Komitet sterujący - jest organem wspierającym kierownictwo przedsiębiorstwa w jego działaniu. Dotyczy to głównie podejmowania strategicznych decyzji w zakresie przyszłej realizacji projektów inwestycyjnych podmiotu. Podejmuje on decyzje o tym, który z przedstawionych w danym momencie projektów ma być wcielony w życie, a który nie. Jest odpowiedzialny za długoterminowe zarządzanie projektem i jego monitoring. Oznacza to kontrolę realizacji projektu na poziomie strategicznym, weryfikacji zgodności projektu z przyjętymi wcześniej celami i utrzymaniem założonych ram: zakresu, kosztów i terminów czasowych. W przypadku jakichkolwiek zmian w projekcie, muszą one być najpierw przedstawione komitetowi, a potem przez niego zatwierdzone. Tylko wtedy można je uwzględnić w projekcie. Komitet sterujący ocenia i akceptuje, na zasadzie konsensusu, zaproponowane przez zespół projektowy działania dla realizacji projektu. Zajmuje się także ich koordynacją i spójnością z innymi realizowanymi projektami. Komitet sterujący powołuje grupy robocze i wybiera ekspertów, z którymi przedsiębiorstwo będzie współpracować przy projekcie. Przed komitetem odpowiada kierownik projektu (bądź dyrektor - w zależności od wielkości i działalności jednostki gospodarczej).

Kierownik Projektu jest zobowiązany przedstawiać Komitetowi regularnie raporty ze stanu projektu zawierające stan realizacji prac w stosunku do harmonogramu, stopień realizacji budżetu, a także wszystkie inne informacje mające wpływ na właściwa ocenę przebiegu projektu. Komitet Sterujący może wyznaczyć Kierownikowi projektu pewien margines swobody dotyczący spraw finansowych, tak, aby drobne wydatki na realizacje projektu nie wymagały zgody Komitetu Sterującego. Oczywiście wielkość tego marginesu powinna być uzależniona od doświadczenia osoby pełniącej funkcje Kierownika Projektu i poziomu zaufania, jakim będzie on obdarzony przez Komitet Sterujący.

PLANOWANIE ZAKRESU I CELU

Przy rozpatrywaniu początkowej części planowania prac projektowych należy określić potrzeby, cele i wymagania. Wstępne sformułowanie celów pochodzi zazwyczaj od klienta lub zleceniodawcy i zespół projektowy jest odbiorcą ( nie źródłem info).

Cele projektu - są to mierzalne stwierdzenia opisujące , to co jest oczekiwane jako rezultat działań wykorzystywanych w ramach projektu. Określają one z zasady czas realizacji projektu , każdej fazy projektu, a także koszty jakie mogą zostać poniesione aby wykonać produkt lub usługę w ramach projektu. W uproszczeniu możemy przyjąć że cele projektu wyrażone są w takich kategoriach jak: terminy ,koszty i wydajność. Cele projektu dotyczą zatem procesu jego realizacji. Cele projektu dzieli się na cele główne i cele cząstkowe., przy czym główne ujęte są szeroko a cele cząstkowe są uszczegółowieniem celów głównych, są bardziej specyficzne.

Zakres projektu - w przypadku zp chodzi o pracę jaka musi zostać wykonana aby dostarczyć produkt o specyficznych cechach lub spełniający specyficzne funkcje. Ustalenie zakresu daje udokumentowana bazę do podejmowania przyszłych decyzji i umożliwia zrozumienie treści projektu. Opis zakresu może zawierać :

• uzasadnienie projektu - opisanie potrzeb , które spowodowały uruchomienie projektu

• opis produktu - krótkie podsumowanie opisu produktu

• produkty cząstkowe- główna lisa produktów cząstkowych których wytworzenie i dostarczenie klientowi oznacza zakończenie projektu.

• Cele projektu - kryteria które trzeba spełnić aby projekt mógł zostać uznany za zakończony pomyślnie

Plan zarządzania zakresem - dokument opisujący jak zarządzać zmianami i jak te zmiany powinny być wprowadzone do projektu.

Planowanie struktury zadań projektu

Strukturalizacja - wyróżnienie elementów składowych i ustalenie zachodzących między nimi zależności.

Celem strukturalizacji jest:

• Stworzenie przejrzystego wizerunku zadań projektu

• Określenie projektów cząstkowych ,które można przekazać odpowiedzialnym za nie osobą lub jednostka organizacyjnym w celu szczegółowego zaplanowania.

• Wykrycie zależności i powiązań pomiędzy elementami projektu.

Struktura zadań projektu określana jest mianem WBS (work breakdown structure). Jest zorientowana na produkt, określa podział prac dotyczących przetwarzania materiałów, info i prac usługowych., definiuje i graficznie przedstawia produkt który ma być wytworzony., a także podaje dodatkowe działania które muszą być wykonane aby powstał produkt. 2 grupy zadań : wynikające ze struktury produktu i z działań dodatkowych.

1. tworzenie struktury zadań na podstawie struktury rzeczowej projektowego systemu. Zadania projektu odpowiadają elementom składowym projektowego systemu. Zasada ta jest wykorzystywana np. przy budowie domów, urządzeń programów komputerowych. Przykład rysunek wyk.

2. tworzenie struktury zadań na podstawie funkcji

3. forma mieszana - zawiera zadania wyróżnione rzeczowo jak i funkcjonalnie

4. orientacja czynnościowa wyk.

Planowanie procesu

1. definiowani czynności

2. ustalenie relacji następstwa między czynnościami

3. oszacowanie czasu trwania czynności

4. budowa harmonogramu

5. sterowanie harmonogramem

definiowanie czynności - oznacza identyfikowanie i opisanie specyficznych prac, które trzeba wykonać aby wytworzyć produkty zdefiniowane w WBS.

ustalenie relacji następstwa między czynnościami - ustalenie relacji następstwa i poprzedzania pomiędzy czynnościami. Na tej podstawie później będzie budowany harmonogram.

Techniki prezentacji czynności i relacji między nimi- techniki planowania sieciowego :

Metoda MPM

Technika w której czynności projektu reprezentowane są za pomocą prostokątów (wierzchołki grafu) a relacje następstwa za pomocą łuków. Przykład wyk. Przy wykorzystaniu tej metody używa się relacji określanej mianem „koniec-początek”, „początek -początek” , „początek- koniec”, „koniec-koniec”. Przy wykorzystaniu tych możliwości można łatwo formułować relacje następstwa między czynnościami a także momentami ich rozpoczęcia i zakończenia.

Metoda PCM

Wierzchołki grafu oznaczają zdarzenia, a łuki - czynności. W tego typu sieciach można tylko wykorzystać relacje „koniec- początek”, konstruowanie jest znacznie skomplikowane i kłopotliwe jest wprowadzanie wszelkich zmian w tego typu sieciach.

INNE METODY to: PERT i GERT.

oszacowanie czasu trwania czynności - przy oszacowaniu czasu należy uwzględnić opis danej pracy i wykorzystane zasoby. Jednym ze sposobów określania czasu jest ich oszacowanie przez ekspertów.

planowanie terminów- określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności (zadań ) projektu.

Harmonogram Gantta jest najbardziej rozpowszechnionym instrumentem stosowanym do prezentacji czasowych zależności przebiegu procesu.

Kamienie milowe

• służą przede wszystkim do celów kontrolnych (kontrola dotrzymania terminów)

• odwzorowują zdarzenia, najczęściej zakończenia ważnych etapów

• ważny instrument sterowania projektem dla zaangażowanych firm i kierownictwa projektu, ponieważ przy ich wykorzystaniu nie trzeba wnikać w szczegóły sieci lub harmonogramu

definiowane na podstawie Kryteriów:

1. terminy rozpoczęcia i zakończenia (całego projektu, faz projektu, projektów cząstkowych, pakietów pracy)

2. terminy testowania i przekazania (zakończenie testów i dostawa produktów/sprzętu/dokumentacji oprogramowania)

3. terminy połączeń z innymi projektami

4. terminy kontroli/ moment sprawdzania i kontroli ( sprawdzanie wymagań, konstrukcji, sprawdzanie przy odbiorze)

Planowanie zasobów- Planowanie zasobów obejmuje określenie, jakie fizyczne zasoby (ludzie, wyposażenie, materiały) i w jakiej ilości powinny zostać użyte do realizacji zadań projektu. W ramach tego planowania mogą być wykorzystane różne informacje źródłowe. Różne źródła informacji:

• struktura zadań projektu

• zastosowanie zasobów w projektach już wykonanych

• standardowe struktury zadań projektu

Angażowanie zasobów może być związane z uwzględnieniem wytycznych ustalonych przez zarząd przedsiębiorstwa, w którym projekt jest realizowany. Chodzi tu o ustalenie czy angażujemy specjalistów z wnętrza organizacji czy spoza niej. Rezultatem planowania zasobów jest macierz odpowiedzialności za zadania.

Planowanie kosztów- to ilościowe określenie przewidywanych kosztów wykorzystania zasobów niezbędnych do wykonania czynności występujących w projekcie. Koszty muszą być oszacowane dla wszystkich zasobów wykorzystanych w ramach projektu.

Metody szacowania kosztów: wykład.

Kontrola kosztów

Plan zarządzania kosztami opisuje sposób postępowania w sytuacji gdy koszty rzeczywiste różnią się od pozostałych.

Kontrola kosztów zajmuje się:

• badaniem czynników które powodują zmiany w linii bazowej kosztów,

• decydowaniem co do zmian linii bazowej kosztów

• postępowaniem z bieżącymi zmianami jeśli takie występują

Kontrola kosztów zawiera elementy:

• monitorowanie ponoszonych kosztów w celu wykrywania różnic w stosunku do planów

• zagwarantowanie że wszystkie dopuszczalne zmiany zostały odpowiednio odnotowane na linii bazowej kosztów

• zapobieganie wprowadzaniu do linii bazowej kosztów zmian błędnych, nieodpowiednich

• informowanie zleceniodawcy o wprowadzonych zmianach

Planowanie ryzyka

Ryzyko- jest to prawdopodobieństwo( możliwość ) że wystąpi zdarzenie lub zdarzenia , które będą niekorzystnie wpływać na osiągnięcie jednego lub wielu celów projektu.

Komponenty ryzyka:

• Niekorzystne zdarzenia- zagrożenia: to zdarzenia/sytuacje, które mają negatywny wpływ na rezultaty projektu

• Czas: fundamentalny czynnik ryzyka, niepewność jest związana z przyszłością.

• Prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożeń: określa jakie są szanse, że dane zdarzenie wystąpi

• Możliwe skutki zagrożeń: wszystko to co możemy stracić, nie muszą to być straty finansowe jednak najczęściej kwalifikuje się je w kategoriach finansowych.

Zarządzanie ryzykiem- to proces identyfikowania, analizowania i akceptowania rożnych rodzajów ryzyka i niepewności, które mogą oddziaływać na projekt. W każdym elemencie otoczenia projektu mogą być oczekiwane zmiany. Zapowiadają one ryzyko i niepewność.

Plan zrządzania ryzykiem- jego celem jest identyfikacja, oszacowanie i poradzenie sobie z możliwymi rodzajami ryzyka w celu osiągnięcia sukcesu projektu w sensie dotrzymania celów kosztów, terminów zakończenia i jakości.

Proces zarządzania ryzykiem:

• Identyfikacja ryzyka

• Analiza skutków ryzyka

• Planowanie ryzyka

• Sterowanie (kontrola) ryzyka

+ wykład tj kategoria ryzyka, planowanie reakcji, oraz

identyfikacja ryzyka:

podejście indywidualne:

zalety: jest efektywne, nie trzeba angażować dodatkowych ludzi i środków, jest szybkie, ułatwia podejmowanie decyzji (bo nie angażuje innych osób)

wady: jest krótkowzroczne- kierownik nie musi dostrzegać wszystkich rodzajów zagrożeń

może być tendencyjne- kierownik umniejsza zagrożenia, których nie chce dostrzegac i podkreśla te które są ważne dla niego . podejście jednostronne (kierownik nic nie uzyska z zasobów wiedzy swojej org i nic nie zyska z doświadczenia innych osób.

Podejście zespołowe: źródła informacji:

• Koledzy z pracy- którzy być może robili cos podobnego w przeszłości

• Specjaliści z zespołu projektowego- jako grupa mogą mieć więcej doświadczeń

• Organizacja, w której projekt jest wykonany.

Zarządzanie zespołem projektowym- dotyczy tworzenia i zarządzania zespołem pracowników.

Na czele zespołu stoi kierownik projektu (KP)

Do zadań KP należy:

1. Określenie struktury organizacyjnej projektu

2. Sformułowanie celów projektu i przekazanie zleceniodawcy do zatwierdzenia

3. Strukturalizacja projektu i ustalenie grupy projektowej

4. Planowanie i nadzorowanie terminów i kosztów

5. Nadzorowanie realizacji projektu z punktu widzenia osiągnięcia celów

6. Zapewnienie wymiany informacji (posiedzenia itp.) i systemu dokumentowania

7. Przygotowanie ważnych decyzji i wprowadzenie ich w życie

8. Kierowanie grupą projektową

Grupa projektowa- to specyficzna grupa pracowników zaangażowana w realizację projektu. Jej cechy charakterystyczne nie pozwalają stwierdzić czy mamy już do czynienia z zespołem projektowym. Cechy charakterystyczne grupy projektowej:

• Skład wykracza poza ramy jednego działu

• Różni specjaliści

• Różne szczeble hierarchii

• Różne doświadczenie

Zespół- aby grupa stała się zespołem, muszą być spełnione liczne warunki takie jak:

• Mała liczba pracowników

• Uzupełniające się umiejętności ludzi

• Zobowiązanie do wspólnego działania i osiągania wspólnych celów

• Zaangażowanie we wspólne wykonanie pracy

• Wzajemna odpowiedzialność

Fazy tworzenia zespołu

1. Faza formowania (chaosu, faza ustalenia tożsamości)- grupa wypróbowuje wzorce zachowań. Następuje testowanie się uczestników. W fazie tej szuka się często bliskości i towarzystwa innego członka aby zaspokoić potrzebę bliskości, członkowie odnajdują swoje miejsce w grupie.

2. Faza burzy (kwestionowania władzy, konfliktów, frustracji)- pojawiają się konflikty między członkami grupy a podgrupami, bunty przeciwko przywódcy, wzajemne oskarżenia, spory. Konflikty prowadzą do ustalenia norm grupowych, które mają duże znaczenie dla dalszej współpracy. To naturalny etap formułowania się zespołu.

3. Faza normowania- w tej fazie tworzy się związek grupowy. Opory zostały przezwyciężone, konflikty są zażegnane. Następuje wzajemna akceptacja, do tego stopnia, że istnieje duża szansa, że grupa ma szanse przetrwać w przyszłości. Występują w niej pierwsze efekty produktywnej pracy.

4. Faza pracy (jedności)- następuje właściwe wykonywanie zadań. Role są elastyczne i funkcjonalne. Mówi się także o fazie rutyny, produkcji i dojrzałości. Najbardziej produktywna faza

---