prawa do znaków towarowych, patentów oraz innych składników wartości niematerialnych i prawnych związanych z nabywanym przedsiębiorstwem.

Łączenie spółek kapitałowych regulują przepisy Kodeksu Handlowego. Połączenie spółek wiąże się z utratą bytu prawnego, przez co najmniej jedną z nich. Kodeks przewiduje następujący sposób połączenia, a mianowicie zawiązanie nowej spółki, na która przechodzi majątek wszystkich łączących się spółek, w zamian za akcje nowej spółki. Należy zwrócić uwagę, iż procedurze łączenia przez fuzje podlegają jedynie spółki o jednorodnej formie prawnej. Połączyć się, zatem mogą jedynie spółki akcyjne lub z ograniczoną odpowiedzialnością.

Powody i przyczyny podjęcia strategicznej decyzji omawianej firmy

Głównym powodem fuzji firm była chęć połączenia i jak najlepszego wykorzystania siły, zdolności, doświadczenia i wiedzy obu spółek, szczególnie BP w dziedzinie paliwa a Mobil w dziedzinie smarów. W przyszłości spółka miałaby nie mieć sobie równych pod względem siły ze względu na swoją skalę, wiedzę specjalistyczną i integrację.

BP jest potencjałem wśród firm działających w branży naftowej i petrochemicznej, natomiast Mobil jest jedna z najbardziej liczących się firm działających w branży energetycznej. W obliczu spadku koniunktury w dziedzinie rafinacji przemysłowej, zarówno BP, jak i Mobil przyjęły podobne strategie agresji rynkowej dla zracjonalizowania swoich działań.

BP i Mobil wyraziły chęć połączenia swoich sił na terenie Europy w zakresie rafinacji i marketingu paliw oraz olejów smarowych. Planowana spółka joint venture będzie posiadała 12% - owy udział w rynku paliw oraz 18% - owy udział w rynku olejów smarowych w Europie.

Strategia finansowa i handlowa dla nowo powstałej joint venture będzie koordynowana przez Komitet Nadzorczy złożony z takiej samej liczby przedstawicieli obu partnerów.

Obie firmy podejmując taką strategię miały na celu przede wszystkim zaznaczenie swojej obecności na rynku i możliwość wywierania większego wpływu na rozwijające się rynki Europy Środkowej i Wschodniej.

Przedsięwzięcie nie obejmuje sektorów obu spółek zlokalizowanych w Europie, lecz działających globalnie, takich jak handel międzynarodowy, lotnictwo, marynarka, spedycja i obrót gazem. Wyłączone są również prace poszukiwawcze oraz środki chemiczne.

Zasadniczo ogłaszając umowę obie firmy zaznaczyły, ze jakkolwiek szczegółowe badania w każdym kraju nie zostały jeszcze ukończone, przewidują one redukcje ok o2000 - 3000 miejsc pracy w połączonych firmach, poza personelem obsługującym stacje benzynowe. Stwierdziły również, ze w ciągu najbliższych trzech lat przewidują uzyskanie rocznych oszczędności kosztów przed opodatkowaniem rzędu Ł 400 - 500 mln efekt skali, eliminację powielania operacji oraz ograniczenia kosztów ogólnych.

Korzyści, jakie powinny osiągnąć firmy decydujące się na taką formę konsolidacji

Istotnym elementem powodzenia procesu fuzji jest ustalenie, od jakich czynników powodzenia przedsięwzięcia zależy w stopniu krytycznym. J. F Weston przeprowadził analizę zasad przejęcia zaproponowanych przez P. Druckera. Według niego podobieństwo pomiędzy przedsiębiorstwami jest istotne, chociaż najkorzystniejsze dla łączących się firm jest posiadanie komplementarnych zasobów
i umiejętności. podobieństwa lub komplementarności można szukać nie tylko
w odniesieniu do działania w tej samej branży czy na podobnym rynku, lecz także
w zakresie takich funkcji, jak zarządzanie, badania i rozwój czy zarządzanie finansami.

Na podstawie badań przeprowadzonych w latach dziewięćdziesiątych
w Wielkiej Brytanii i Francji D. Rankine wskazuje na następujące czynniki powodzenia:

1. wystrzeganie się transakcji bazujących na naśladownictwie i szukaniu okazji, przy jednoczesnym stosowaniu podejścia strategicznego

2. ostrożne podchodzenie do dywersyfikacji działalności

3. zachowanie ścisłej kontroli nad nabytym przedsiębiorstwem

4. przeprowadzenie wyceny firmy- celu na podstawie skwantyfikowanych korzyści z przejęcia

5. oferowanie niższej premii za przedsiębiorstwa prywatne niż za firmy publiczne

6. przeprowadzenie dokładnej analizy firmy i jej otoczenia

7. niezwłoczne wprowadzenie swojego przedstawiciela do grupy zarządzającej nabytym przedsiębiorstwem

8. przygotowanie z wyprzedzeniem planu integracji

9. zwrócenie uwagi na problemy kulturowe i personalne związane z fuzja

Na europejskim rynku kontroli kładzie się nacisk na ostrożność i współpracę pomiędzy stronami zaangażowanymi w transakcje. Wskazuje się na następujące cechy transakcji zakończonych powodzeniem:

1. integracja nabytych firm nie jest prowadzona na siłę

2. dywersyfikacja działalności jest ostrożna i tylko w ramach swoich kluczowych umiejętności

3. stosowane są wyraźne reguły strategii nabywania firm i systematycznie gromadzone doświadczenia zdobyte w tej dziedzinie

4. wytyczone zostają konkretne ramy czasowe dla procesu integracji, jeśli trwa ona zbyt długo, to przynosi zbyt małe efekty lub powoduje straty

5. cele są otwarcie i uczciwie komunikowane menedżerom i pracownikom połączonych firm

Na podstawie powyższych rozważań zauważyć można, ze jeżeli oczekiwania postawione przed dużą fuzją są racjonalne, założone korzyści realne, a nie iluzoryczne, połączenie przedsiębiorstw może istotnie doprowadzić do wzrostu wartości łączących się firm. Warunkiem sukcesu jest odpowiednie przeprowadzenie całego procesu. Dla powodzenia fuzji konieczne jest zapewnienie zgodności założeń i planów ze sposobem ich realizacji.

Dla lepszego przedstawienia badanego tematu przedstawimy kluczowe czynniki sukcesu, których celem jest wytypowanie czynników decydujących o przewadze konkurencyjnej BP i mobil, rozpoznanie atutów i słabości spółki.

Listę kluczowych czynników sukcesu sporządziłyśmy na podstawie własnych subiektywnych ocen, które uznałyśmy za fundament długofalowej przewagi konkurencyjnej w branży smarowo-paliwowej. Wykaz kluczowych czynników sukcesu warunkujących działalność przedsiębiorstwa oraz punktową ocenę zawiera tabela
nr. 1.

Tabela 1. kluczowe czynniki sukcesu spółki

Ci	Czynniki sukcesu w branży smarowo-paliwowej	Waga czynnika w hierarchii sukcesu (0-1) Wi	Ocena czynnika w BP i Mobil (1-5) ti	Wartość ważona BP i Mobil Wi*ti
1	Udział w rynku	0,10	4	0,40
2	Image spółki	0,05	4	0,20
3	Szerokość asortymentu	0,05	3	0,15
4	Jakość produktu	0,15	3	0,45
5	Konkurencyjność cenowa	0,10	3	0,30
6	Kanały dystrybucji	0,10	4	0,40
7	Działalność promocyjna i reklamowa	0,15	3	0,45
8	Umiejętności techniczne	0,15	3	0,45
9	Sprawność zarządzania ludźmi	0,05	4	0,20
10	Elastyczność organizacyjna	010	4	0,40
	SUMA	1

OPRACOWANI WŁASNE

Jakie zagrożenia mogą ograniczyć planowany rozwój firmy. Jakie problemy już się pojawiły z tym związane?

Mimo racjonalnych oczekiwań wiele fuzji kończy się niepowodzeniem. W zdecydowanej większości przypadków za niepowodzenie transakcji odpowiedzialne są błędy popełnione jeszcze przed połączeniem, na przykład brak strategicznego programu fuzji. Istnieje wiele potencjalnych przyczyn niepowodzenia, zarówno racjonalnych jak i losowych. Perspektywa przejęcia innego przedsiębiorstwa wywołuje często ekscytacje wśród uczestników tego procesu. Nabycie firmy stanowi urozmaicenie i uchodzi za potwierdzenie wartości kierownictwa.

Do najkorzystniejszego przebiegu procesu fuzji mogą się przyczynić następujące czynniki:

• brak strategicznego planu przejęcia

• przesadnie optymistyczna ocena potencjału rynkowego

• przeszacowanie korzyści z synergii

• zapłata zbyt wysokiej ceny za przejętą firmę

• nieuwzględnienie kosztów restrukturyzacji i integracji nabytej firmy

• odmienność łączących się przedsiębiorstw

• niewłaściwie przeprowadzona integracja

• niedostateczny potencjał menedżerski

Przeprowadzone badania empiryczne potwierdzają powyższą listę czynników.

Brytyjscy menedżerowie za najistotniejsze problemy związane
z fuzjami uznają:

• problemy pracownicze ( związane z zarządzaniem, stosunkami międzyludzkimi i zderzeniem kultur ) - 33%

• brak zrozumienia działalności nabytego przedsiębiorstwa - 25%

• brak sprecyzowanego celu przejęcia lub planu działań - 14%

• niewłaściwą analizę finansową transakcji - 11%

• brak dopasowania i synergii pomiędzy przedsiębiorstwami - 17%

Dla lepszego zobrazowania badanej fuzji spółek BP Poland i Mobil oraz w celu zidentyfikowania aktualnej ich sytuacji przedstawiamy analizę strategiczna SWOT która obejmuje:

S - atuty przedsiębiorstwa

W - słabe strony przedsiębiorstwa

O- szanse zewnętrzne

T - zagrożenia zewnętrzne

Tabela nr 2 Szanse i zagrożenia

Lp.	SZANSE	ZAGROŻENIA
1	Poszerzenie rynków zbytu	Trudność zwiększenia udziału w rynku
2	Możliwość zakupu nowych licencji i technologii	Możliwość zagrożenia płynności finansowej z powodu inflacji
3	Dywersyfikacja produktów ( jakość względem ceny )	Napływ produktów konkurencyjnych
4	Poszerzenie asortymentu produkcji	Niestabilny system polityczny i gospodarczy
5	Elastyczność organizacyjna	Brak systematycznych działań w kierunku rozwijania kanałów dystrybucji
6	Aktualność znajomości technologii wytwarzania	Nie nadążanie za potrzebami nabywców
7	Poszerzenie zakresu działań marketingowych	Możliwość pojawienia się nowych konkurentów
8	Możliwość poszerzenia działania na rynku światowym	Zwiększające się wymogi norm i zasad systemu zapewnienia jakości i ekologiczności produktów
9	Rosnące prognozy popytu i sprzedaży produktów	Duża konkurencyjność cenowa

Tabela nr 3 Mocne i słabe strony spółki

Lp.	MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
1	Ustabilizowana pozycja na rynku producentów paliw i smarów	Nienajlepsza sytuacja ekonomiczno - finansowa
2	Dobry wizerunek spółki	Mały potencjał finansowy na wdrażanie nowych technologii czy finansowanie dużych inwestycji
3	Umiejętności techniczne	Niestabilne grono odbiorców na rynku zagranicznym i krajowym
4	Wieloletnia tradycja i doświadczenie w branży paliwowo - smarowej
5	Dobra opinai wśród klientów, wielu stałych klientów

Reasumując przeprowadzona analiza wykazała, że we współczesnej gospodarce rynkowej, działania stołki powinny koncentrować się wokół:

• poprawy sprawności zarządzania przedsiębiorstwem

• rozbudowy systemu zarządzania jakością

• ulepszenia warunków pracy i zmiany systemu motywacyjnego dla pracowników

• systematycznego, intensywnego podnoszenia kwalifikacji personelu

• przeprowadzenia systemu szkoleń naukowych zapoznających kadrę kierowniczą z nowoczesnymi metodami kierowania i usprawnieniami w sferze systemu zarządzania

Natomiast w otoczeniu, analizowane przedsiębiorstwo powinno podążać w kierunku:

• oferowania produktów i świadczenia szerokiej gamy usług najwyższej jakości

• poszerzenia rynków zbytu dla produktów i usług

• dbania o image spółki oraz utrzymania pozycji wśród producentów paliw i smarów

• ograniczenia asortymentu produkcji do ofert, do których jest najlepiej przygotowana

• selekcji dostawców zapewniających lepsze warunki zaopatrzenia

• usprawnienia polityki działań skierowanych na klienta

• bieżącej obserwacji oraz analizy potrzeb i oczekiwań klientów

WNIOSKI

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej wiąże się
z podejmowaniem szeregu strategicznych decyzji, które maja wpływ na jego kształt
w przyszłości. Okazuje się, ze dynamiczny rozwój konkurencji powoduje potrzebę systematycznej analizy makro i mikrootoczenia oraz wielostronna ocenę rzeczywistego stanu wnętrza przedsiębiorstwa. Ciągłe zmiany sytuacji rynkowej
i własnego wnętrza przedsiębiorstwa, ponieważ to decyduje o sukcesie na rynku. Oznacza to, że przedsiębiorstwo, które nie nadąża z dostosowywaniem się
do zmieniającej koniunktury rynku traci swoją pozycję na rzecz konkurencji.

WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I MARKETINGU W SOSNOWCU

Zarządzanie strategiczne

„ Działania konsolidacyjne”

Anna BODNAR

Katarzyna WĘGIEL

Gr: 2 R

12

---