Ocena strategii firmy

1. Wewnętrzna spójność i zgodność - wiąże się ze wszystkimi działaniami i celami, jakie firma realizuje obecnie i w przyszłości;

2. Zgodność strategii z otoczeniem - posiada swa wymiary: statyczny i dynamiczny (progresywny);

3. Odpowiedniość strategii w stosunku do dostępnych zasobów. Zasobem jest firma, jej środki rzeczowe, pieniężne, zasoby ludzkie itp. a także zasoby niematerialne, jak na przykład szczególne umiejętności kadry kierowniczej, znak firmowy;

4. Satysfakcjonujący poziom ryzyka - obejmuje między innymi badania ilości zasobów (kluczowych dla realizacji strategii), do których nieprzerwany dostęp jest nie zabezpieczony, czasu, na jaki zasoby te wystarczą oraz proporcji pomiędzy zasobami posiadanymi przez firmę a pojedynczym przedsięwzięciem;

5. Zgodność celów z horyzontem czasowym, intensywność celów;

6. Wykonalność, w tym:

• stopień zgodności celów z przedsięwzięciami,

• zgodność z dostępnymi zasobami,

• zgodność z normami prawa i normami społecznymi,

• kompletność strategii.

Dziesięć zasad realizacji strategii

1. Wola działania. Równocześnie trzeba wykazać odwagę i zdecydowanie do natychmiastowego działania oraz sprawić, aby to pragnienie stało się udziałem całego przedsiębiorstwa.

2. Przedsiębiorczość. Inicjować działania, stale zabezpieczając im pierwszeństwo, wybierając właściwe miejsce, czas i środki.

3. Oszczędzanie środków. Nie należy trwonić swoich sił na daremne przedsięwzięcia.

4. Koncentracja wysiłku. Trzeba kierować swoje siły tam, gdzie jest to warte zachodu. Należy więc uporządkować swoje cele według hierarchii ich ważności: ustalić, które z nich mają charakter priorytetowy.

5. Spójność działania. Plan działań poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa musi być skoordynowany; nie powinien on zawierać sprzeczności między potrzebami w zakresie zasobów ludzkich i materialnych oraz finansowych.

6. Swoboda działania. Plan realizacji nie powinien być zbyt sztywny. Trzeba pozostawić możliwość jego adaptacji w trakcie realizacji, stwarzać szanse dla inicjatywy i delegowania zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

7. Czas niezbędny do zrealizowania zamierzonych celów. Powinien być ustalany w sposób rzeczowy. Nieprzewidziane ważne trudności mogą opóźnić realizację celów, a zwłaszcza skierować uwagę na działania bieżące (codzienne).

8. Obserwacja przebiegu realizacji. Otoczenie przedsiębiorstwa może ukrywać przykre niespodzianki. Jeśli zagrożenia nie zostały dostatecznie wcześnie uwzględnione, to mogą one wywrócić „do góry nogami” najlepiej przygotowane plany.

9. Pracownicy. Od szefa do szeregowego członka zespołu są oni kluczami do sukcesu, dzięki ich kompetencjom (wiedzy i umiejętnościom) i ich wierze w powodzenie programu.

10. System informacji. Powinien zapewniać niezbędne informacje dotyczące przebiegu i stopnia zaawansowania działań.

Postawy zgodne ze strategią

↑

• Wszyscy w tej firmie wiedzą, jakie cele stawia sobie kierownictwo przedsiębiorstwa (informacja i interpretacja);

• Wszyscy identyfikują się z taką wizją przedsiębiorstwa oraz z podstawową strategią prowadzącą w tym kierunku (przekonanie, włączenie do działania, motywacja);

• Wszyscy współpracownicy wiedzą, jaki specyficzny wkład mogą lub powinni wnieść w zależności od pełnionej funkcji (zadania, wytyczne celów);

• Współpracownicy wiedzą, w jakim stopniu osiągnęli swoje cele;

• Współpracownicy są zadowoleni, ponieważ otrzymują dochody odpowiednie od wydajności oraz indywidualne, osobiste uznanie (dochody, uznanie);

• Współpracownicy, sami uznają, w jakim kierunku winni się dokształcać zawodowo i osobiście, by włączyć się w strategię przedsiębiorstwa i stale pracują nad swoim dalszym rozwojem (poparcie, rozwój pracowników);

• Współpracownicy zespołowo pracują wydajnie, lubią swoją pracę i utrzymują między sobą partnerskie stosunki (styl komunikacji i kierowania).

Konkurowanie w pojawiających się sektorach

Konkurowanie podczas przechodzenia w dojrzały sektor

Cechy charakterystyczne:

• Malejący wzrost i rosnąca konkurencja wśród rywali;

• Większe trudności w finansowaniu ekspansji;

• Niższa stopa innowacji;

• Zwiększenie skomplikowania nabywców;

• Zwiększona konkurencja międzynarodowa, konsolidacje poprzez fuzje.

Konkurowanie w sektorach dojrzałych

Konkurowanie w sektorach rozdrobnionych

Cechy charakterystyczne:

• Niskie bariery - brak ekonomii skali;

• Kupujący żądają małych ilości produktów lub usług na zamówienie;

• Popyt ma lokalny charakter;

• Popyt rynkowy duży ale rozdrobniony.

Wskazane strategie:

• Działania na bazie niskich kosztów;

• Integracja z klientem;

• Koncentrowanie się na ograniczonym obszarze geograficznym;

• Konstruowanie i operowanie w oparciu o urządzenie typu „formuła”.

Konkurowanie na rynku międzynarodowym

Cechy:

• Zróżnicowanie kosztów wytwarzania pomiędzy krajami;

• Płynne kursy wymiany;

• Zróżnicowanie lokalnych regulacji oraz polityki handlowej pomiędzy krajami.

Możliwe strategie:

• Licencjonowanie zagranicznych firm na wytwarzanie i dystrybucję produktów firmy;

• Utrzymanie krajowej bazy produkcyjnej.

Strategie dla liderów sektorowych

• Pozostanie w ofensywie;

• Umocnienie obrony;

• Wyraźne sygnały dla rywalizujących firm, że będzie odwet za ich ruchy ofensywne.

Strategie dla firm drugoplanowych

• Strategie wolnej niszy;

• Strategie specjalisty;

• Strategie koncentracji - zróżnicowanie oparte na jedności produktu;

• Strategia zadowolonego naśladowcy;

• Wzrost przez przejmowanie;

• Kultywowanie wyróżniającego się wizerunku.

Strategie słabych biznesmenów

• Odwrócenie kryzysu;

• Rewizja strategii;

• Tymczasowe wzrosty dochodów;

• Obniżanie kosztów;

• Sprzedaż majątku, redukcja aktywów.

Ocena jakości strategii:

1. wewnętrzna zgodność

1. czy jednoczesne osiągnięcie celów jest możliwe?

2. czy podstawowe zasady polityki ułatwiają osiągnięcie przyjętych celów?

3. czy podstawowe zasady polityki wzajemnie się wspierają?

2. dostosowanie do zasobów

Konkurowanie podczas przechodzenia w dojrzały sektor:

Cechy:

1. Malejący koszt i rosnąca konkurencja wśród rywali

2. Większe trudności w finansowaniu ekspansji

3. Niższa stopa innowacji

4. Zwiększone skomplikowanie nabywców

Wskazane strategie:

1. Ograniczenie asortymentu

2. Kładzenie większego nacisku na proces innowacji

Konkurencja w sektorach dojrzałych i schyłkowych

Konkurencja w sektorach rozdrobnionych

Cechy:

1. Niskie bariery

2. Kupujący żądają małych ilości produktów lub usług na zamówienie

3. Popyt rynkowy duży (różnorodny)

4. Popyt ma lokalny charakter

Wskazane strategie:

1. Działanie na bazie niskich kosztów

2. Zwiększenie wartości dla klienta poprzez integrację

3. Koncentrowanie się na ograniczonym obszarze geograficznym

Konkurencja na rynkach międzynarodowych

Cechy:

1. Zróżnicowanie kosztów wytworzenia pomiędzy krajami

2. Płynne kursy wymiany

3. Zróżnicowanie lokalnych regulacji oraz polityki handlowej pomiędzy krajami

Wskazane strategie:

1. Licencjonowanie zagranicznych firm na wytworzenie i dystrybucję produktów firmy

2. Postępowanie wg strategii globalnej konkurencji

Strategie dla liderów sektorowych:

1. Pozostanie w ofensywie

2. Umocnienie obrony

3. Wyraźne sygnały dla rywalizujących firm że będzie odwet za ich ruchy ofensywne

Strategie dla firm drugoplanowych:

1. Odwrócenie kryzysu

2. Strategia specjalisty

3. Strategia koncentracji

4. Strategia zadowolonego naśladowcy

5. Wzrost przez przejmowanie

Strategie słabych biznesmenów:

1. Odwrócenie kryzysu

2. Rewizja strategii

3. Tymczasowe wzrosty dochodów

4. Obniżanie kosztów

5. Sprzedaż majątku

Konteksty zarządzania:

1. Wewnętrzny (przedsiębiorstwo)

2. Globalny

3. Państwowy

Cechy współczesnej gospodarki:

1. Dominacja triady

2. Rozwój handlu międzynarodowego

3. Wzrost bezpieczeństwa inwestycji zagranicznych

4. Rozwój rynków finansowych i zagranicznych

5. Zmiana definicji granic i branż

Współczesne uwarunkowania gospodarki:

1. Globalizacja

2. Innowacja

3. Konkurencja

4. Segmentacja

5. Nowe technologie w Unii Europejskiej (od równości ku wydajności powiązanie strategii lizbońskiej ze spójnością)

---