ORIENTACJA NA KLIENTA

1. Tendencje rozwojowe marketingu

Kryteria satysfakcji klientów:

• z upływem czasu zmieniają się,

• zmienia się waga kryteriów,

• znaczenie przypisywane cenie jest często odmienne u poszczególnych nabywców i ich segmentów oraz zmienne w zależności od stanu koniunktury gospodarczej.

Pomiary satysfakcji klientów trzeba nieustannie ponawiać.

Coraz bardziej powszechna świadomość faktu zaostrzania się konkurencji, wzrostu znaczenia obsługi klientów, konieczności podwyższania jakości produktów, wprowadzania w produktach większej dozy innowacyjności, zmian zachodzących sferze potrzeb konsumentów, pojawiania się nowych segmentów rynku, wzrastająca siła sieci dystrybucji, wzrost wymagań ekologicznych, coraz liczniejsze przepisy i regulacje rządowe.

Podstawowe wyzwania stojące przed marketingiem i zarządzaniem:

1. poprawianie jakości produktów i usług,

2. opracowywanie nowych produktów,

3. śledzenie zmian preferencji klientów,

4. wzbogacanie lub poprawianie jakości obsługi klientów,

5. zarządzanie konkurencją,

6. poprawianie relacji między marketingiem a innymi funkcjami przedsiębiorstwa,

7. tworzenie w przedsiębiorstwie kultury marketingowej,

8. zapewnienie konkurencyjności cenowej,

9. skupianie się na nowych segmentach rynku,

10. poprawianie efektywności nakładów na działalność handlową.

2. Wartość dla klienta

Tworzenie wartości dla klienta jest celem priorytetowym - warunkuje przetrwanie przedsiębiorstwa; jak zdefiniować?

1. Na podstawie wyników badania 3.000 przedsiębiorstw (tzw. jednostek biznesu — business units) B. T. Gale wykazał, że jakość postrzegana przez klienta jest najbardziej znaczącym czynnikiem wpły­wającym na udział przedsiębiorstwa w rynku i osiąganie zysków długotermino­wych.

2. Regulamin nagrody Baldrige'a z 1996 r. oparty był na koncepcji dwóch głównych celów przedsiębiorstwa:

• efektywności działania na rynku i na rzecz klientów; satysfakcja klientów, lojalność klientów, satysfakcja relatywna (w porównaniu z satysfakcją dostarczaną przez konkurentów), udział w rynku, konkurencyjność;

• efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa; jakość produktów i usług, produktywność aktywów i wzrost, efektywność dostaw, odpowiedzialność publiczna, wyniki finansowe.

Poziomy jakości w przedsiębiorstwie wg B.T. Gale'a

Poziom 1	Poziom 2	Poziom 3	Poziom 4
Jakość zgodna z specyfikacją: dostosowanie się do specyfikacji, wytwarzanie bezusterkowe od pierwszego podejścia, redukcja usterek i poprawek.	Satysfakcja klientów: bliski kontakt z klientem, rozumienie potrzeb i oczekiwań klienta, orientacja na klienta	Jakość i wartość postrzegane przez rynek i porównywane z konkurencją: bycie bliżej klienta niż konkurenci, stosowanie porównawczej analizy wartości dla klienta, rozumienie, dlaczego zamówienie uzyskuje się traci, orientowanie się na rynek	Zarządzanie wartością dla klienta (value management): stosowanie narzędzi pomiaru oraz wskaźników analizy wartości dla klienta, śledzenie konkurentów, wybieranie kierunków działalności, inwestowanie, ocenianie nabytków i utrzymywanie przedsiębiorstwa na kursie oczekiwań rynku.

Koncepcja „wartość dla klienta"

Można zapisać w postaci równania:

Wartość dla klienta = wskaźnik jakości x waga wskaźnika jakości + wskaźnik ceny x waga wskaźnika ceny

Formuła oparta na sposobie, w jaki klienci dokonują wyboru między konkurującymi ze sobą dostawcami:

• klienci przy dokonywaniu zakupów kierują się postrzeganą wartością produktu (wartość to jakość w relacji do ceny),

• jakość zawiera w sobie wszystkie inne niż cena cechy satysfakcji, które obejmują zarówno produkt (lub świadczoną usługę) oraz szeroko rozumianą obsługę klienta, tzn. relacje i komunikację przed sprzedażą, w jej trakcie, podczas użytkowania, serwisu posprzedażnego itp.;

• jakość oznacza poziom wskaźnika satysfakcji, cena zaś jest jej syntetycznym wyrazem; wartość można zatem mierzyć i porównywać z wartością oferowaną przez konkurentów

Podstawowe znaczenie mają dwa pojęcia:

• jakość postrzegana przez rynek i porównywana z ofertami konkurentów,

• wartość postrzegana przez rynek i porównywana z ofertami konkurentów.

Zjawiska te są narzędziami strategicznymi i bronią strategiczną.

3. Analiza wartości dla klienta

Analiza wartości dla klienta polega na zadawaniu nabywcom pytań umożliwiających sporządzenie wyka­zu cech lub atrybutów jakości, które uwzględniają oni przy podejmowaniu decyzji o kupnie oraz nadaniu poszczególnym cechom odpowiednich wag.

Te same miary odnosi się do produktów konkurencyjnych. Identycznie mierzy się postrzeganie ceny; należy też określić względne znaczenie (czyli wagi) jakości i ceny przy dokonywaniu przez klientów wyboru

Uwzględnia się opinie pozostałych konsumentów, szczególnie klientów firm konkurencyjnych, gdyż część rynku można utracić pomimo deklarowanego przez nabywców własnych wysokiego poziomu zadowolenia .

Z badań: percepcja jakości opiera się często zarówno na relacjach z klientem i poziomie jego obsługi, jak i na funkcjonalności samego produktu lub usługi, które osiągnęły akceptowalny poziom zaufania, ponieważ przedsiębiorstwo już od dawna je wytwarza.

Marka

Marka nadaje znaczenie oraz tożsamość powiązaną z nazwą firmy, jej logo, kolorem, stylem oraz wszelkimi innymi czynnikami niematerialnymi oraz emocjami, które kształtowały się przez lata. Marka przemawia za produkty i nadaje im wizerunek, który konsument nosi w sobie. Jest zatem logiczne, że produktowi lub usłudze przydaje ona w oczach klienta dodatkowej wartości.

Dzięki wizerunkowi marki klient umie połączyć w jedną całość to, co wcześniej wskutek podziałów strukturalnych w przedsiębiorstwie zostało rozdzielone.

Należy informować o atrybutach wartości, a zwłaszcza o tych, które są istotne dla danego segmentu klientów.

Cena

Jest cechą lub fundamentalnym kryterium wartości; dla niektórych segmentów rynku jest to wręcz kryterium pierwszoplanowe.

Dotyczy to ceny postrzeganej, która jest często kombinacją wielu czynników, np. możliwość późniejszej odsprzedaży, koszty eksploatacji, dodatkowe koszty np. prowizje. Na postrzeganie ceny mogą też wpływać wcześniejsze ceny.

Praktyczne zastosowania analizy wartości dla klienta

Badania niezbędne do wykonania analizy wartości dla klienta mogą wydawać się zbyt kosztowne - trzeba nimi objąć odpowiednio reprezen­tatywną próbkę.

Mogą być uzasadnione w sytuacji przygotowań do wprowadze­nia:

1. programu jakości totalnej,

2. reengineeringu,

gdyż skutki pomyłek w sferze inwestowania i mobilizowania wysiłków personelu mogą być bardzo poważne; by ich uniknąć należy dobrze rozpoznać prawdziwe oczekiwania klientów.

I. Konieczne jest zdefiniowanie, komu przysługuje miano klienta

Najważniejsze zadanie; często główny, a zarazem niezwykle delikatny wybór strategiczny, bowiem przedsiębiorstwo stanowi tylko jedno ogniwo w całym łańcuchu, za pośrednictwem którego produkt lub usługa docierają do klienta finalnego.

Wielkie marki produktów konsumpcyjnych często i długo walczyły o zachowanie własnej niezależności oraz marży, coraz częściej musiały brać pod uwagę oczekiwania obu klientów: dystrybutora i konsumenta finalnego.

Przedsiębiorstwa sprzedające swoje produkty innym firmom często są zmuszone uwzględniać aż czterech klientów: potencjalnego klienta, osobę składającą zamówienia, nabywcę oraz użytkownika.

Wymagane sporządzanie starannych map klientów oraz identyfikacji „chwil prawdy” lub „zdarzeń kluczowych", tzn. momentów kontaktu z konsumentem lub korzystania przez niego z danego produktu czy usługi.

Należy uchwycić momenty najważniejsze - klient wyrabia sobie mniej lub bardziej ostateczną opinię.

Decyzja o tym, komu nadaje się miano klienta, ma podstawowe znaczenie, ponieważ pociąga definiowanie priorytetów w procesie dostarczania satysfakcji.

„Klienci wewnętrzni" mogą oznaczać zagrożenia, związane ze skłonnością do stawiania ich przed klientami zewnętrznymi oraz poświęcania zbyt wiele środków na ich satysfakcjonowanie, (z fatalnymi skutkami).

II. Permanentne, reaktywne i pozbawione uprzedzeń wsłuchiwanie się w klientów

Podstawa nowoczesnego marketingu - często prowadzi do przeformułowania działań marketingowych, a nawet do integracji zespołów wytwarzających i sprzedających.

1. Wsłuchiwać się bez uprzedzeń

Nowa definicja jakości oparta na satysfakcji klienta i orientacji na jego potrzeby. Skłania do wielokrotnego badania oczekiwań nabywców oraz kryteriów ich zadowolenia bez przyjmowania na ten temat żadnych założeń a priori; mają charakter ankietowy lub są prowadzone na specjalnie w tym celu organizowanych spotkaniach grupowych. Otrzymane wyniki jakościowe są następnie weryfikowane za pomocą badań ilościowych.

Genialne pomysły twórców przedsiębiorstw często są intuicyjnym odczyta­niem oczekiwań klientów, ale też wiele fatalnych błędów kierowników wywodzi z ich przekonania, że wciąż dobrze znają potrzeby nabywców.

Nowa koncepcja wsłuchiwania się w opinie klienta polega na dowiadywa­ła się, czego on oczekuje, co ceni oraz z czego jest niezadowolony.

2. Nieustanne wsłuchiwanie się

Klienci przedsiębiorstwa, którzy są finalnymi konsumentami jego wyrobów, mogą się zmieniać „po cichu" lub nagle, gwałtownie.

3. Wsłuchiwanie się reaktywne lub close-loop

Wsłuchiwanie się reaktywne to takie, przy którym reagowanie na sygnały niezadowolenia ze strony klientów następuje natychmiast lub w stosunkowo krótkim czasie.

• wyposażenie pracowników mających bezpośrednie kontakty z konsumentami w odpowiednie wskaźniki satysfakcji klienta,

• stosowanie wielu wskaźników, które są badane, przetwarzane, agregowane i obserwowane na różnych poziomach.

Nieprzydatne do podejmowania działań krótkookresowych.

Dobrze zarządzane firmy tworzą pętle „krótkich sprzężeń", (close-loop) - wprowadzanie zasady szybkiego reagowania przez personel mający bezpośrednie kontakty z klientami na wszelkie oznaki ich niezadowolenia. Personel musi dobrze znać wskaźniki niezadowolenia konsumentów oraz posiadać swobodę decyzyjną niezbędną do podejmowania działań na rzecz prze­ciwdziałania temu niezadowoleniu; konieczne - uprawomocnianie decyzyjne.

4. Wsłuchiwanie się w klientów i nieklientów

Jest stosunkowo proste; wydawanie opinii sprawia im przyjemność.

Jeśli udział przedsiębiorstwa w rynku nie przekracza 5%, to kierowanie się wyłącznie wynikami badania opinii własnych klientów może wprowadzać w błąd, ponieważ większość rynku stanowią wówczas klienci innych firm, mający inne kryteria satysfakcji i wyżej oceniający firmy konkurencyjne. Sprawą podstawową jest słuchanie opinii nie tylko klientów własnych, ale i pozostałych konsumentów, zwłaszcza o sposób postrzegania przez nieklientów kwestii cen.

5. Konkurowanie każdą istotną cechą

W walce konkurencyjnej należy odwoływać się do każdego ważnego dla klientów atrybutu produktu, a w procesie komunikacji wykorzystywać silne strony, nieustannie je wzmacniać albo, przeciwnie, starać się szybko nadrabiać opóźnienie w tych wszystkich sprawach, które konsumenci postrzegają jako decydujące.

1

---