Wykład 2
Temat: BUDŻET WIODĄCY I JEGO ROLA W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
Zagadnienia:
Pojęcie i elementy budżetu wiodącego
Metody tworzenia budżetu wiodącego
Przepływ informacji oraz zakres kompetencji i obowiązków uczestników procesu budżetowania
Literatura: jak wykład 1
Pojęcie i elementy budżetu wiodącego
Budżet wiodący jest to budżet obejmujący wszystkie ośrodki odpowiedzialności występujące w danej jednostce gospodarczej, a jednocześnie całą działalność tej jednostki, tzn. działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową. Budżet wiodący sporządzany jest na okres jednego roku, z podziałem na okresy krótsze (kwartały, miesiące, tygodnie) i stanowi spójny układ wielu budżetów cząstkowych. Budżet wiodący składa się z dwóch podstawowych części, a mianowicie:
budżetu operacyjnego;
budżetu finansowego.
Budżet operacyjny obejmuje prognozowanie dotyczące podstawowej działalności jednostki gospodarczej, czyli: sprzedaży, produkcji, gospodarki zapasami i kończy się planowanym rachunkiem zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego.
Budżet finansowy prezentuje planowane wpływy i wydatki gotówkowe, uwzględnia działalność inwestycyjną i finansową, a także obejmuje planowane sprawozdanie finansowe określane często jako sprawozdanie finansowe pro forma w postaci planowanego bilansu, planowanego rachunku zysków i strat na poziomie wyniku finansowego netto oraz planowanego rachunku przepływów pieniężnych.
Budżet operacyjny i budżet finansowy składają się z szeregu budżetów cząstkowych. Szczegółowe powiązania budżetów cząstkowych w ramach budżetu wiodącego przedstawia schemat 1.
Schemat 1
Jak wynika z powyższego schematu, budżet operacyjny w jednostkach produkcyjnych obejmuje następujące budżety cząstkowe:
budżet sprzedaży,
budżet produkcji,
budżet materiałów bezpośrednich (budżet kosztów i zakupów materiałów),
budżet robocizny bezpośredniej,
budżet pośrednich kosztów produkcji,
budżet kosztów ogólnego zarządu i sprzedaży,
budżet zapasów końcowych wyrobów gotowych,
budżet kosztów sprzedanych wyrobów,
planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego.
W ramach budżetu finansowego występują:
budżet środków pieniężnych,
budżet nakładów kapitałowych,
planowany bilans,
planowany rachunek przepływów pieniężnych,
planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku działalności (wynik operacyjny skorygowany o planowane przychody i koszty finansowe oraz obciążenia podatkowe).
Metody tworzenia budżetu wiodącego
Zanim w jednostce rozpocznie się proces opracowywania budżetów w ramach poszczególnych komórek organizacyjnych, należy wybrać metodę tworzenia budżetu i poinformować o jej zasadach kierowników odpowiedzialnych za poszczególne budżety. Uczestnicy procesu budżetowania mają do dyspozycji różne metody dotyczące m. in. czasu trwania i częstotliwości procesu budżetowego, sposobu estymacji danych do budżetu, zakresu uczestnictwa w procesie tworzenia, implementacji i kontroli budżetu.
Biorąc pod uwagę częstotliwość tworzenia budżetu, możliwe jest zastosowanie:
budżetowania kroczącego,
budżetowania konwencjonalnego.
Konwencjonalne podejście do budżetowania w przedsiębiorstwie zakłada przygotowywanie budżetu wiodącego na okres jednego roku (z reguły jest to rok fiskalny). Tworzenie budżetu na kolejny rok rozpoczyna się kilka miesięcy przed końcem danego roku. Tworzony jest budżet na cztery kwartały nadchodzącego roku, przy czym w praktyce budżet na pierwszy kwartał jest dzielony na miesiące, a nawet dekady. Po upływie pierwszego kwartału budżety na następne trzy kwartały są uzupełniane o nowe informacje i sukcesywnie uszczegóławiane.
Budżetowanie kroczące polega na opracowywaniu budżetów w taki sposób, aby obejmowały one niezmiennie okres 12 miesięcy. Zakładając, że budżet obejmuje okres od 1 października 2007 roku do 30 września 2008 roku, a więc 12 kolejnych miesięcy, to po upływie października nowy budżet będzie obejmował okres od 1 listopada 2007 roku do 31 października 2008 roku - też 12 miesięcy. Proces kroczącego budżetowania powoduje ciągłe tworzenie budżetu i dodawanie nowych okresów budżetowych. W każdym dowolnym momencie można stwierdzić, że kadra zarządzająca pracuje nad realizacją pierwszego okresu w ramach dwunastomiesięcznego budżetu. W literaturze podkreśla się fakt, że budżet kroczący jest mniej sporadyczny i mniej chaotyczny niż budżet konwencjonalny, a menedżerowie są zaangażowani w budżetowanie nie raz w roku, lecz uczestniczą w tym procesie w sposób ciągły.
Do głównych zalet budżetowania kroczącego zalicza się:
obniżenie stopnia niepewności, bowiem w zmieniającym się otoczeniu gospodarczym, zwłaszcza makroekonomicznym i prawnym (inflacja, podatki, cła itp.) budżet kroczący jest bardziej efektywny i daje poczucie bezpieczeństwa,
oparcie procesu planowania i kontroli na ostatnim, realistycznym budżecie, a nie na założeniach budżetu przygotowywanego raz na rok,
objęcie projekcją dłuższego okresu niż w przypadku budżetu przygotowywanego metodą konwencjonalną.
Wśród wad budżetowania kroczącego wymienia się:
angażowanie większej ilości czasu i środków ze względu na częstotliwość przygotowywania budżetu,
możliwość znużenia kierownictwa ciągłym tworzeniem budżetów,
aktualizację standardów kosztów i cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych, która przyczynia się do różnej wyceny zapasów i różnych wartości odchyleń; problem ten jest szczególnie dotkliwie odczuwalny w przedsiębiorstwach wytwarzających szeroki asortyment wyrobów gotowych.
Ze względu na podstawę przyjętą do estymacji wielkości budżetowych można mówić o:
budżetowaniu przyrostowym,
budżetowaniu „od zera”,
Ze względu na zakres uczestnictwa pracowników proces tworzenia budżetu wiodącego może przyjmować formę:
budżetowania odgórnego,
budżetowania partycypacyjnego.
Przepływ informacji oraz zakres kompetencji i obowiązków uczestników procesu budżetowania
3
5