1. Przedsiębiorca, jego cechy i funkcje
Przedsiębiorca - tworzy przedsiębiorstwo lub obejmuje nad nim kontrolę. Osoba fizyczna, prawna lub niemająca osobowości prawnej, prowadzi działalność gospodarczą i podejmuje związane z nią ryzyko
Funkcje:
- zapewnienie sił i środków materialnych do prowadzenia firmy
- formowanie wizji i misji firmy na rynku
- dostrzeganie sprzyjających interesom okazji i wykorzystywanie ich (inwestycje itd)
- twórcze rozwiązania nowych problemów
- kierowanie ludźmi
- koordynacja przedsięwzięć
- tworzenie korzystnych stosunków z otoczeniem
- przejęcie na siebie odpowiedzialności i ryzyka
2. Przedsiębiorstwo - jego funkcje, cele, znaczenie małych przedsiębiorstw w gospodarce.
Przedsiębiorstwo - jednostka gospodarcza posiadająca osobowość prawną, wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i terytorialnym, nastawiona na osiąganie zysku z działalności produkcyjnej i/lub usługowej, dysponująca określonym majątkiem
Funkcje przedsiębiorstwa:
- techniczna
- handlowa
- finansowa
- ubezpieczeniowa
- rachunkowościowa
- administracyjna
Cel - pożądany przyszły stan rzeczy (przetrwanie i rozwój):
- ekonoczmine
- techniczno produkcyjne
- społeczne
- regionalne i społeczne
Znaczenie małych przedsiębiorstw:
- wzmacniają konkurencję
- wzmacniają system rynkowy gospodarki
- reagują najszybciej na drobne zmiany popytowe
- zdolność eliminowania luk podażowych
- wzmacniają eksport
- zasilanie sektora wielkich przedsiębiorstw
- jako pierwsze potrafią wyjśc z kryzysu gospodarczego
3. Małe i średnie przedsiębiorstwa - przyczyny powodzeń (sukcesu) i niepowodzeń
Na powodzenie lub niepowodzenie mają wpływ czynniki związane z:
- rynkiem
- osobą przedsiębiorczą
- sposobami prowadzenia przedsiębiorstwa
Przyczyny niepowodzenia:
- wybór rodzaju działalności i docelowego rynku
- lokalizacja działalności lub punktów sprzedaży
- dobór i zatrudnienie pracowników
- zarządzanie operacyjne i strategiczne
Czynniki niepowodzenia:
- złe planowanie startu
- wadliwy, nieudolny lub nietrafiony projekt wyrobu
- niewłaściwie dobrana sieć lub strategia dystrybucji
- niejasne zdefiniowanie misji, ciągłe zmiany profilu, brak stabilizacji
- poleganie tylko na jednym odbiorcy
- problemy finansowe
- mały kapitał poczatkowy
- szybkie i duże zadłużenie
- złe relacje z inwestorami strategicznymi (rózne cele, odmienne wizje biznesu)
- problemy zarządzania
- system selekcji, zatrudnienia, zwalniania i awansowania
- relacje interpersonalne
4. Metody zarządzania przedsiębiorstwem (istota i znaczenie, wady i zalety):
Zarządzanie - zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny
Zarządzanie przez cele
- motywacja i integracja przełożonych i podwładnych
- pobudza do dalszego działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa, do przyjęcia postawy aktywnej i zdecydowanej
+ konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych |
- pracochłonność w ustalaniu hierarchii - systematyczne przeglądy i oceny |
Zarządzanie przez wyniki - rezultaty
- konkretyzuje cele i rozliczanie się z wyników (system kosztów i zysków)
- komórki organizacyjne nie tworzące wyrobów finalnych (wydziały remontowe, transportowe, magazynowe itd) przekształca się w centra kosztów, określa się dla nich umowy kontraktowe z limitami kosztów
- centra zysków - komórki organizacyjne wytwarzające produkty finalne, określa się im zysk minimalny
+ elastyczne dostosowywanie się do potrzeb klientów |
- ryzyko niepowodzeń finansowych przez samodzielne działania liderów kosztów i zysków - wysokie koszty przygotowania tej techniki |
Zarzadzanie przez innowacje
Postawa zachowawcza - zachowanie strategii rozwoju i funkcjonalności firmy
Podejście rozwojowe - stałe zwiększanie efektywności działania
-innowacje są absolutnie konieczne do osiągnięcia celu
- klimat kultury organizacyjnej pobudzającej do zmian
- przełamywanie stereotypów, prezentowanie postawy otwartej na nowe technologie
- ocenianie pomysłowości i inwencji twórczej pracowników
+ nowości wymuszają postęp, postęp to rozwój przedsiębiorstwa + szkolenia pracowników + aktywizacja członków organizacji |
- przyzwyczajenia pracowników - ryzyko niepowodzenia - koszty - wspomaganie innymi technikami zarzadzania |
Zarządzanie przez motywację
Polega na wykorzystywaniu szeregu zróżnicowanych narzędzi i instrumentów wpływających na człowieka.
Każda organizacja tworzy własny system motywowania pracownika, którego celem jest pobudzenie do większej aktywności zawodowej. Są to:
- określone zachęty materialne i niematerialne
- stworzenie sytuacji przymusowej
Zarządzanie przez komunikowanie się
Informowanie załogi o:
- głównych celach
- problemach przedsiębiorstwa
- przyszłych zamierzeniach
- aktualnej pozycji firmy na rynku
+ informowanie załogi o celach i strategii + atmosfera szacunku i zaufania, motywacja, zrozumienie |
- niebezpieczeństwo ujawnienia istotnych informacji konkurencji - malejące czytelnictwo większości komunikatów pisemnych - pretensje, krytyki, ataki personalne |
Zarządzanie przez partycypację
Wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności):
- formalna - prawna regulacja odpowiednich organów władzy
- nieformalna - kształtowana w wyniku długotrwałych rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji (kierownictwa i pracowników)
- bezpośrednie - współudział pracowników w sprawowaniu władzy i podejmowaniu decyzji, głównie typu taktycznego i operacyjnego na niższym szczeblu, np narady pracowników z kierownikami
- pośrednie - przez przedstawicieli pracowników w naradach nadzorczych
+ demokratyzacja stosunków międzyludzkich + wzrost efektywności |
- ociężałość w podejmowaniu decyzji (długie dyskusje itd) - konieczność przygotowania do pracy zespołowej pracowników |
Zarządzanie przez zadania
Formułowanie konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych, zlecenie ich pracownikom z terminem realizacji. Określa się granicę ( normę) czasu do wykonania
+ dobre wykorzystanie czasu pracowników, wzrost wydajności organizacyjnej + wzrost sprawności kierowników |
- skłonność do autokratywnego kierowania pracownikami |
Zarządzanie przez delegację uprawnień
Przekazywanie podwładnym części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie okreslonych zadań. Należy delegować rutynowe i operatywne kompetencje oraz zadania a nie zadania strategiczne.
- decentralizacja władzy (im większa i bardziej złożona organizacja tym stopień decentralizacji powinien być większy)
- przekazujemy obowiązki konkretnej osobie, nie zespołom (musi być kompetentny, posiadać niezbędne umiejętności i wiedzę)
- podział odpowiedzialności między kierownikiem i podwładnym (podwójna odpowiedzialność)
+ odciążenie przełożonych od rutynowych działań + szybsze podejmowanie decyzji |
- biurokratyzacja organizacji - konfliktogenność z niechęci delegowania uprawnień |
5. Istota procesu kierowania. Umiejętności potrzebne kierownikom i zadania kierowników.
Kierowanie - proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywanie wszelkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów
Kierownik - odpowiedzialny za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacyjnych
- praca z ludźmi i poprzez ludzi
- zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji
- dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane
- doprowadzenie do równowagi między konkurencyjnymi celami, priorytety, rozdzielanie zadań
- zdolność ujmowania problemów analitycznie i syntetycznie (abstrakcyjnie)
- łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień
- nawiązywanie stosunków, perswazja i kompromisy dla osiągniecia celów
- reprezentowanie organizacji
- podejmowanie trudnych decyzji
- skuteczność i sprawność
Podział kierowników:
- pierwszy szczebel (najniższy) - nadzoruje bezpośrednio pracowników (brygadzista, kierownik projektu)
- średniego szczebla - nadzoruje pracę innych kierowników (kier ds produkcji, dyrektor) równoważenie oczekiwań naczelnych z możliwościami pracowników
- naczelne kierownictwo - zarządzanie strategiczne, odpowiadają za całość przedsiębiorstwa (dyrektor naczelny, prezes, wiceprezes)
- kierownictwo funkcjonalne - 1 rodzaj działalności, np produkcja, marketing
- kierownictwo liniowe - nadzoruje całe przedsiębiorstwo, filię itd
Umiejętności:
- techniczne
- społeczne
- koncepcyjne
Naczelne kierownictwo K ++++++ S +++ T+
Średnie kierownictwo K +++ S +++++ T ++
Najniższy szczebel K ++ S ++++ T ++++
6. Klasyfikacja (rodzaje) kierowników.
- efektywny kierownik - zapewnia podwładnym poczucie siły, czują się odpowiedzialni
- styl autokratyczny - brak zaufania, ciągły nadzór, narzuca sposoby realizacji zadań, nie oczekuje twórczych pomysłów, wymaga posłuszeństwa, stosuje kary
+ pełna kontrola zadań + krótki czas podejmowania decyzji + precyzyjne określenie odpowiedzialności + określone procedury, brak dyskusji i szybki czas realizacji zadań + likwidacja konfliktów + uruchamia rezerwowe zasoby pracy + nie wymaga wysokich kwalifikacji interpersonalnych |
- zwalnia podwładnych z odpowiedzialności - nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych - ogranicza inicjatywę i inwencję twórczą - wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określenia zadań - nie sprzyja zaangażowaniu w realizację zadań |
- styl demokratyczny - wysoko wykwalifikowana kadra, silna potrzeba niezależności i własnego działania, prawo udziału w podejmowaniu działań przez pracowników, wolna ręka przy realizacji zadań, poczucie obowiązku i odpowiedzialności, przejawianie inicjatywy, zaufanie, zadowolenie pracowników, zwiększenie morale
+ podejmowanie trafnych decyzji
+ inicjatywy, wzrost innowacyjności |
- przedłużanie czasu podejmowania decyzji |
- styl bierny - niezdolność do sprawowania władzy, nie chce ponosić odpowiedzialności, unika stawiania zadań, ma zaniżone wymagania, powstawanie zaległości
7. Podstawowe elementy budowy organizacji (podział pracy, departamentalizacja, hierachia, koordynacja)
Podział pracy - zwiększenie wydajności
Departamentalizacja - zgrupowanie zadań, działy
Hierarchia - rozpiętość kierowania (ilość osób kierowanych przez 1 osobę)
linia podporzadkowania (kto komu podlega)
Koordynowanie - integrowanie odrębnych działów
8. Rodzaje struktur organizacyjnych (funkcji, wyrobu lub rynku, w układzie macierzowym)
- funkcji (departamentalizacja)
- wyrobu (organizacja według zakładu, jeden wyrób lub grupa)
- w układzie macierzowym (zespoły robocze grupowane do każdego zadania)
9. Proces decyzyjny w przedsiębiorstwie a) klasyczny model, b) model administracyjny
Podejmowanie decyzji - wybór 1 możliwości z wielu, rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, zdefiniowanie alternatywnych możliwości
Decyzje zaprogramowane kompletna struktura, powtarzająca się
Decyzje niezaprogramowane - niezbyt wyraźna struktura, podejmowane rzadziej, decyzje w sprawach nietypowych
Klasyczny model decyzyjny - decyzja podjęta po przeanalizowaniu wszystkich możliwości
Model administracyjny - niepełna, niedoskonała informacja, ograniczenie w racjonalności przez swoje odruchy, zwyczaje, zadowalanie się pewnym minimum spełnionym przez alternatywy
10. Grupowe podejmowanie decyzji
+ Posiadanie dużej ilości informacji.
+ Wygenerowanie większej liczby wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego
+ Dobre rozpoznanie problemu decyzyjnego i jego wariantów.
+ Wybór dobrego rozwiązania.
+ Duży stopień akceptacji wybranego wariantu
- Wysoka czasochłonność.
- Wysokie nakłady.
- Wypracowywanie kompromisów.
- Przyjęcie strategii dyrektora.
- Przyjęcie strategii zwykłej większości.
- Wystąpienie zjawiska myślenia grupowego.
- Wystąpienie zjawiska przesunięcia ryzyka w grupie.
11. Planowanie w organizacji - plany strategiczne i operacyjne - różnice
Planowanie w organizacji - proces świadomego ustalania kierunku działania oraz decyzje oparte na celach, faktach i przemyślanych ocenach
Prognozowanie - przewidzenie prawdopodobnej przyszłości
Programowanie - czynności zmierzające do ustalenia celów i określenia środków
Tworzenie planu - zbiór decyzji, które tworzą wybory, dotyczące przedmiotu, podmiotu, okresu elementów i charakterystyki planu
Plany strategiczne |
Plany operacyjne |
|
ogólne kierunki działania |
Szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych |
|
wiele lat/dekad |
Nie więcej niż rok |
Horyzont czasu |
Szeroki zakres działalności organizacji |
Węższy zakres, ograniczony |
Zakres |
Uproszczona, uogólnione formuowanie |
Szczegółowe |
Stopień szczegółowości |
12. Zarządzanie strategiczne - poziomy strategii (strategia na poziomie korporacji, strategia na poziomie jednostki gospodarczej, strategia na poziomie funkcjonalnym)
- tworzenie planów strategicznych
- wdrażanie strategii
Poziomy:
- korporacji (rodzaje działalności firmy, cele, podział zasobów)
- jednostki gospodarczej (konkurencja na rynku, oferowane wyroby i usługi, rodzaj klientów, podział zasobów)
- funkcjonalny (opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, dla kierowników funkcjonalnych, w celu wspólnej realizacji strategii jednostki gospodarczej
13. Władza - rodzaje władzy
Władza - wywieranie wpływu na innych, doprowadzenie do zmian postaw lub zachowań poszczególnych osób lub grup
- formalna (hierarchia
- nagradzana (nagroda za zadanie)
- wymuszanie (kary)
- dzielenie (odniesienia)(lojalność, charyzma, naśladownictwo)
- ekspercka (wiedza)
- liniowa (cele przedsiębiorstw)
- sztabowa (usługi na rzecz kierowników liniowych, w. Ekspercka)
- funkcjonalna (dane funkcje)
14. Zasady gospodarowania zasobami ludzkimi:
planowanie zasobów ludzkich - etapy planowania,
- przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie
- analizowanie dostepności i podaży zasobów ludzkich
- budowa planu dostosowania podaży i popytu do zasobów ludzkich
rekrutacja,
szkolenie i doskonalenie - rodzaje szkoleń, elementy procesy szkoleń,
- otwarte - dostępne dla wszystkich chętnych
- zamknięte - na potrzeby danego podmiotu (dla zakładu itd)
- wewnętrzne (wewnątrzzakładowe) - przy pomocy własnej kadry
- zewnętrzne - prowadzone przez wyspecjalizowane firmy szkoleniowe
Elementy procesu szkoleń:
- analiza i identyfikacja potrzeb szkoleniowych
- planowanie szkolenia
- realizacja programów szkoleniowych
- ocena efektywności szkoleń
- modyfikacja programu na podstawie wyników szkolenia
awanse, przeniesienia degradowanie i zwolnienia z pracy.
15. Metody i sposoby oceny pracowników
- ewaluacyjna (ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, obowiązkó, przydatność do pracy na stanowisku)
- rozwojowa (ocena możliwości rozwoju na stanowisku)
- informatycjna (postrzeganie ocenianego przez przełożonych i współpracownikó, jego ocena perspektyw w miejscu pracy)
- motywacyjna (jak ocena wpływa na pracę ocenianego)
- decyzyjna (stanowi podstawę do zmian kadrowych)
16. Negocjacje - znaczenie, rodzaje.
Podstawowy wyznacznik działalności firmy na rynku, jeden ze sposobów na rozwiązywanie zaistniałych sytuacji konfliktowych, dążenie do porozumienia
- twarde - stawianie konrektnych wymagań drugiej stronie
- miękkie - stosowanie uników i uległość
Style:
- kompromis (plusy i minusy)
- dominacja
- dostosowanie się
- unikanie
- negocjacje integratywne (obie strony na plus)