1. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (GZL) jest funkcją kierowniczą obejmującą rekrutację, dobór, szkolenie i doskonalenie członków organizacji.

GZL obejmuje siedem czynności podstawowych:

1. planowanie zasobów ludzkich

2. rekrutację

3. dobór

4. wprowadzenie do pracy

5. szkolenie i doskonalenie

6. ocena efektywności

7. awanse, przeniesienia, degradowanie, zwalnianie.

Planowanie zasobów ludzkich

Planowanie zasobów ludzkich zaspakaja potrzeby kadrowe organizacji. Jest procesem ciągłym polegającym na analizie czynników wewnętrznych (zapotrzebowanie na określoną ilość personelu, zapotrzebowanie na określone umiejętności) oraz czynników zewnętrznych (rynku pracy)

Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery aspekty:

1. Planowanie przyszłych potrzeb kadrowych organizacji - jaka jest potrzebna ilość personelu oraz jakie umiejętności

2. Planowanie zapewnienia równowagi w przyszłym składzie osobowym - porównanie zapotrzebowania z sytuacją obecną

3. Planowanie rekrutacji lub zwolnień

4. Planowanie doskonalenia pracowników

Rekrutacja

Rekrutacja to pozyskanie dla organizacji wystarczająco dużej grupy kandydatów, spośród których wybierzemy najlepszych. Rekrutację rozpoczynamy od sporządzenia dokładnego opisu stanowiska pracy. Określamy również specyfikację zatrudnienia czyli zestaw niezbędnych umiejętności oraz cech koniecznych na konkretnym stanowisku.

Rekrutacji dokonujemy na rynku pracy. Wyróżniamy rekrutację z zewnętrznego oraz wewnętrznego rynku pracy.

Zewnętrzny rynek pracy to wyszukiwanie pracowników poprzez:

• pozyskiwanie najlepszych absolwentów wyższych uczelni

• ogłoszenia w prasie

• firmy specjalizujące się w pozyskiwaniu pracowników

• biura pracy

Rekrutacja wewnętrzna to awansowanie czy przeniesienie pracownika organizacji na nowe stanowisko. Zalety tej rekrutacji to: dobra znajomość organizacji osoby pozyskiwanej na nowe stanowisko, polityka rekrutacji wewnętrznej poprawia motywację i lojalność wśród pracowników, jest ona z reguły tańsza od rekrutacji zewnętrznej.

Dobór

Dobór jest definiowany jako dwustronny proces, w którym organizacja dokonuje wyboru konkretnego kandydata a wybrany kandydat podejmuje decyzję czy skorzysta z zaproponowanej oferty.

Proces doboru obejmuje siedem etapów:

1. Analiza otrzymanych podań o pracę

2. Wstępne rozmowy kwalifikacyjne

3. Testy

4. Weryfikacja otrzymanych danych na temat kandydata

5. Pogłębiona rozmowa kwalifikacyjna

6. Badania lekarskie

7. Oferta pracy

Wprowadzenie do pracy

Wprowadzenie do pracy to rodzaj szkolenia wewnętrznego mającego na celu bezkonfliktowe włączenie nowych pracowników do organizacji.

Wprowadzenie obejmuje przekazanie trzech rodzajów informacji:

1. na temat podstawowych codziennych czynności

2. na temat historii organizacji, jej dążeń, celów, wyrobów, roli pojedynczego pracownika w osiąganiu celów przedsiębiorstwa

3. na temat szczegółowych regulacji zasad pracy, struktur organizacyjnych, świadczeń socjalnych

Szkolenie i doskonalenie

Głównym celem szkoleń jest podwyższenie wydajności pracownika na zajmowanym obecnie stanowisku lub poprzez programy doskonalenia rozwinięcie w pracowniku umiejętności potrzebnych do przyszłych zadań. Szkolenie nowych pracowników jest stosunkowo łatwe do zaprojektowania (obejmuje głównie zestaw koniecznych umiejętności), nowi pracownicy są również mocno zmotywowani do pracy.

Metody określania potrzeb szkoleniowych

1. Ocena wyników - porównanie efektywności pracownika z założonymi normami

2. Analiza potrzeb stanowiska pracy - ocena umiejętności pracowników na podstawie profesjonalnych opisów stanowisk (nie spełnianie koniecznych kryteriów jest podstawą do kierowania na szkolenie)

3. Analiza organizacji - ustalenie problemów wewnątrz organizacji oraz określenie, które z tych problemów może być rozwiązane za pomocą szkolenia

4. Ankieta wśród pracowników - pracownicy poprzez badania ankietowe definiują problemy wymagające szkolenia

Szkolenia przeprowadza się w miejscu pracy oraz poza miejscem pracy. Można zorganizować szkolenie zamknięte przeznaczone wyłącznie dla danej organizacji lub skorzystać ze szkoleń otwartych.

Metody doskonalenia na stanowisku pracy:

1. Wychowanie (trenowanie)- uczenie przez bezpośredniego przełożonego

2. Rotacja stanowisk - ciągła zmiana stanowiska pracy w celu zdobywania nowych umiejętności

3. Staże szkoleniowe - odbywanie praktyki z wybitnymi menedżerami w celu pozyskania odpowiednich wzorców

4. Planowe zadania - doskonalenie umiejętności poprzez wykonywanie zleconych ważnych zadań.

Ocena efektywności

System ocen pracownika możemy podzielić na formalny i nieformalny. Nieformalny system oceniania obejmuje bezpośrednie uwagi przełożonego czy współpracowników. Ocena formalna jest procesem przeprowadzanym w zależności od organizacji w określonych odstępach czasu (raz na rok, na miesiąc).

Celem oceniania sformalizowanego jest:

• przekazanie pracownikowi informacji na temat oceny jego pracy

• wyróżnienie efektywnych pracowników

• ustalenie listy pracowników wymagających dodatkowych szkoleń

• wyróżnienie kandydatów do awansu

W procesach ocen wyróżniamy: ocenianie pracownika przez kierownika, ocenianie pracownika przez grupę kierowników, ocenianie pracownika przez grupę jego współpracowników, ocenianie szefów przez pracowników

Jednym z wymiernych efektów oceniania jest wynagradzanie. Wynagradzanie jest stałą wielkością pieniężną wypłacaną pracownikowi za jego pracę wykonaną w określonym czasie (tydzień, miesiąc). Dobrze wykonana praca jest zwiększana poprzez system premii (np. za wykonanie określonego działania). Bardzo często płaca dzielona jest na płacę podstawową (wielkość stała) oraz premie związaną z efektami (wielkość zmienna). Wynagradzania to również cały zestaw świadczeń dodatkowych: mieszkanie służbowe, samochód, ubezpieczenie itp.

Awanse, przeniesienia, degradowanie, zwalnianie

Awanse są wyrazem uznania za wykonywaną pracę. Są motywatorem dla personelu przy założeniu, że kryteria awansu są merytoryczne oraz obiektywne. Z drugiej strony wyróżnienie awansem osoby z wewnątrz organizacji rodzi zazdrość i możliwość konfliktu.

Przeniesienia podnoszą kwalifikacje pracowników poprzez naukę nowych umiejętności. Przeniesienie jest również rodzajem nagrody w sytuacji braku możliwości awansowania pracownika. Może być również sposobem na rozwiązanie sytuacji konfliktowej poprzez przeniesienie dobrego lecz problematycznego pracownika na inne stanowisko.

System kar jest z reguły szczegółowo określony w regulaminach wewnętrznych organizacji oraz obowiązujących prawach pracy. Kary są stopniowane i proces karania rozpoczyna się z reguły od zastosowania najmniej dotkliwego rodzaju kary: ustna rozmowa, upomnienie, nagana, kara pieniężna, zwolnienie.

1. Chciałabym w mojej pracy zająć się niewielkim fragmentem zagadnienia Gospodarowania Zasobami Ludzkimi, a mianowicie: SYSTEMEM OCEN PRACOWNIKÓW.

Zarządzanie kadrami stanowi system, w skład którego wchodzą powiązane ze sobą podsystemy: doboru, doskonalenia i motywowania pracowników. Niesprawność choćby jednego z podsystemów powoduje zaburzenie funkcjonowania całej organizacji.

Najnowsze teorie zarządzania przedsiębiorstwem zaliczają ocenienie pracowników do podstawowych elementów zarządzania. Ocenianie bowiem, jest ważnym sposobem gromadzenia informacji niezbędnych do prawidłowego zarządzania przedsiębiorstwem. Ważność ocen wynika z faktu, że trudno jest podejmować prawidłowe decyzje w zakresie szkolenia, doskonalenia, zwalniania czy awansowania pracowników bez znajomości sytuacji w tym zakresie.

Chyba najważniejszym celem oceny pracowników jest poprawa efektywności pracy. Poprawna ocena spełnia dwie funkcje:

• motywacyjną, która oznacza, że bez oceny nie jest możliwe racjonalne motywowanie pracownika; funkcja ma na celu pobudzenie pracownika do poprawy efektów swojej pracy po przez różnego rodzaju gratyfikacje,

• informacyjno-korekcyjną, której podstawą jest informacja zwrotna o wynikach o ceny, na tej podstawie podejmowane są działania korekcyjne w odniesieniu do pracowników lub firmy jako całości.

Badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach wskazują, że ocenianie wpływa najczęściej na: ustalenie wysokości płac, premii, awanse, zwolnienia, przeniesienia, planowanie stanowisk pracy, indywidualnych karier, planowanie personelu, komunikację wewnętrzną, kontrolę kosztów, wydatków, identyfikacje potencjału pracowników.

W zależności od ocenianego stanowiska różny jest przedmiot oceniania, oceniane mogą być: kwalifikacje, jakość i ilość pracy, inicjatywa, twórczość, wyobraźnia, umiejętność współdziałania w zespole, przyjmowanie i korzystanie z krytycznych uwag przełożonych.

Najczęściej stosowanymi modelami oceny są:

• modele osobowościowe (potencjał intelektualno-osobowościowy),

• modele oparte na zachowaniu się konkretnego pracownika (behawioralne),

• modele oparte na wynikach pracy.

Ocena może być przeprowadzana przez: bezpośredniego przełożonego, kierownika ds. personalnych, podwładnych, współpracowników, podwładnych, samego pracownika (samoocena).

Proces oceniania pracowników realizowany jest wg następujących etapów, gdzie punktem wyjścia przy ocenianiu pracowników jest strategia organizacji oraz strategia personalna:

1. Określenie celów, czyli tego, co poddajemy ocenie i po co.

2. Analiza pracy na danym stanowisku, określenie wymaganych kwalifikacji, stopnia trudności pracy i jakich wyników oczekujemy od pracownika.

3. Tworzenie procedur i narzędzi oceny - czyli określenie sposobu i czasu oceny, wytycznych dla przeprowadzających wywiady, opracowanie kwestionariuszy.

4. Ocena wyników finansowych dotycząca konkretnego stanowiska pracy, analiza kosztów i wyników finansowych.

5. Przeprowadzenie oceny pracownika zgodnie z ustalonymi kryteriami

6. Omówienie wyników oceny, a także możliwość lub nawet obowiązek skomentowania ich przez pracownika.

7. Formułowanie planów rozwoju personelu, dobry system ocen może także służyć opracowaniu planu rekrutacji i selekcji.

8. Podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń.

Ocenianie pracowników nie może być aktem jednorazowym. Jednak częstotliwość przeprowadzania ocen jest wynikiem konkretnych warunków i potrzeb przedsiębiorstwa.

Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami oceny są kwestionariusze, które uzupełniane są zazwyczaj rozmową z pracownikiem.

Bez względu na przedmiot oceny czy to będą wyniki pracy, czy zachowanie pracownika, racjonalna ocena powinna odpowiadać następującym zasadom:

• kryteria oceny są pochodną strategii organizacji i strategii personalnej,

• oceny są standardowe, porównywalne i postrzegane przez pracowników jako sprawiedliwe,

• kompleksowość - ocenianie dotyczy każdego pracownika firmy

• oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy są wszystkim znane,

• rzetelność i trafność oceny związana jest z właściwym doborem jej kryteriów, a także osób oceniających, narzędzi i czasu

• dobra współpraca pomiędzy ocenianymi i oceniającymi, otwarta komunikacja między nimi,

• dostęp ocenianego do wyników oceny z zachowaniem jego prawa do prywatności,

• możliwość odwołania się od wyników lub sposobu prowadzenia oceny.

System oceny pracowników wykorzystywany jest już w większości nowoczesnych firm, jednak ocena pracowników w oderwaniu od innych składowych systemu (motywowania, doboru i doskonalenia) nie ma większego sensu i nie jest w stanie poprawić w sposób decydujący funkcjonowania firmy, a nadużywanie systemu ocen, może doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone.

1. TEZA: Decyzje dotyczące awansów i podwyżek podejmowane są na podstawie ustnych dyskusji, które odbywają się między kierownikami a nie na podstawie przygotowanych Rocznych Ocen Podsumowujących.

• Odpowiednie dobranie Systemu Ocen jest najważniejszym elementem poprawnej oceny pracowników, a źle dobrany System powoduje błędy w ocenie.

Podstawą moich badań będą firmy średnie i duże zatrudniające powyżej 50 pracowników, posiadające osobne komórki zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ tam głównie tworzone są osobne systemy zarządzania pracownikami i ich oceny.

Skoncentruję się na zbadaniu systemów ocen pracowników od strony oceniających i ocenianych. Do moich badań posłużę się przygotowanym do tego celu kwestionariuszem ankiety . Na jego podstawie ustalę zasady oceniania pracowników, przeanalizuję systemy oceny w poszczególnych firmach, a także przeprowadzę wywiady z pracownikami. Na podstawie badań podtrzymam lub „obalę” postawioną tezę.

W przypadku gdy moja teza się sprawdzi, przedstawię powody istniejącego stanu rzeczy i propozycje usprawnienia istniejących procesów. Jeśli moja teza okaże się błędna opiszę występujące Systemy Ocen Pracowników i skoncentruję się na ich omówieniu.

Literatura:

1. Stanisław Witkowski „Psychologia sukcesu” PWN 1994 Warszawa,

2. Koźmiński, Piotrowski „Zarządzanie kadrami. Teoria i praktyka”,

3. Zdzisław Jasiński „Zarządzanie pracą: organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrolowanie” Agencja wydawnicza „Placet” 1997 Warszawa.

J a k    t w o r z y ć    k w e s t i o n a r i u s z    a n k i e t y   ?

Podstawowe funkcje dobrego kwestionariusza :

 musi gwarantować współpracę ze strony respondenta i jego zaangażowanie

 musi pomóc respondentowi w wypracowaniu odpowiedzi

 musi ułatwić pracę ankieterowi

Najczęściej pojawiające się błędy kwestionariusza :

 zbyt duża liczba pytań

 pytania niezrozumiałe lub dwuznaczne w interpretacji

 zbyt długie pytania

 pytania , na które odpowiedź nie dostarcza żadnej wiedzy

 nieprawidłowa kolejność pytań

 niewłaściwie dobrane skale

 niewłaściwy dobór pytania wstępnego

 brak odniesienia czasowego w pytaniach o fakty

 mało przejrzysta postać kwestionariusza

 pytania metryczkowe na początku kwestionariusza

Kolejność opracowania kwestionariusza :

Wstępne ustalenia

1.Określenie:

 jakie decyzje mają być podjęte na podstawie badania

 jakie informacje są niezbędne , aby podjąć decyzję

 jakie dane będą dostarczały informacji

2.Ustalenie , kim będą respondenci

3.Podjęcie decyzji o metodzie przeprowadzenia wywiadu

Wywiad bezpośredni:	 wykorzystujemy karty zawierające warianty odpowiedzi, które ankieterzy wręczają respondentowi  unikać pytań drażliwych, gdyż w bezpośredniej obecności ankietera respondenci mogą niechętnie na nie odpowiadać
Wywiad telefoniczny:	 ważność wstępu i pierwszego pytania  pytania powinny być krótkie i zrozumiałe  należy ograniczyć liczbę wariantów odpowiedzi , skale werbalne powinny przyjmować najwyżej pięć wartości, liczbowe natomiast mogą być 10-punktowe  nie sprawdzają się pytania wymagające rangowania  brzmienie kwestionariusza jest ważniejsze od jego wyglądu, czy tego jak się go czyta  unikamy pytań monotonnych i wprowadzamy urozmaicenia pytaniami innego typu  jasne opisy filtrów  wyraźne odróżnienie informacji od komentarzy  do pytań, na które mogą padać podobne odpowiedzi należy używać tabel i zestawień  nie należy rozdzielać jednego pytania na dwie strony kwestionariusza
Ankieta pocztowa:	 załączamy odpowiedni list przewodni, zachęcający i przekonujący do odpowiedzi na pytania  przy każdym pytaniu wyjaśniamy jak odpowiadać , jak zbudowane są skale  unikamy pytań filtrujących , jeżeli są konieczne , to przejścia powinny być graficznie zaznaczone  umieszczamy warianty odpowiedzi pod pytaniem , powinny one być poprzedzone cyframi  nie umieszczamy pytań ogólnych a później szczegółowych , z których będzie wiadomo , wokół jakiej marki badanie się koncentruje

Etap ustalania poszczególnych pytań

4.Określenie treści pytania (pytania o fakty , wiedzę, opinie )

 pytania muszą być precyzyjne i zrozumiałe

 staramy się aby warianty odpowiedzi nie zachodziły na siebie

 nie pytajmy o dwie rzeczy na raz

5.Określenie formy pytania ( otwarte , zamknięte ,skala )

6.Dobór słownictwa w pytaniu

Etap konstruowania całości kwestionariusza

7.Ustalenie kolejności pytań

 pytanie pierwsze powinno być łatwe i nie stresujące dla respondenta

 pytanie pierwsze powinno być raczej pytaniem zamkniętym

 łączymy razem pytania dychotomiczne (tak - nie ) czy pytania z zastosowaniem takich samych skal

 pytania drażliwe staramy się umieścić na końcu formularza

 w celu uniknięcia tzw. efektu przeniesienia pytania mogące wywołać ten efekt przedzielamy pytaniami neutralnymi

 pytania łatwe przed trudnymi

 pytania ogólne przed szczegółowymi

 pytania metryczkowe zawsze na końcu

 w pierwszej kolejności pytania dotyczące świadomości istnienia produktów (np. znajomość marki lub firmy )

 w drugiej kolejności pytania o zachowania ( np. kupowanie produktu )

 w trzeciej kolejności pytania o nastawienie ( opinie ) do produktu lub firmy

8.Projektowanie i edycja kwestionariusza

 pytania powinny rozpoczynać się i kończyć na jednej stronie

 warianty odpowiedzi powinny znajdować się pod treścią pytania a nie równolegle

 stosujemy inne liternictwo do treści pytania (np. wytłuszczone ) , inne dla instrukcji dla ankieterów i wariantów odpowiedzi

 w pytaniach filtrujących używamy strzałek pokazujących kierunek przejść przy wyborze opcji

9.Ustalenie treści listu przewodniego (ankieta pocztowa) czy instrukcji dla ankieterów (wywiady bezpośrednie ,telefoniczne)

List przewodni:

 wyjaśnia cel badania , kto je przeprowadza , oraz podkreśla istotność odpowiedzi respondenta

 gwarantuje anonimowość odpowiedzi, wyjaśnia co oznacza nr ewidencyjny kwestionariusza

 wyjaśnia czego oczekujemy od respondenta

 może wyjaśniać sposób zapisywania odpowiedzi

 określa do kiedy ma zostać odesłana ankieta

 zawiera podziękowanie

Instrukcja dla ankietera:

 określa ogólny cel badania

 określa z kim należy przeprowadzić wywiad

 określa sposoby zachęcenia respondenta do udzielenia odpowiedzi

 określa sposób zapisywania odpowiedzi

 określa zachowanie w wypadku braku odpowiedzi

 określa czy ankieter ma odczytywać warianty odpowiedzi czy też ma oczekiwać na propozycje respondenta

 podkreśla , że wariantów odpowiedzi "nie wiem" nie należy nigdy czytać respondentowi

 określa gdzie znajdują się pytania filtrujące i jak one działają

Testowanie (pilotaż) kwestionariusza

10.Przeprowadzenie pilotażu i wprowadzenie zmian w kwestionariuszu na podstawie jego wyników.

Pilotaż służy do:

 sprawdzamy czy pytania są zrozumiałe

 czy wszystkie słowa są jasne i zrozumiałe

 czy pytania są w ten sam sposób interpretowane przez wszystkich respondentów

 czy istnieją pytania drażliwe ( respondent chce zrezygnować z ankiety )

 czy w pytaniach zamkniętych każdy respondent może w kafeterii odpowiedzi odnaleźć właściwy dla siebie wariant

 czy nie należy wyeliminować lub dodać jakichś pytań

 czy pytania filtrujące są zrozumiałe

 czy kwestionariusz zachęca do udzielenia odpowiedzi

 ile czasu zawiera przeprowadzenie wywiadu początek strony

Gospodarowanie zasobami ludzkimi

- 1 -

---