wykład z 9.12:

o         
         Zasady przeprowadzenia kompetencyjnych rozmów kwalifikacyjnych: 
o       typy rozmów: biograficzna, zorientowana na przeszłość/przyszłość 
o       rozmowy ustrukturyzowane i nieustrukturyzowane (różna wartość w procesie selekcji) 
o       unikanie tendencyjności rozmów (szkolenia pod kątem gromadzenia i oceny informacji, jasno określone cele rozmowy, notowanie informacji)


         Jak przygotować się do przeprowadzenia rozmowy? 
o       przygotuj kandydata (rozluźnij atmosferę) 
o       przygotuj prowadzącego (przeczytaj życiorys, podania, opis stanowiska pracy, przygotuj pytania) 
o       słuchaj aktywnie 
o       odczytuj sygnały niewerbalne 
o       sporządzaj notatki 
o       oceń rozmowę


         Jakich pytań unikamy? 
o       kto będzie opiekował się dziećmi? 
o       czy planuje Pani mieć więcej dzieci? 
o       czy niepełnosprawność nie będzie Panu przeszkadzała w pracy?


         Przydatne pytania: 
o       najistotniejsze aspekty Pana obecnej pracy to???? 
o       problemy skutecznie rozwiązane w pracy to???. 
o       co Pana interesuje w obecnej pracy? 
o       czego nauczył się Pan w dotychczasowej pracy?


         Ocena zintegrowana: 
o       zalety: duża wiarygodność, możliwość wykorzystania w procesie ZZL, pozytywna reakcja kandydatów; wiarygodność zwiększa się, gdy: wśród ocenianych jest więcej kobiet niż mężczyzn, program obejmuje wiele ćwiczeń, osoby oceniające nie są menedżerami, lecz psychologami, stosowana jest zasada partnerskiej oceny 
o       wady: wysokie koszty, konieczność przygotowania osób oceniających 
         Człowiek czy równania matematyczne? 

Bardziej efektywne jest równanie. Metody statystyczne są mniej zawodne niż człowiek, więc warto stworzyć model podejmowania decyzji w procesie doboru kadr. 
         Bariery utrudniające przetwarzanie informacji: 
o       brak koncentracji 
o       stereotypy 
o       uprzedzenia 
o       efekt aureoli 
o       efekt diabelski 
o       efekt pierwszej i ostatniej wiadomości 
o       brak obiektywizmu i błędne określenie przyczyn


POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW (dobór kadry menedżerskiej) 
Wyzwanie dla funkcji personalnej: 

      pozyskiwać pracowników właściwego formatu, którzy poradzą sobie ze złożonymi problemami 

      dobór kadr w znacznej mierze rzutuje na poziom realizacji innych funkcji w organizacji 

      jest to platforma, na której firma buduje swój wizerunek względem otoczenia zewnętrznego i pracowników (klientów wewnętrznych) 
Przedsiębiorstwo powinno dbać o utrzymanie konkurencyjności na rynku pracy, przyciągać i zatrzymywać wysokiej jakości pracowników. 
Wyniki badań dowodzą, że niepowodzenia w zarządzaniu kadrami mają swoje źródło w nieprawidłowo przeprowadzonej rekrutacji i selekcji. 
  
  
Źródła rekrutacji menedżerów: 
         wewnętrzne: 
o       potrzeba wcześniejszego wyselekcjonowania i przygotowania kandydatów 
o       czasochłonne i ryzykowne przedsięwzięcie 
o       efekt domina (nieunikniona rekrutacja na zwolnione stanowisko)


         zewnętrzne: 
o       ryzyko komety kadrowej (nowy szef ściąga znajomych, z którymi zetknął się w swojej karierze i oferuje im wysokie stanowiska) 
o       długi czas adaptacji 
o       trudności w rozpoznaniu kwalifikacji nawet przy kilkuetapowej selekcji


Strategia selekcyjna: 
        play off (bieg przez płotki) ??? po każdym etapie selekcyjnym jest eliminowana grupa najsłabszych aplikantów 
        kompensacyjna ??? decyzje podejmuje się w stosunku do całej grupy kandydatów po przejściu wszystkich szczebli selekcyjnych 
        hybrydowa ??? kombinacja wymienionych wyżej strategii, zapewnia kompleksowość i precyzję w ocenie predyspozycji kandydata 
Kryteria selekcji menedżerów do firm międzynarodowych: 
         doświadczenie na stanowisku kierowniczym 
         wykształcenie 
         znajomość języków obcych 
         wiedza z zakresu biznesu 
         doświadczenie w firmie zagranicznej 
         wrażliwość na odmienność kulturową 
         umiejętność zarządzania zespołem wielokulturowym 
         zdolność komunikacji, kreatywność, ambicje


Narzędzia selekcji do weryfikacji kandydatów na menedżera: 
      dokumenty aplikacyjne (CV, list motywacyjny) 
      wywiad bezpośredni, wywiad pogłębiony 
      assessment center 
      testy psychologiczne 
      referencje 
      grafologia 
      symulacja pracy 
      testy zdolności 
      testy osobowości 
MODELE KULTUROWE W PROCESIE POZYSKIWANIA MENEDŻERÓW 
     w zarządzaniu międzynarodowym ważną rolę odgrywa zrozumienie i świadomość różnic kulturowych 
     różnice scharakteryzowano opierając się na podziale na ???triadę zarządzania??? (Azja, USA, Europa) 
Model azjatycki: 
      obejmuje kulturę japońską, koreańską, chińską (wspólny fundament religijno-kulturowy) 
      zasadniczy wyróżnik zarządzania: orientacja na człowieka, praca w grupie, postawy pro firmowe 
      zarządzanie kadrami opiera się na: szacunku wobec starszych, doświadczonych, długookresowym zatrudnieniu w jednej firmie 
      wysoko oceniane jest wykształcenie 
      istotne wartości: kolektywizm, rytuał społeczny, harmonia, wiara w to, że człowiek z natury jest dobry 
Model amerykański: 
      mocna orientacja na sukces osobisty, pragmatyzm, skłonność do konkurowania, podejmowania ryzyka, autonomii, niezależności, samorealizacji, wiary we własne możliwości 
      wysoki stopień identyfikacji z pracą, a nie z przedsiębiorstwem (postawa gracza pracującego dla firmy, dopóki uważa to za korzystne), niski stopień lojalności wobec firmy 
      preferowany jest człowiek czynu, energiczny, zorientowany na wynik 
      działanie bazuje na ciężkiej pracy, umiejętnościach i rywalizacji


Model europejski: 
      mieszanina kultur i języków 
      współistnienie różnorodnych historii 
      pragmatyzm, humanizm, racjonalizm 
      integracja różnorodności w zarządzaniu 
      odpowiedzialność społeczna 
      wewnętrzne negocjacje 
      nastawienie do ludzi 
      wrażliwość na zmiany 
      poszanowanie wartości środowiska 
Pozyskiwanie kadry kierowniczej w krajach japońskich: 
      rekrutacja: dominuje awans wewnętrzny, ogłoszenia wewnętrzne oraz korzystanie z własnej bazy 
      selekcja: znajomość języków obcych, doświadczenie, kreatywność, inicjatywa , wykształcenie 
      techniki selekcyjne: analiza dokumentacji, symulacje pracy, wywiad, teksty metodyczne, referencje 
Pozyskiwanie kadry kierowniczej w firmach amerykańskich: 
      rekrutacja wewnętrzna: awans; na najważniejsze stanowiska awansuje się pracowników firmy, korzystając z bazy kandydatów 
      korzystając z rekrutacji zewnętrznej umieszcza się ogłoszenia w prasie, organizuje staże studenckie, zleca rekrutację firmom  zewnętrznym 
      kryteria selekcji: zdolność komunikowania się, kreatywność, inicjatywa 
      techniki selekcji: analiza dokumentacji, wywiad, symulacja pracy, testy, referencje 
  
Pozyskiwanie kadry kierowniczej w krajach niemieckich: 
      rekrutacja: awans własnych pracowników, korzystanie z bazy highpotentials, ogłoszenia wewnątrz firmy 
      często korzysta się z usług head hunterów i ogłoszeń w prasie 
      kryteria selekcji: doświadczenie, znajomość języków, wykształcenie i inicjatywa, zdolność komunikowania się 
      ważnym kryterium jest osobowość kandydata 
      techniki selekcji: wywiad, analiza dokumentacji, AC, referencje, testy psychologiczne 
Dobór na kluczowe stanowiska w Polsce: 
      techniki selekcyjne: rozmowa kwalifikacyjna, aplikacje (podania), testy osobowości i referencje 
      należy wzbogacić techniki doboru kadry menedżerskiej i sformułować wymagania wobec tej grupy pracowników (skromne techniki oceniania, małe pole wyboru) 
      niski poziom znajomości problematyki wielokulturowości w organizacjach międzynarodowych

wykłąd ostatni - 6.01:

ROZWÓJ PRACOWNIKÓW: 
         rozwój ścieżek kariery 
         szkolenia: 
o       podnoszą wartość kapitału ludzkiego 
o       poprawiają atmosferę w miejscu pracy 
o       podnosi ilość i jakość pracy


PROJEKT SZKOLENIA 
1.      Cel szkolenia: określenie celu, który powinien być precyzyjny oraz sprawdzalny (będzie można ocenić jego wykonanie. 
2.      Określenie programu szkolenia, czyli określenie co trzeba zrobić, aby pracownik mógł osiągnąć cel. 
3.      Czas i miejsce szkolenia (co? gdzie? kiedy?) 
a.    szkolenie trzystanowiskowe (kasy w supermarketach) 
b.    szkolenie wyjazdowe 
c.    szkolenie w miejscu pracy 
4.      Ocena szkoleń (jak oceniać?) 
a.     model Donalda Kirkpatricka: 
                                                              I.     ocenianie wrażeń tuż po szkoleniu (pierwszy odbiór szkolenia) za pomocą ankiet, kwestionariuszy, pytań 
                                                           II.     ocena wiedzy 
                                                         III.     jaka zmiana nastąpiła w ZACHOWANIU (skargi, tajemniczy klient, obserwacje) 
                                                        IV.     mierzenie efektywności szkoleń (wyniki do poniesionych nakładów na szkolenie) 

ŚCIEŻKI KARIERY 
         stadia rozwoju kariery: 
o       wyrywanie korzeni (16-22) 
o       prowizoryczna dorosłość (22-29) 
o       przemiana lat trzydziestych (29-32) 
o       zakorzenienie się w życiu (32-39) 
o       przemiana lat czterdziestych (39-42) 
o       ponowna stabilizacja i rozkwit (42-50) 
o       dojrzewanie (50 lat i więcej) ??? najwięcej do osiągnięcia 
         typy osobowości i odpowiadające im rodzaje karier: 
o       realistyczny ??? leśnictwo, rolnictwo, policja 
o       badawczy ??? biologia, inżynieria, matematyka 
o       artystyczny ??? sztuka, muzyka, architektura wnętrz, reklama 
o       społeczny ??? psychologia, edukacja, praca urzędnicza 
o       przedsiębiorczy ??? prawo, handel, dziennikarstwo 
o       konwencjonalny ??? finanse, bibliotekoznawstwo, sekretarka, wojsko 
         orientacje wobec kariery: 
o       pokolenie X (urodzeni w latach 60. 70. I na początku lat 80.; inne nastawienie do pracy niż urodzeni w latach 90. I więcej)
o       pokolenie y (urodzeni w latach 90., ewentualnie także koniec lat 80.; nieskażeni komunizmem) 

NOWA KARIERA(Y) 
        złożoność, czyli różne opcje kariery 
        umiejętność wykorzystania szans pojawiających się  w otoczeniu 
        kariera jest dynamiczna (brak wyraźnych granic pomiędzy fazami) 
o       kariera zawodowa ??? ciąg zajmowanych kolejno stanowisk; ???cykl życia??? pracownika w organizacji: 
     faza początkowa, wczesna (wdrożenie do pracy, adaptacja zawodowa i społeczna) 
     faza wzrostu i dojrzałości, właściwa (rozwój i utrwalenie wiedzy, doświadczenia) 
     faza spadku, późna (kurczenie się możliwości rozwojowych) 
o       kariera ???niejedno ma imię???: 
     w górę 
     w dół

obniżenie wymagań pracy na nowym stanowisku, węższe kompetencje; jest to propozycja: 
- łagodnego przechodzenia na emeryturę
- odpoczynku (propozycja dla pracowników zmęczonych szybkim przechodzeniem z firmy do firmy i dużą intensywnością pracy lub dla poszukujących samorealizacji poza pracą zawodową)


     w miejscu (stagnacja rozwoju zawodowego)

zjawisko najczęściej dotykające pracowników w średnim wieku z kilkunastoletnim stażem pracy


       objawy: 
    spadek wydajności 
    niekorzystne stany psychiczne 
    brak awansów 
    znudzenie i brak interesujących wyzwań 
    napięcie związane z poczuciem wyczerpania się możliwości awansu


       spirala reakcji: 
    pracownik przestaje awansować (pojawiają się lepiej wykształceni, uzdolnieni) 
    poczucie dyskomfortu i rozżalenia (obwinia się za przegraną) 
    strategia ???defensywna??? (ograniczenie aktywności, brak pomysłów) 
    pogorszenie efektów pracy (negatywna ocena zwierzchników, jako wynik strategii) 
    zniechęcenie (przeniesienie aktywności do życia prywatnego) 
    marginalizacja (???przedwczesna emerytura???)


       jak przeciwdziałać stagnacji? ??? środki zaradcze 
    tworzenie innych niż awans możliwości odzyskiwania poczucia wartości 
    poszukiwanie nowych motywatorów, sprawienie, że pracownik nadal czuje się potrzebny, jest dostrzegany 
    eksponowanie związku pracownika z firmą, np.: poprzez zaproszenie na zebranie zarządu 
    przydział nowych zadań 
    wprowadzenie elementów współzawodnictwa 
    właściwie dobrany program doskonalenia zawodowego 
    przesunięcie na równorzędne stanowisko w nowym otoczeniu


       optymalny model zarządzania karierą


       mity o rozwoju kariery: 
    zawsze znajdzie się na górze miejsce dla jeszcze jednej osoby 
    z dobrych podwładnych są dobrzy przełożeni 
    osiągnięcia to wynik ciężkiej pracy 
  

---