Podstawy wiedzy o organizacji i zarządzaniu (22.10.2012 r. Wykład)
Znaczenie i podstawowe podejścia w ustalaniu strategii firmy
- strategia - wielość definicji
Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli to konieczne (P. Drucker, 1954)
Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu (H. Simon, 1976)
Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (A. Chandler, 1962); zwrócił uwagę, że to struktura wyznacza organizację firmy
Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych (S. Tilles, 1963)
Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz pewien względnie trwały i koherentny sposób działania (K. Obłój i M. Trybuchowski)
Strategia organizacji oznacza więc długookresowe planowanie, z którego powinna wynikać również misja organizacji i jej cele; strategia powinna mieć więc zarówno jakościowy aspekt, scenariusz, jak i uwzględniać aspekty ilościowe
K. Obłój - model strategii firmy (strategia sukcesu firmy); składa się:
- domena działania: uzależniona od produktu; odpowiada na pytanie gdzie i komu będą oferowane
- strategiczna przewaga - odpowiada na pytanie, jak w ramach określonej domeny być bardziej atrakcyjnym niż inne firmy (w oparciu o patent, specjalizację, markę)
- cele strategiczne - co osiągnąć i w jakim czasie
- funkcjonalne programy: przełożenie strategii na konkretne działania
Strategia i strategiczne zarządzanie
Strategia jako „kompleksowy plan osiągania celów organizacji” (R. Griffin)
Zarządzanie strateficzne jako „kompleksowy ciągły proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii” (R. Griffin)
W procesie zarządzania strategicznego wyróżnia się:
- analizę strategiczną (w tym określenie istotnych komponentów otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy)
- projektowanie/planowanie strategii (w tym wybór konkretnej opcji strategicznej opracowanie planu strategicznego)
- realizacja strategii (dostosowanie struktur firmy i procedur działań wybranej strategii oraz ustalenie kryteriów kontroli strategicznej)
ANALIZA SWOT w formułowaniu strategii
Strengths - siły, atuty
Weeknesses - słabości
Opportunities - okazje
Threats - zagrożenia
SWOT (lub TOWS) może być wykorzystywane do analizy organizacji różnych typów, jest analizą informacji, które uzyskiwane są w oparciu o materiały wtórne (analizy, raporty, zestawienia) lub pierwotne (wywiady, ankiety, obserwacje), ważna jest kategoryzacja czynników, zwrócenie uwagi na siłę ich oddziaływania oraz opracowanie macierzy SWOT
MACIERZ SWOT
Potencjał podmiotu |
Scenariusz otoczenia |
Szanse |
Zagrożenia |
Anty |
|
Strategia agresywna (strategia maxi-maxi) |
Strategia konserwatywna (strategia mini-mini) |
Słabości |
|
Strategia konkurencyjna (strategia mini-maxi) |
Strategia obronna (strategia mini-mini) |
Poziomy formułowania strategii
- samodzielna jednostka organizacyjna (SJO)
- przedsiębiorstwa (tj. dużej organizacji skupiającej różne SJO)
Na poziomie przedsiębiorstwa (tworzone tzw. strategie globalne) odwołują się do:
- koncepcji cyklu życia produktu
- analizy portfelowej
Na poziomie SJO strategie odwołują się zwykle do
ogólnych typów strategii w ujęciu M. Portera
typologii R.Miles'a i Ch. Snow'a
Metody portfelowe
Można określić jako zbiór narzędzi używanych do zarządzania zdywersyfikowaną działalnością przedsiębiorstwa (tj. jako służące wyborowi rodzaju działalności, która będzie priorytetem)
Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa traktuje całą organizację jako zbiór jednostek, z których każda ma pewien poziom autonomiczności
Etapy z wykorzystywaniu metod portfelowych
- identyfikacja działających w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych SJO
- klasyfikacja jednostek przy użyciu metod kategoryzacji; najczęściej stosowaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG
Macierz Boston Consulting Group - jest narzędziem wykorzystywanym przy analizie (produktów firmy, ale też przy analizie pracowników czy ) SJO; dzieli oba całość analizowanych jednostek na cztery kategorie, wyodrębniane na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału w rynku
Macierz Boston Consulting Group (BCG)
TEMPO WZROSTU RYNKU Względny udział rynku
|
Duży |
Mały |
Duże |
Gwiazdy |
Znaki zapytania |
Małe |
Dojne krowy |
Psy |
Koncepcja H. Ansoffa opiera się na analizie relacji między rynkiem
Okno produktu/rynku Ansoffa
PRODUKT RYNEK
STARY NOWY
Stary |
Penetracja rynku |
Rozwój rynku |
Nowy |
Rozwój produktu |
Dywersyfikacja |
Modelowe strategie rynkowe wg M. Portera
OBSZAR KONKURENCJI PRZEGWAGA KONKURENCJI
Niższe koszty Zróżnicowanie
SZEROKI Przywództwo kosztowe Zróżnicowanie
WĄSKI Nisza rynkowa nastawiona na koszty Nisza kosztowa nastawiona koncentrycznie
Typologia R. Milles'a i Ch. Snow'a
Strategia poszukiwacza - priorytetem firmy jest pobudzenie kreatywności i elastyczności często przez strukturę decentralizowaną
Strategia obrońcy - priorytetem jest obniżenie kosztów w firmie i poprawa efektywności wytwarzania produktów
Strategia analityka - firma koncentruje się na utrzymaniu dotychczasowej produkcji oraz wprowadzeniu pewnych innowacji w nowych jednostkach
Strategia biernych reakcji - ujawniająca fakt braków spójności i dalekosiężności planowania
Strategie emergentne, czyli samo wyłaniające się
- wyłaniają się z działań organizacyjnych, strategie są elastyczne, stawiają na procesy komunikacji na różnych szczeblach organizacyjnych; podkreślają wagę komunikacji (w górę, w dół i odwrotnie)