Ćwiczenia 14/10/2009

Rozwój gospodarczy i specjalizacja

Wynikiem zwiększonego nacisku na efektywność produkcji jest jej specjalizacja, dzięki której można osiągnąć obniżkę kosztów, a co za tym idzie zmniejszenie cen. Jednak specjalizacja nie może następować w sposób nieograniczony. Organizacja nie może korzystać ze specjalizacji w większym stopniu, jeżeli nie jest w stanie sprzedać „efektów” tej specjalizacji tj. dodatkowej produkcji, swoim klientom. Dodatkowa produkcja nie będzie miała wartości ekonomicznej dopóty, dopóki producent nie będzie w stanie przemieścić jej z miejsc, w których występuje nadwyżka do miejsc, w których występuje popyt. Logistyka przyczynia się zatem do rozwoju gospodarczego, ponieważ pozwala firmom wykorzystać przewagę kosztów komparatywnych w produkcji dóbr i usług dzięki sprawnemu dostarczaniu towarów na rynek zbytu.

Różnorodność dóbr

Skutkiem oddziaływania logistyki jest również liczba i różnorodność dóbr udostępnianych klientom zlokalizowanym w rejonach odległych od miejsc ich produkcji. Zaspokojenie popytu w dużym stopniu zależy od efektywnego realizowania przez wszystkie firmy przemieszczania i składowania. Warunkiem szybkiej reakcji na potrzeby klienta jest posiadanie odpowiedniej sieci składów.

Ceny

Działania logistyczne zwiększają rozmiary rynków zarówno w aspekcie czasowym jak i przestrzennym. Transportowane towary mogą być zatem sprzedawane po cenach niższych niż towary produkowane i sprzedawane w tym samym miejscu. Wysokie korzyści wynikające ze skali produkcji i z logistycznych relacji trade-offs pozwalają firmom obniżyć ceny ich produktów.

Wartość gruntów

Polepszenie infrastruktury logistycznej np. budowa nowej autostrady, czy modernizacja istniejącej może spowodować wzrost cen gruntów w jej pobliżu z uwagi na większą dostępność do innych terenów. Okolice, w których krzyżują się nowe drogi bardzo często przyciągają inwestorów lokujących tam obiekty produkcyjne i magazynowe.

Logistyka w firmie: wymiar makroekonomiczny

W mikro-otoczeniu logistyki na pierwszy plan wysuwają się zależności między logistyką, a innymi obszarami funkcjonalnymi firmy - marketingiem, produkcją / działalnością podstawową, finansami księgowością itp.

Związek logistyki z działalnością podstawową / produkcją

Sprzężenie zarządzania logistycznego i zarządzania produkcją ma miejsce w przypadku podejmowania decyzji o długości serii produkcji. Panuje przekonanie, że efektywność produkcji można osiągnąć dzięki wytwarzaniu długich serii z nielicznymi przestawieniami lub zmianami linii produkcyjnej. Takie postępowanie może jednak prowadzić do nagromadzenia nadmiernych zapasów pewnych wyrobów gotowych i ograniczonej podaży innych.

W wielu gałęziach przemysłu preferuje się krótsze serie produkcji oraz prowadzi działania skracające czas i obniżające koszty przestawiania linii produkcyjnych. Istnieje obecnie tendencja do tworzenia systemów produkcyjnych i logistycznych przez które produkt jest „ciągnięty” w reakcji na popyt, a na „pchany” zanim popyt zostanie zgłoszony. Związek między logistyką i produkcją występuje również w przypadku sezonowości popytu. Dokładna znajomość wielkości takiego popytu nie zawsze jest możliwa. W celu utrzymania niskiego poziomu kosztów, uniknięcia pracy w nadgodzinach i w pośpiechu, a także w celu realizacji planów sprzedaży, kierownicy zwykle planują produkcję ze znacznym wyprzedzeniem sezonu i w maksymalnych ilościach. produkcja z wyprzedzeniem może być jednak nieracjonalna ekonomicznie ze względu na koszty utrzymania zapasów. Logistyka i produkcja mają również związek z zaopatrzeniem, ponieważ kioerownik ds. logistyki jest odpowiedzialny za przyjmowanie i składowanie surowców zasilających linię produkcyjną.

Niedobór lub wyczerpanie się zapasów może spowodować zamknięcie obiektu produkcyjnego lub wzrost kosztów produkcji.

Czynnością odzwierciedlającą związek między logistyką, a działalnością podstawową jest pakowanie. Z logistycznego punktu widzenia głównym celem opakowań jest ochrona produktów przed uszkodzeniem, różni się zatem wyraźnie od funkcji spełnianych przez nie z marketingowego czy promocyjnego punktu widzenia. Związek między logistyką, a działalnością podstawową staje się coraz ważniejszy w obliczu zwiększonego zainteresowania firm możliwością zaopatrywania się w surowce i inne środku do produkcji ze źródeł zagranicznych. Obecnie wiele firm angażuje obcych producentów do produkcji lub montażu niektórych lub wszystkich produktów.

Ćwiczenia 21/10/2009 r.

Infrastruktura transportu wewnętrznego

Wózki transportowe - środki transportu wewnętrznego o ograniczonym zasięgu i ruchu przerywanym, służące do transportu ładunków. W zależności od sposobu działania rozróżnia się następujące typy wózków jezdniowych napędzanych:

• platformowe naładowne

• podnoszące (unoszące, podnośnikowe)

• ciągnikowe

• pchające

• specjalizowane

Wózki podnośnikowe - są to środki transportu wewnętrznego posiadają widły, platformę lub inne urządzenie do manipulowania ładunkami, przystosowane do transportu i podnoszenia ładunku na dowolną wysokość, w granicach określonych ich konstrukcją. Ze względu na sposób obsługi możemy wyróżnić wózki podnośnikowe:

• prowadzone, obsługiwane za pomocą dyszla przez operatora pieszego bądź jadącego na podeście wózka

• obsługiwane przez operatora jadącego na wózku w pozycji stojącej lub siedzącej

• kompletacyjne, w których platforma operatora podnoszona jest wraz z widłami lub platformą w celu umożliwienia operatorowi czynności kompletacyjnych.

Na dobór parametrów środków transportu wewnętrznego i ich liczbę ma wpływ wiele czynników , do których należy zaliczyć:

• właściwości jednostkowe ładunkowych, które będą podlegały przemieszczaniu (postać, kształt, wymiary masa itp.)

• program produkcji i/lub magazynowania przedsiębiorstwa, z którego wynika wielkość produkcji, fizyczna postać przemieszczanych jednostek i ich obrót w procesie magazynowania

• przyjęte procesy technologiczne produkcji i/lub magazynowania (wydajność stanowisk i linii produkcyjnych, wielkość przyjęć oraz wydań)

Odpowiedni dobór parametrów urządzeń ma istotny wpływ na prawidłową realizację procesów oraz bezpieczeństwo pracy. Każdy przypadek ustalania niezbędnych środków transportowych i ich parametrów oraz liczby, wymaga indywidualnego rozpatrzenia.

Dobór środków transportowych o konkrektnych parametrach musi uwzględniać warunki ekonomiczne oraz zasoby posiadane przez przedsiębiorstwo. Przykład może stanowić dobór wózków podnośnikowych, napędzanych, widłowych do realizacji przemieszczeń ładunków w procesach magazynowych.

Podstawowe dla nich wymagania, to:

• udźwig, który powinien być większy lub równy masie najcięższych przemieszczanych jednostek

• wysokość podnoszenia, która powinna być wyższa od najwyżej położonego poziomu składowania

• wysokość wózka, powinna być dostosowana do wysokości pomieszczeń, po których będzie się on poruszał.

• Prędkość jazdy, dostosowana do dróg, po których będzie się on poruszał

Inne właściwości wózków dobiera się według indywidualnych potrzeb przedsiębiorstwa. Liczbę wózków niezbędnych do realizacji procesu obliczyć można metodą uproszczoną polegającą na uwzględnieniu średniego cyklu czasu pracy wózka na który składają się czasy:

pobrania ładunku t₁ [s]

przemieszczenia ładunku t₂ [s] ( = S/V)

odstawienia ładunku we wskazanym miejscu t₃ [s]

powrót do miejsca pobrania t₄ [s]

Zatem, średni czas cyklu pracy wózka (t_C) wyraża się wzorem

t_C = t₁ + t₂ + t₃ + t₄ [s]

Obliczenie liczby wózków (n) dokonuje się z zależności

n = R / T * β

R^D - dobowy czas pracy wózka [s]

T^D - dobowy czas pracy magazynu [s]

β - czynnik wykorzystania czasu pracy ( = T1 / T07 *100%)

Dobowy czas pracy środka transportu można obliczyć

R = P^D * t / q [s]

P^D - Liczba jednostek ładunkowych obsługiwanych w ciągu [szt.]

q - liczba jednocześnie obsługiwanych jednostek ładunkowych

Ćwiczenia 28/10/2009

Parametry frontów przeładunkowych uzależnione są głównie od rodzaju:

• przyjętej technologii prac przeładunkowych

• obsługiwanych środków transportu zewnętrznego

• środków transportu wykorzystanych do prac przeładunkowych

• parametrów przemieszczanych ładunków (jednostek ładunkowych)

Istotnymi parametrami frontów przeładunkowych są:

• liczba stanowisk przeładunkowych

• odległość między stanowiskami

wpływ na liczbę stanowisk przeładunkowych mają:

• liczba obsługiwanych środków transportu zewnętrznego

• ładowność obsługiwanych środków transportu zewnętrznego

• średni czas obsługi

• chronometraż przyjazdów i odjazdów

• zmienna struktura dostaw i wydań dla branż sezonowych

Liczbę stanowisk przeładunkowych obliczyć można metodą uproszczoną, polegającą na uśrednieniu:

• liczby środków transportu zewnętrznego obsługiwanych na najliczniejszej zmianie, na którą wpływ wywiera:

• wielkość przyjęć/wydań

• nierównomierność przyjęć/wydań

• rzeczywiste wykorzystanie ładowności środka transportu

• czas postoju jednego środka transportu na stanowisku przeładunkowym

Liczbę stanowisk przeładunkowych (n_dok), obliczyć można z zależności:

n_dok = t_z/ t_mag [szt.]

gdzie:

t_z - łączny czas postoju środków transportu zewnętrznego obsługiwanych na najliczniejszej zmianie

t_z = n_{pz *} t [s]

t_mag = nominalny czas magazynu w ciągu jednej zmiany

n_pz = liczba środków transportu zewnętrznego obsługiwanych na najliczniejszej zmianie [szt.]

t - średni czas postoju jednego środka transportu zewnętrznego na stanowisku przeładunkowym [s]

średni czas postoju jednego środka transportu zewnętrznego na stanowisku przeładunkowym (t), można obliczyć jako:

t = t₁ + t₂+ t₃ + t₄ + t₅ +₆ [s]

t₁ - średni czas na wykonanie czynności przeładunkowych [s]

t₂ - średni czas na manewrowanie pojazdem [s]

t₃ - średni czas na zamocowanie / odczepienie ładunku [s]

t₄ - średni czas obsługi skrzyni ładunkowej pojazdu (otwarcie / zamknięcie drzwi, otwarcie / zamknięcie burty, zdjęcie / założenie plandeki) [s]

t5 - czas zaczepienie / odczepienia np. naczepy [s]

t6 - średni czas wykonania czynności zdawczo - odbiorczych [s]

Na podstawie ustalonej liczby stanowisk, obliczyć można długość frontu przeładunkowego (L_fr)

L_fr = Σn_{dok *} (L_t + l'_t) - l'_t [m]

l_t - długość lub szerokość podstawionego środka transportu (w zależności czy front jest boczny czy czołowy) [m]

l'_t - odległość między podstawionymi środkami transportu [m]

Ćwiczenia 4/11/2009

Prognozowanie popytu przy wykorzystaniu modeli adaptacyjnych

Podstawowy model adaptacyjny (R. G. Browna) można zapisać następująco

ŷ_t+T = α _* y_t + (1 - α) _* ŷ_t gdzie 0<α<1 gdzie:

ŷ - prognoza popytu

t+T - okres prognozowany (przyjęcie T = 1 oznacza, że prognozujemy na najbliższy okres)

t - poprzedni okres jednostkowy (dzień, tydzień, dekada)

α - parametr wyrównania wykładniczego

y - popyt

Równanie to należy odczytywać w sposób następujący: prognoza popytu na dany towar w okresie t+T jest równa sumie części ostatnio zaobserwowanego popytu i części prognozy za miniony okres.

O tym, w jakim stopniu faktyczny popyt i jego prognoza partycypują w nowej prognozie, decyduje wartość przyjęta dla parametru α. Model powyższy jest tzw. jedno-parametrowym modelem wyrównania wykładniczego Browna. Charakteryzuje się on minimalnym zapotrzebowaniem informacyjnym ponieważ do sporządzenia nowej prognozy wystarczą dwie dane:

zarejestrowana poprzednio prognoza

ostatnia faktyczna wielkość zmiennej prognozy

s² = Σ(y_t - ŷ_t)² / t - 1

s² - błąd średniokwadratowy (wariancja)

Standardowy błąd prognozy odchylenie standardowe wyraża się poprzez s.

ćwiczenia 18/11/2009

Planowanie potrzeb materiałowych

Przykład systemu MRP:

Firma produkuje minutniki do gotowania jajek. Zgodnie z głównym harmonogramem produkcji powinna dostarczyć klientowi 1 gotowy minutnik za 8 tygodni.

Zapotrzebowanie materiałowe brutto na 1 minutnik obejmuje:

• 2 końcówki

• 1 bańkę

• 3 podstawki

• 1 kg piasku

Przed zmontowaniem wyrobu firma musi wsypać piasek do bańki.

W praktyce planowanie potrzeb materiałowych jest wyjątkowo przydatne w planowaniu i konstrukcji procesu zamawiania i przyjmowania. Bardzo duże liczby części i produktów jest wzajemnie ze sobą powiązanych w procesie materiałowym i produkcyjnym.

Komputery są najistotniejsze bo szybko liczą i muszą być dobre.

Po ustaleniu głównego harmonogramu produkcyjnego programujemy plan potrzeb materiałowych i opracowujemy harmonogram zasobów i ich dostaw.

MRP - system push - generacja materiałów potrzebnych do montażu i produkcji określa liczbę wyrobów gotowych. Podstawą jest rzeczywisty popyt.

System MRP może szybko reagować na zmiany popytu na wyroby gotowe.

Zalety:

• Dążenie do utrzymania zapasu bezpieczeństwa na pożądanym poziomie oraz minimalizacja eliminacji zapasów tam gdzie możliwe.

• Określenie produkcji i potrzeb właściwych dostaw, zanim zdążą się one pojawić. Możliwość podjęcia działań korygujących.

• Opracowanie harmonogramu produkcyjnego na podstawie faktycznego oraz prognozowanego popytu na produkty końcowe

• Koordynacja czynności związanych z zamówieniem materiałów we wszystkich miejscach systemu logistycznego.

• Przydatność w przypadku produkcji w partiach, produkcji przerywanej lub montażowej.

Wady:

• Wdrążenie systemu wymaga szybkich komputerów, trudności we wprowadzaniu zmian w funkcjonowanie systemu.

• Koszty zamówień i koszty transportu mogą rosnąć w miarę obniżenia poziomu zapasów i wprowadza system zamówień mniejszych ilości produktów, wtedy gdy są one potrzebne

• Systemy nie są tak wrażliwe na krótkookresowe wahania popytu jak metody oparte na koncepcji punktowa. Zamówienia jednak nie wymagają utrzymania wysokich zapasów

• Są zbyt złożone i często nie funkcjonują zgodnie z oczekiwaniami

Ćwiczenia 25/11/2009

Logistyczna analiza gospodarowania materiałami w procesie produkcji przedsiębiorstwa

Analiza wykorzystania materiałów w produkcji

Wykorzystanie materiałów w produkcji w dużej mierze zależne jest od organizacji i zarządzania procesem produkcji. Do najważniejszych metod sterowania przepływami produkcji należy zaliczyć zarządzanie według:

• taktu produkcji

• okresu powtarzalności produkcji

• programu i zapasów

• poziomu minimum - maksimum zapasów

• poziomu zapasu krytycznego

• wyprzedzeń

Wybór odpowiedniej metody pozwala na optymalizację zużycia materiałów, której można dokonać stosując następujące wskaźniki:

Wskaźnik technologicznego wykorzystania materiału (W_t)

W_t = m_zN / m_zB

m_zN - masa zużytych materiałów netto [kg]

m_zB - masa zużytych materiałów brutto (całkowita) [kg]

Wskaźnik uzysku (W_u)

W_u = P /m_zB

P - ilość wyprodukowanych wyrobów

Wskaźnik strat i odpadów produkcyjnych (W_s)

W_s = m_SO / N_t

m_SO - masa strat i odpadów [kg]

N_t - masa materiałów według normy technicznej [kg]

Ocena wykorzystania materiałów w produkcji dotyczy sfery technologicznego przygotowania całego procesu wytwórczego wyrobu gotowego

Analiza materiałochłonności produkcji

Badanie materiałochłonności pozwala ocenić wielkość nakładów materiałowych, poniesionych na wytworzenie jednego wyrobu gotowego lub całej produkcji przedsiębiorstwa. W zależności od potrzeb można ją ocenić, wykorzystując wskaźniki:

• ilościowe

• wartościowe

• mieszane (ilościowo - wartościowe)

Zadaniem logistyki jest obniżenie materiałochłonności, przy zachowaniu właściwej jakości wytwarzanego produktu.

Wskaźnik materiałochłonności produkcji - ilościowy (W_i)

W_i = m_zB/P

Wskaźnik materiałochłonności produkcji - ilościowo-wartościowy (W_i-w)

W_i-w = m_zb / P_w [kg/zł]

P_w - wartość produkcji

Wskaźnik materiałochłonności produkcji - wartościowy (W_w)

W_w = K_m / P_w

K_m - Koszty materiałowe produkcji [zł]

Wskaźnik wadliwości materiałów (W_m)

W_m = m_ZJ / m_p

m_ZJ - masa materiałów wycofanych z procesu produkcyjnego na skutek złej jakości [kg]

m_p - masa materiałów dostarczanych do produkcji [kg]

Wskaźnik materiałochłonności końcowej (W_mk)

W_mk = Δk_m / Δu_w

Δk_m - odchylenie wielkości kosztów materiałowych w stosunku do rozwiązania bazowego

ΔU_w - odchylenie wartości użytkowej wyrobów gotowych w stosunku do rozwiązania bazowego [zł]

Analiza produktywności materiałów

Produktywność materiałów (R) można określić z zależności:

R = E_s / K_m

E_s - wartość sprzedaży netto [zł]

Proszę przeanalizować efektywność gospodarowania materiałami pod względem procesów produkcji w przedsiębiorstwie obliczając odpowiednie wskaźniki oraz dokonując ich interpretacji. W obliczeniach proszę wykorzystać następujące dane:

masa netto zużytych materiałów - 25 t (m_zN)

masa brutto zużytych materiałów - 32 t (m_zB)

masa zużycia materiałów według normy technicznej - 32 t (M_t)

masa wyprodukowanych wyrobów - 26 t (P)

masa strat i odpadów - 6 t (m_SO)

masa materiałów dostarczonych do produkcji - 33 t (m_p)

masa materiałów wycofanych z procesu produkcyjnego (zła jakość) - 1 t (M_ZJ)

koszty materiałów do produkcji - 200 000 zł (K_m)

wartość produkcji - 360 000 zł (P_w)

wartość sprzedaży netto - 360 000 zł (E_s)

W_t = m_zN / m_zB = 25/32 = 0,78

W_u = P /m_zB = 26/32 = 0,81

W_s = m_SO / N_t = 6/32 = 0,18

W_i = m_zB/P = 32/26 = 1,23

W_i-w = m_zb / P_w = 32 000 / 360 000[kg/zł] = 0,089 [kg / zł]

W_w = K_m / P_w = 200 000 / 360 000 = 0,56

W_m = m_ZJ / m_p = 1/ 32 = 0,031

R = E_s / K_m = 360 000 / 200 000 = 1,8

Ćwiczenia 2/12/2009

Transport

Wybór gałęzi transportu i przewoźnika

Każda z gałęzi transportu oferuje na rynku usługi różniące się jakością oraz ceną. Każdy wybór gałęzi i przewoźnika wiąże się z określonymi korzyściami i niekorzyściami dla użytkownika transportu. Najczęściej wykorzystywane gałęzi transportu:

• kolejowy

• samochodowy

• morski

• wodny śródlądowy

• przesyłowy

• lotniczy

• kombinowany

Menedżer logistyczny stoi przed wyborem nie tylko gałęzi transportu, ale również różnych opcji przewozowych w ramach jednej gałęzi transportu (np. przesyłki całopojazdowe i czy drobne).

Podstawą wyboru jest analiza wpływu, jaki dana gałąź transportu ma na globalne koszty logistyczne, a więc również na ich części składowe, jak np. koszty transportu, koszty utrzymywania zapasów in-transit, koszty zapasów utrzymywanych przez przedsiębiorstwo, koszty realizacji zamówień, koszty opakowania czy koszty „utraconych możliwości sprzedaży”

Zbadanie wpływu wyboru gałęzi transportu na kształtowanie się wysokości poszczególnych z tych kosztów pozwala na wyliczenie globalnych kosztów logistycznych związanych z potencjalnym wykorzystaniem każdej gałęzi transportu przez przedsiębiorstwo, a zatem na podjęcie racjnonalnej decyzji o wyorze gałęzi transportu.

Globalne koszty logistyczne związane z obsługą określonego rynku (z zakładu produkcyjnego do klientów lub centrum dystrybucji)w jednym roku określone są następująco:

K_lg = K_t +K_zd + K_rz + K_zp + K_zb

K_lg - koszty logistyczne

K_t - koszty transportowe

K_zd - koszty zapasów w drodze

K_rz - Koszty składania i realizacji zamówień

K_zp - koszty zapasów utrzymywanych w przedsiębiorstwie

K_zb - Koszty zapasów bezpieczeństwa

K_t = s_{g *} P

s_g - stawka przewozowa w gałęzi X

P - roczny popyt na dany produkt

K_zd = i _* t_{g *} C _* P

i - wskaźnik rocznych kosztów utrzymania zapasów

t_g - czas dostawy produktu gałęzią x (jako ułamek 365 dni)

C - wartość lub cena produktu

K_rz = Z _* P/Q

Z - Koszty składania i realizacji zamówienia

Q - minimalna wielkość przesyłki

K_zp i _* C _* Q/2

K_zb = i _* l _* C _* P

l - liczba dni objętych zapasem (jako ułamek 365 dni)

K_lg = s_{g *} P + i _* t_{g *} C _* P + Z _* P/Q + i _* C _* Q/2 + i _* l _* C _* P

Roczny popyt na produkt - 2 000 000 kg (P)

cena produktu - 5 zł / kg (C)

wskaźnik rocznych kosztów utrzymania zapasów - 30% (i)

koszty składania i realizacji zamówień - 100 zł samochód 200 zł pociąg (Z)

stawka przewozowa 0,055 zł/kg samochód 0,02 zł/kg kolej (s_g)

minimalna wielkość przesyłki 24 000 kg samochód 40 000 kg kolej (Q)

czas dostawy produktu 5 dni samochód 12 dni kolej (t_g)

Liczba dni objętych zapasem 3 dni samochód 6 dni kolej (l)

K_lgs = 0,055*2000000+0,3*5/365*5*2000000+100*2000000/24000+

+0,3*5*24000/2+0,3*3/365*5*2000000 = 202 086,76 zł

K_lgk = 0,02*2000000+0,3*12/365*5*2000000+200*2000000/40000+

+0,3*5*40000/2+0,3*6/365*5*2000000 = 227 945,21 zł

ćwiczenia 9/12/2009

Warianty organizacji procesów dystrybucyjnych

Eliminacje ogniw pośrednich

Współczesne systemy zarządzania logistycznymi procesami dystrybucji (Quick Respone Logistics, Vendor Managment Inventory), powodują zmniejszanie się liczby ogniw pośrednich (magazynów) w kanałach przepływu produktów ze sfery produkcji do sfery konsumpcji. Odnosi się to przede wszystkim do magazynów przedsiębiorstw handlu detalicznego.

Korzyści płynące z takiego postępowania to:

• uproszczenie przepływów materiałowych

• ograniczenie czynności manipulacyjnych

• zmniejszenie niezbędnych powierzchni magazynowych

• obniżenie łącznego poziomu zapasów

• obniżenie kosztów utrzymania zapasów

Relację pomiędzy zmniejszaniem łącznej liczby zapasów wskutek likwidacji pewnej liczby magazynów opisuje prawo pierwiastka kwadratowego

RZ = 1 - (LM_z/LM_p)^1/2 _* 100%

RZ - wielkość redukowanych zapasów

LM_z - liczba magazynów po zredukowaniu

LM_p - liczba pierwotna magazynów

Ośrodki ciążenia zakupów

Istotnym zagadnieniem z punktu widzenia logistyki dystrybucji jest określenie terytorialnego oddziaływania ośrodków handlowych. Do tego celu wykorzystuje się tzw. prawo grawitacyjne detalu Reilly'ego:

„Ośrodki miejskie przyciągają na zakupy klientów ze swego zaplecza stosunku wprost proporcjonalnym do liczby ludności tych miast i odwrotnie proporcjonalnym do kwadratu odległości oddzielającej klientów do centrum tych miast”

Prawo to można zatem opisać zależnością:

Z_A/Z_B = L_A/L_{B *} (S_B/S_A)²

Z_A/Z_B - zakupy w miejscowości A/B

L_A/L_B - liczba ludności w miejscowości A/B

S_A/S_B - odległość z miejscowości C do miejscowości A/B

Korzystając z prawa Reilly'ego można pomiędzy dwoma ośrodkami wyznaczyć granice strefy obojętnej, w której mieszkańcy lub przedsiębiorstwa będą w równym stopniu dokonywać zakupów w obu ośrodkach. Określając granice strefy obojętnej wobec wszystkich znaczniejszych ośrdoków, uzyskujemy terytorialny zasięg oddziaływania (przyciągania) rozpatrywanego rynku.

Zasięg oddziaływania rynku miasta A w kierunku miasta B można opisać zależnością:

O_AB = S_AB/(1 + (L_B/L_A)^1/2)

O_AB - zasięg oddziaływania miejscowości A w kierunku miejscowości B

S_AB - odległość między miejscowościami A i B

ćwiczenia 15/12/2009

Logistyka w firmie: czynniki wpływające na koszty i znaczenie logistyki

Stosunki konkurencyjne:

Poza konkurencją cenową również ważną formą konkurencji jest obsługa klienta. Pewność dostaw i krótki termin realizacji zamówienia umożliwiają klientowi obniżenie poziomu utrzymywanych zapasów, a co za tym idzie - ich kosztów, co z kolei przyczyni się do większego zysku ze sprzedaży.

Cykl realizacji zamówień:

Im krótszy jest cykl realizacji zamówień, tym mniej potrzeba zapasów.

Jeśli firma może poprawić jakość obsługi klienta skracając czas realizacji zamówienia, to będzie w stanie zaspokoić popyt zgłoszony przez jej klientów przy mniejszych zapasach.

Substytucyjność:

Jeśli produkt jest podobny do innych produktów, a jego zaps akurat się wyczerpał, konsumenci mogą go zastąpić produktem konkurencyjnym. Zatem obsługa klienta jest o wiele bardziej istotna w przypadku produktów wysoce substytucyjnych niż produktów, na które klienci są gotowi poczekać lub złożyć ponowne zamówienie.

Im bardziej substytucyjny jest dany produkt, tym wyższy poziom obsługi klienta. Jeśli więc firma chce obniżyć koszty utraconej sprzedaży stanowiące miernik obsługi klienta i substytucyjności produktów, może przeznaczyć więcej środków na zapasy lub na transport.

Związek z zapasami

Przy wzroście kosztów zapasów firmy są w stanie obniżyć koszty utraconej sprzedaży.

Związek z transportem

Firmy na ogół porównują wielkość o jaką wzrosły koszty transportu z wielkością o jaką spadły koszty utraconej sprzedaży. Dodatkowe środki przeznacza się na poprawę obsługi transportowej np. zmianę środka czy gałęzi transportu. Wyższe koszty transportu mogą być również skutkiem częstszego dostarczania towarów w mniejszych ilościach i po wyższych stawkach przewozowych.

Związek logistyki z produktem

Na koszty i znaczenie logistyki w firmie wpływa wiele czynników, spośród których bardziej istotne to:

• wartość pieniężna produktu

• zwartość produktu

• podatność na uszkodzenia

• specjalne wymagania związane z manipulacjami

Wartość pieniężna

Wartość pieniężna produktu wpływa zazwyczaj na koszty:

• magazynowania

• zapasów

• transportu

• opakowań

• manipulacji materiałami

W miarę wzrostu wartości produktu wzrasta również koszt w każdym z wymienionych elementów systemu logistycznego.

Wysokość stawek przewozowych odzwierciedla ryzyko związane z przemieszczeniem towarów. Ponieważ ryzyko uszkodzenia towarów o wyższej wartości jest większe, uszkodzenie takich towarów oznacza dla firmy transportowej konieczność zapłacenia większej sumy w ramach rekompensaty.

Koszty magazynowania i utrzymywania zapasów rosną wraz ze wzrostem wartości produktów. Wyższa wartość produktów oznacza większy kapitał zamrożony w zapasach. Ponadto urządzenia niezbędne do składowania produktów o wyższej wartości są na ogół bardziej zaawansowane technologicznie wobec czego wraz ze wzrostem wartości jednostkowej produktu będą także wzrastały koszty magazynowania.

Im wyższa wartość jednostkowa towaru, tym więcej uwagi przykłada się do jego opakowania, co zwiększa jego koszty.

Zwartość

Jest to stosunek masy produktu do jego objętości. W miarę wzrostu zwartości produktu maleją koszty jego magazynowania i transportu. Im większa jest zwartość produktu, tym więcej cięższych towarów można załadować na dalej powierzchni magazynowej, co obniża koszty magazynowania. W przypadku towarów o dużej zwartości przewoźnicy mogą zaoferować niższe stawki na jednostkę masy, ponieważ są w stanie lepiej wykorzystać przestrzeń ładunkową swoich pojazdów.

Podatność na uszkodzenia

Im wyższe jest ryzyko uszkodzenia produktu, tym wyższe są koszty jego transportu i magazynowania. Firmy transportowe mogą więc żądać wyższych stawek za przewóz produktów bardziej podatnych na uszkodzenia. Koszty magazynowania będą rosły albo wskutek wystąpienia uszkodzeń albo wskutek wydatków poniesionych w celu zredukowania takiego ryzyka.

Specjalne wymagania związane z manipulacjami

Niektóre produkty wymagają jednostek transportowych o specjalnych rozmiarach, zamrażania, ogrzewania, lub przerwy w czasie transportu, co powoduje wzrost kosztów logistycznych.

ćwiczenia 6/01/2010

Analiza poziomu obsługi w łańcuchu dostaw

Poziom obsługi można zdefiniować jako stopień spełnienia wymagań, poziom satysfakcji klienta lub poziom zgodności z planem.

Klient jest rozumiany jako:

• klient wewnętrzny w przedsiębiorstwie (komórka organizacyjna, stanowisko pracy)

• partner w łańcuchu dostaw

• finalny odbiorca produktu

Poziom obsługi może być mierzony w przedsiębiorstwach na wiele sposobów, według ustalonych mierników. Często są one definiowane wspólnie z klientem lub partnerem w łańcuchu dostaw, aby były jednoznacznie rozumiane przez obie strony. W przedsiębiorstwach współpracujących w łańcuchu dostaw ustalane są standardy poziomu obsługi, które są punktem odniesienia w analizie i ocenie funkcjonowania łańcuchu dostaw oraz w planowaniu.

Do podstawowych standardów poziomu obsługi należą:

• czas cyklu zamówienia - czas od chwili złożenia zamówienia do chwili dostarczenia

• dostępność zapasów - wyrażone w procentach zapotrzebowanie nabywcy, jakie może być zaspokojone dzięki zapasom utrzymywanym przez dostawcę

• ograniczenia wielkości zamówienia - minimalna wielkość zamówienia realizowana przez dostawcę (nabywcy często chcą dostawy o małych ilościach dokładnie na czas)

• wygoda składania zamówień - łatwe procedury, łatwość komunikacji i dostępna informacja, możliwość składania zamówień elektronicznych, dopasowanie systemów informatycznych

• częstość składania zamówień - liczba możliwych dostaw w określonym czasie

• elastyczność i szybkość reagowania - możliwość dostosowania się dostawcy do wymagań nabywcy i realizacji niestandardowych (specjalnych) zamówień, czas realizacji dostawy awaryjnej

• niezawodność dostawy - odsetek dostaw zrealizowanych zgodnie ze wszystkimi warunkami zamówienia

• jakość dokumentacji - liczba błędów występujących w rachunkach, fakturach, listach przewozowych, specyfikacjach towarowych, awizach dostaw i innych dokumentach, zrozumiałe sformułowania i określenia, wielojęzyczność, czytelna struktura dokumentów

• procedury i szybkość obsługi reklamacji - przyjazne dla nabywcy i sprawnie realizowane procedury reklamacji i obsługi zwrotów, czas realizacji pełnego cyklu reklamacyjnego

• wsparcie techniczne - obsługa informacyjna przed, w trakcie i po dostawie, demonstracje i instalacja, obsługa serwisowa i szybkość reakcji na zgłoszenie

• informacje na temat stanu realizacji zamówienia - możliwość śledzenia realizacji zamówienia przez nabywcę (np. centrum informacji telefonicznej, portale internetowe, śledzenie statusu zamówienia)

Poziom obsługi świadczony dla nabywcy na końcu łańcucha dostaw zależy od wartości poziomów obsługi na wszystkich etapach przepływu materiałów w łańcuchu dostaw. Wynika z łącznego poziomu obsługi wszystkich składowych czynności i operacji łańcucha dostaw.

Łączny poziom obsługi w łańcuchu dostaw, na który składa się ciąg niezależnych i występujących po sobie operacji (np. zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja), jest równy iloczynowi składowych poziomów obsługi występujących w łańcuchu dostaw.

.

Przykład:

w łańcuchu dostaw towarów obsługiwanych przez centrum dystrybucji występują trzy główne etapy:

• zaopatrzenie w towary (realizacja dostawy od producenta)

• obsługa magazynowa w centrum dystrybucji (przyjęcie towarów, kompletacja zamówienia i wydanie towaru)

• transport w ramach realizowanej dostawy do klienta

Wiedząc, że w badanym okresie:

• otrzymano od dostawców 94 dostawy, w tym 69 dostaw było zgodnych z parametrami zamówienia

• wydano z magazynu 75 dostaw, w tym 67 bez pomyłek

• dostarczono do nabywców 75 dostaw, w tym 68 zgodnie ze zleceniem.

Proszę obliczyć łączny poziom obsługi klienta

1. Niezawodność dostaw towarów N_d, można obliczyć z zależności:

N_d = L_dz / L_{d *} 100%

69/74 * 100% = 73,4

2. Zgodność wydań i załadunku Z, można obliczyć z zależności:

Z = L_wp / L_{w *} 100%

67/75 * 100% = 89,33%

3. Niezawodność transportu N_t można obliczyć z zależności

N_t = L_tz / L_{t *} 100%

68/75 * 100% = 90,67%

4. Łączny poziom obsługi zamówienia P, można obliczyć z zależności

P = N_{d *} Z _* N_{t *} 100%

0,73 * 0,89 * 0,91 * 100% = 59 %

dodatkowe kontrole, awaryjne dostawy i urządzenia do automatycznej identyfikacji (eliminującej pomyłki) mogą spowodować wzrost obsługi, ale również wzrost kosztów.

Łączny poziom obsługi dostaw jest zagadnieniem złożonym, gdyż z jednej strony wyższy poziom obsługi klienta stwarza możliwości większej sprzedaży i osiągnięcie wyższych przychodów, z drugiej jednak powoduje wyższy poziom kosztów.

---