Planowanie - polega na określeniu celu działania w przyszłości. Poprzedzone jest uzyskaniem informacji.
Proces decyzyjny
Określenie problemu wymagającego decyzji.
Określenie wariantów rozwiązujących problem decyzyjny.
Ocena każdego wariantu ze względu na:
- wykonalność,
- użyteczność,
- efektywność.
4. Wybór wariantu optymalnego.
5. Wdrożenie wariantu.
6. Ocena decyzji.
Klasyfikacja informacji
Może mieć charakter strategiczny i wtedy cel będzie miał charakter długoterminowy (pow. 6 lat). Cele długookresowe wiążą się z rozwojem organizacji.
Ma charakter taktyczny a cel będzie miał charakter średniookresowy (1-6 lat). Cele średniookresowe związane są z pozyskiwaniem zasobów.
Ma charakter operacyjny a wtedy cel będzie miał charakter bieżący, krótkookresowy (do 1 roku). Cele krótkookresowe dotyczą podziału zasobów.
Planowanie polityki kadrowej
Określenie aktualnych warunków w których funkcjonuje firma.
Dokonujemy oceny sytuacji w firmie poprzez analizę SWOT.
Określenie potrzeb kadrowych i kierunków polityki kadrowej firmy.
Ocena z punktu widzenia efektywności.
Wdrożenie.
Organizowanie - określenie rodzaju zakresu sposobu wykonywania pracy. Dotyczy zależności między podmiotami składającymi się na strukturę budowanej całości i w tym organizowaniu wyróżniamy następujące po sobie fale:
Szczegółowo określamy pracę, którą należy wykonać dla osiągnięcia celu.
Podział pracy (stanowiska).
Dokonujemy łączenia pracy (łączenie stanowisk, tworzenie działów - departamentalizacja)
Określenie powiązań i zależności między jednostkami wykonującymi pracę.
Koordynacja pracy - powodowanie wykonania pracy harmonijnej, delegowanie uprawnień
Ewentualna reorganizacja (zmiana dotychczasowej organizacji).
Sposób sprawowania władzy
Zdecentralizowana.
Zcentralizowana - skupiona wokół jednej komórki.
Styl kierowania
Autokratyczny - minimalizuje udział pracowników w decyzji kierującego.
Demokratyczna.
Specjalizacja - wykonywanie danej pracy w sposób zgodnie z najwyższymi kwalifikacjami.
Motywowanie - powodowanie aby pracownik podejmował działania zgodnie z wolą przełożonego zgodnie z celem firmy.
Zależy od:
Warunków rynkowych,
Wielkości organizacji,
Zakres działania,
Struktury organizacji,
Fizyczne warunki pracy,
Możliwości finansowe i zasoby firmy,
Klimat organizacyjny i klimat pracy.
Rodzaje sposobów motywowania
Środki przymusu (nakazy, zakazy, polecenia),
Środki zachęty (kary i nagrody),
Środki perswazji (rozmowy z bezpośrednim przełożonym, konsultacje).
Kontrolowanie - sprawdzanie tego, czy uzyskane wyniki są zgodne z wstępnymi założeniami danego działania.
Rodzaje kontroli:
Kontrola wstępna - przed rozpoczęciem działania, czy wszystkie potrzebne zasoby są w odpowiedniej ilości, jakości, lokacji.
Kontrola sterująca zwana bieżącą - wykrywa odchylenia od ustalonych norm.
Kontrola akceptująca lub odrzucająca - przyjęcie bądź odrzucenie elementów danej procedury.
Kontrola końcowa - sprawdzenie ostatecznych wyników działania, zbadanie przyczyn odchylenia od normy.
Ustalenie stanu faktycznego.
Ustalenie stanu wyznaczonego.
Porównanie poziomu zgodności tych stanów.
Wyjaśnienie przyczyn i skutków niezgodności.
Funkcje kontroli
Sygnalizacyjna - poprzez kontrolę uzyskujemy informacje.
Instruktażowa - właściwa interpretacja norm przez kontrolującego.
Profilaktyczna - powodowanie u kontrolowanego poczucia odpowiedzialności za pracę.
Pobudzająca do lepszej pracy.
Rekrutacja - proces rozpoznawania i przyciągania kandydatów, z których określonym jednostkom będą złożone oferty pracy.
Rekrutacja szeroka - pozyskiwanie pracownika z całego rynku pracy.
Rekrutacja segmentowa - poszukiwanie specjalisty.
Źródła rekrutacji:
- wewnętrzna - pośród pracowników firmy,
- zewnętrzna.
Rekrutacja wewnętrzna
Zalety: - obustronna znajomość,
- element motywacyjny,
- wykorzystanie rozwoju kapitału ludzkiego,
- niskie koszty.
Wady: - konflikty personalne,
- inercja zachowań,
- zasada Portera.
Rekrutacja zewnętrzna
Zalety: - duży wybór pracowników,
- wygoda,
- nowa jakość (nowy pracownik - świeża krew).
Wady: - wysokie koszty,
- trudniejsza adaptacja społeczno - zawodowa.
Uwarunkowania rekrutacji:
Zewnętrzna, gdy duże bezrobocie.
Faza rozwoju przedsiębiorstwa:
- powstania,
- wzrostu,
- dojrzałości (wewnętrzna dominuje nad zewnętrzną)
- upadku,
- odnowy (na niższe stanowiska pozyskuje się z rekrutacji wewnętrznej, na wyższe z zewnętrznej - także manager)
3. Model zarządzania personelem:
- model sita - pracownik jest jednostką i nie opłaca się w niego inwestować.
- model aktywny (model kapitału ludzkiego) - pracodawca inwestuje w pracowników, dominuje rekrutacja wewnętrzna.
4. Zasoby finansowe przedsiębiorstwa.
5. Efekt domina - obciążenie rekrutacji wewnętrznej.
Selekcja jako konsekwencja rekrutacji
Selekcja - zbieranie informacji o kandydatach i dokonanie wyboru najodpowiedniejszego.
Celem selekcji jest tworzenie sylwetki kandydata na pracownika. Na tą sylwetkę składają się cech osobowości, wiedza.
Cechy osobowości:
- wywiad (rozmowa),
- obserwacja,
- test wiedzy,
- test psychologiczny,
- analiza przypadku.
Wiedza:
- obserwacja,
- dyskusja grupowa,
- analiza przypadku.
Umiejętności:
- gry symulacyjne,
- dyskusja grupowa,
- analiza przypadku.
Dokumenty aplikacji:
- CV,
- życiorys zawodowy,
- dyplomy, zaświadczenia,
- ankieta personalna,
- zaświadczenie lekarskie,
- list motywacyjny.
Utrzymanie wartościowego pracownika w firmie
Wynagrodzenie (motywacja materialna)
Płaca stała
Płaca zmienna
Świadczenia pracownicze.
Funkcje:
Dochodowa - dochody dla zatrudnionego,
Kosztowa - koszt dla firmy,
Społeczna - dzieli wynagrodzenie, klimat - obroty firmy
Motywacyjna - motywacja do pracy.
Część stała płacy - określona umową nie może ulec obniżeniu w ramach restrykcji wobec pracownika. Zmiana = aneks do umowy.
Wielkość części stałej zależy od:
- zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku,
- wymaganego wysiłku,
- wykorzystanych warunków pracy,
- niezbędnych umiejętności,
- ewentualnych udziałach w generowanych zyskach,
- wkładu w rozwój firmy,
- doświadczenia,
- osiągnięć jako wskaźnika przyszłych dokonań.
Część zmienna wynagrodzenia - ulega zmianie zgodnie z kryteriami.
Dotyczy:
- premia indywidualna - za wykonane zadanie,
- premia powszechna - otrzymują wszyscy w firmie za wykonanie zadania przez firmę.
- motywatory dla produkcji związane z wydajnością
Płaca zespołowa - wynagrodzenie zależy od wyników zespołu
Premia z tytułu oszczędności lub korzyści.
Motywatory długoterminowe - menadżerowie wszystkich szczebli - opcje na zakup akcji.
Rodzaje premii:
Premia projektowa - zakończenie zadania przed terminem, wyniki wyższe niż koszty.
Premia obsługi klienta - realizowane zadanie, co do obsługi max wysokości 10% sumy wynagrodzenia zasadniczego członków zespołu.
Premia procesowa - międzyfunkcyjna, jej wysokość to do 30% sumy płacy zasadniczej członków zespołu.
Sens, kiedy:
- łatwo można wyróżnić zespoły,
- zespoły dostają konkretne zadanie,
- zadanie i wyniki są uzgodnione z członkami zespołu,
- opracowane są sposoby pomiaru efektywności.
Nagrody - za konkretne przedsięwzięcia.
Świadczenia:
Transportowe: samochód służbowy, bezpłatny bilet.
Związane z cyklem pracy: dodatki nocne, dodatki za szkodliwość.
Świadczenia mieszkaniowe.
Świadczenia kulturalne i rekreacyjne.
Świadczenia szkoleniowe: dopłaty do nauki.
Świadczenia medyczne.
Świadczenia komunikacyjne: telefon.
Świadczenia związane z prestiżem firmy: garnitur, wyposażenie gabinetu.
Usługi doradcze.
Świadczenia socjalne i odprawy.
Motywacja pozaekonomiczna:
- wpływ na karierę pracownika,
- umożliwianie pracownikowi udziału w decyzjach kierowniczych,
- traktowanie oceny pracowniczej jako motywatora.
Na ścieżkę kariery mają wpływ:
- pracownik,
- bezpośredni przełożony,
- organizacja.
Stopień partycypacji:
0 - kierownictwo, suma
1 - kierownictwo o podjętych decyzjach, informuje pracowników,
2 - kierownictwo konsultuje się z pracownikami przed podjęciem decyzji,
3 - kierownictwo wspólnie z pracownikami podejmuje decyzje,
4 - pracownicy podejmują decyzje.
Oceny pracownika:
Tradycyjna - pracownik oceniany wyłącznie przez przełożonego,
Nowoczesna - pracownik oceniany jest przez bezpośredniego przełożonego, zwierzchnika przełożonego, klientów, dostawców, wspólników, dział kadr, sami się oceniamy.
Kryteria oceny:
Elementy osobowości:
- odpowiedzialność,
- odporność na stres,
- kreatywność,
- zrównoważenie i opanowanie.
Kwalifikacje:
- wiedza i umiejętności,
- wykształcenie,
- doświadczenie zawodowe,
- znajomość języków obcych,
- umiejętność nawiązywania kontaktów z ludźmi,
- umiejętność posługiwania się urządzeniami technicznymi.
Behawioralne (zachowanie pracowników):
- systematyczność w działaniu,
-lojalność,
- przestrzeganie dyscypliny,
- wytrwałość i staranność wykonywanych działań,
- stosunek do kolegów,
- uczciwość i dyspozycyjność.
Efektywnościowe:
- koszty realizacji zadań przez personel,
- wartość sprzedaży,
- pozyskanie klientów,
- skracanie czasu realizacji zadań,
- uzyskanie oszczędności.
System ocen pracowniczych
Powinny obowiązywać pracowników następujące zasady:
1.Celowość - oceny powinny być powiązane z celami firmy.
2. Użyteczność - oceny powinny służyć racjonalnym decyzjom.
3. Powszechność - powinni podlegać wszyscy pracownicy bez wyjątku.
4. Systematyczność - sposób stały lub cykliczny,
5. Ciągłość - powiązane z wynikami,
6. Jednolitość - sposób oceny powinien podlegać standardom,
7. Prostota - oceniany i oceniający muszą go rozumieć,
8. Jawność - oceniany musi o tym wiedzieć,
9. Elastyczność - oceniający powinien uwzględnić okoliczności dodatkowe.
Czynniki determinujące sposób oceniania:
1. Specyfika pracy,
2. Wielkość organizacji - im mniejsza organizacja tym mniejszy sens realizacji,
3. Cele strategiczne firmy,
4. Styl kierowania - im bardziej autokratyczny, tym częściej oceny tradycyjne i sformalizowane, im bardziej demokratyczny - niesformalizowane.
5. Poziom kierowania:
- najniższy szczebel - kierownicy (kompetencja techniczna),
- średni (umiejętności społeczne),
- najwyższy (umiejętności koncepcyjne).
Przedziały wiekowe:
Do 24 lat - trafny dobór pracy i czy skłania do rozwoju.
24 - 29 lat - zadania systemu ocen - pomoc w rozwoju zawodowym, kształtowanie wiedz z organizacji.
29 - 32 lat - pierwsze problemy psychologiczne, obniżenie poziomu mobilności, wskazanie możliwości awansu i uzyskania satysfakcji.
32 - 39 lat - awans, kontrolowanie problemu awansów, system oceny powinien to zapewnić.
39 - 43 lat - możliwość zmiany kierunku zawodowego, kierunku aktywności.
43 - 50 lat - rozkwit, po rozstrzygnięciu dylematów kryzysu wieku średniego, system ocen powinien pokazać stabilizację.
50 - 55 lat - spadek witalności, pogorszenie stanu zdrowia - oceny powinny wskazywać możliwość dalszego rozwoju i zatrudnienia.
Do emerytury - nie przewiduje się ocen pracowniczych.
Błędy oceny - techniczne - nie rozumienie celów z kątem oceny.
Błędy w sztuce oceniania:
- zjawisko promieniowania - kierujemy się wrażeniem ogólnym,
- efekt halo - tendencja do rozszerzania oceny jednej z cech na wszystkie cechy,
- efekt kontaktu - ocena tym bardziej pozytywna im częstszy kontakt,
- efekt Boruma - oceniając podajemy cechy ogólne,
- efekt aureoli - oceniamy na podstawie tylko jednej cechy,
- mechanizm projekcji - swoje cechy przenosimy na ocenianego,
- mechanizm kontrastu - oceniający przenosi przeciwstawne cechy na oceniającego,
- mechanizm atrybucji -w jakim stopniu funkcjonuje,
- tendencje centralne
- tendencyjność oceny - ocena lepsza na ten, co faworyzowany.
- persfazja ocen - utrwalenie oceny raz sformalizowanej,
- podejmowanie decyzji oceniających na podstawie cech powierzchniowych.
Metody oceny
Relatywne - porównywanie parami każdego z każdym. Metoda rozkładu naturalnego
Absolutna: - metoda opisowa,
- punktowa skala ocen,
- metoda testowa,
- metoda zdarzeń krytycznych,
- Assesment Centre - centrum oceny.
Przygotowanie procesu oceniania
Trzy płaszczyzny:
- psychologiczna - zapoznanie pracowników z metodami i celami oceny, wyjaśnienie, że wyniki ocen będą utajnione, podany do wiadomości harmonogram ocen, nie stosowanie przymusu.
- organizacyjna - ustalamy terminy i miejsce oceny, przygotowujemy arkusze ocen.
- merytoryczna - ocena przez firmy zewnętrzne, oceniający powinni być przeszkoleni.
Inwestowanie w pracownika:
- szkolenia,
- budowanie kariery pracowniczej.
Nauka - ciągła zmiana zachowań na skutek praktyki i doświadczenia.
Edukacja - poszerzenie wiedzy, rozwój wartości i zdolności pojmowania.
Rozwój pracownika - realizowanie możliwości pracowniczych poprzez wykorzystanie nauki i edukacji.
Szkolenie - ma na celu powodować rozwój pracownika i określane jest jako planowe i systematyczne zmiany zachowania na skutek wydarzeń, programów lub instrukcji, które umożliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowniczej.
Rodzaje szkoleń
Wykład - prezentacja informacji przez prowadzącego, aktywny udział słuchaczy ograniczony do minimum.
Symulacja - powodowanie sztucznej sytuacji w ramach której rozpatrywany jest problem (komputerowo lub papierowo)/ może dotyczyć miejsca.
Metoda zdarzeń krytycznych - prowadzący szkolenie symuluje sytuację krytyczną i w odniesieniu do tej sytuacji analizowany jest problem.
Couching - prowadzący szkolenie (tzw. trener) tworzy grupy dyskusyjne wśród słuchaczy i w ramach tych grup rozwiązywane są problemy.
Outplacement - szkolenie pracowników podlegających masowym zwolnieniom, polega na zmianie kwalifikacji.
Burza mózgów - dyskusja uczestników wraz z ekspertem, z czego później wyciągane są wnioski.
Metoda sytuacyjna - na podstawie konkretnych przykładów zgłoszonych przez szkolonych następuje analiza. A później wnioski.
Studium przypadków - szkolący wskazuje konkretną sytuację, z której wyciągane są wnioski.
Metoda NLP (neurolingwistyczne programowanie) - uczy się pracowników rozwiązywać problemy przez szkolenie możliwości wypowiadania się.
Uwarunkowania szkoleń:
Zależy od rodzaju i zakresu działalności organizacji.
Wielkość organizacji.
Możliwości zasobowe.
Uwarunkowania rynkowe (sytuacja rynkowa).
Predyspozycje i kwalifikacje prowadzących.
Planowanie szkoleń:
Wskazanie celu szkolenia.
Wskazanie zakresu szkolenia.
Nawiązanie kontaktów z firmą szkoleniową.
Wybór pracowników podlegających szkoleniu
Dokonanie kalkulacji:
- w miejscu pracy, poza stanowiskiem pracy,
- na stanowisku pracy,
- poza miejscem pracy.
6. Realizacja szkolenia
- analiza satysfakcji (ankiet)
7. Ocena efektywności szkolenia.
Kariera pracownika kształtowana jest przez:
- pracownika,
- bezpośredni przełożony,
- organizacja jako całość.
Fazy kariery:
23 - 30 lat - faza prekariery - nabywanie umiejętności w zawodzie.
30 - 38 lat - wczesna kariera - doskonali swoje umiejętności, zdobywa różne umiejętności managerskie.
38 - 45 lat - rozwój wczesnej kariery.
45 - 55 lat - rozwój kariery właściwej - nabycie całkowitej umiejętności, przygotowywanie się do funkcji mentora.
55 - 63 lat - późna kariera - pracownik jest przewodnikiem dla innych.
63 - 70 lat - faza odchodzenia - całkowite przekazanie roli mentora innym, wychowywanie następcy.
Rodzaje kariery:
Kariera managera - wiąże się z awansami pionowymi.
Kariera specjalisty - wiąże się z rotacjami między stanowiskami.
Kariera samodzielna - kariera osoby, która chce zachować niezależność, nie potrafi się dostosować do innych.
Uwarunkowania dla budowania ścieszki kariery:
Pracownik - jego predyspozycje, percepcja, nastawienie psychologiczne do poszerzenia wiedzy i umiejętności, poziom wiedzy i umiejętności
Uwarunkowanie związane z bezpośrednim przełożonym
- rodzaj kontaktu z pracownikiem,
- rozeznanie w potrzebach kadrowych firmy,
- możliwości finansowe,
- chęć (czynnik psychologiczny)
Orientacja i polityka kadrowa
Polityka kadrowa prowadzona przez firmę. Potrzeby kadrowe, rynek pracy, zasoby finansowe firmy, model zarządzania organizacją:
- demokratycznie - duży,
- autokratycznie - mały.
Rola komunikacji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.
Szumy komunikacyjne - zakłócenia podczas przekazu informacji, powodujące, że informacja nie zawsze dociera w takim stanie, w jakim jest wysłana.
Komunikacja wewnątrz organizacji:
- pionowa - w dół - od przełożonego do pracownika (polecenia, nakazy, sugestie, informacje)
- w górę - od pracownika do przełożonego (sprawozdania, raporty, wnioski, skargi, prośby)
- pozioma - komunikacja między pracownikami (wymiana informacji, konflikty, plotki)
Bariery dla komunikacji pionowej w dół:
- niekompletność informacji,
- przeładowanie informacyjne,
- niewłaściwe terminy dostarczania informacji,
- celowe zatrzymywanie informacji przez kierowników,
- zniekształcanie faktów.
Bariery dla komunikacji pionowej w górę:
- niedostępność przełożonych,
- niechęć otwierania się przełożonych,
- fizyczne odległości,
- przeciążenie przełożonych obowiązkami.
Bariery dla komunikacji poziomej:
- rywalizacja,
- specjalizacja,
- zbyt duża ilość informacji z różnych stron.
Sieć komunikacji - wzorzec(schemat), według którego odbywa się komunikowanie jednostek między sobą. Podlega 4 modelom przedstawiania:
- koło,
- Y (igrek),
- łańcuch,
- okrąg.
Koło i Y - typowe dla zarządzania zcentralizowanego, kierowanie autokratyczne.
Łańcuch, okrąg - typowe dla zarządzania demokratycznego, polityka kadrowa zdecentralizowana.
Podstawy negocjacyjne:
- lekka (miękka) - komunikacja oparta na wczuwaniu się w sytuację rozmowy - najważniejszy jest człowiek).
- zasadnicza - wyraźnie oddalony jest problem od człowieka, kontakt partnerski ale koncentracja na problemie.
- twarda (ciężka) - najważniejszy jest problem w układzie komunikacyjnym, wyraźnie zaznaczona jest strona przegrana i wygrana.
Wykorzystanie komunikacji dla procesów decyzyjnych w zakresie polityki kadrowej.
Proces decyzyjny składa się:
- określenie problemu,
- wybór wariantów rozwiązania tego problemu,
- ocena wariantów ze względu na użyteczność, efektywność,
- wybór jednego wariantu,
- wdrożenie decyzji.