I. Rozwój koncepcji zarządzania:
Etap I: otoczenie spokojne; orientacja przedsiębiorstwa; zarządzanie odbywało się przez doświadczenie, intuicję i wyczucie kierownicze; bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, które uważa się za główny instrument postępu społecznego; lata 1820-1880.
Etap II: otoczenie spokojne, zrestrukturyzowane; orientacja produkcyjna; zarządzanie funkcjonalne; duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona przez konkurencję cenową; kierownik specjalista; lata 1880-1930.
Etap III: otoczenie przeszkadzająco-oddziałujące; orientacja rynkowa; zarządzanie marketingowe; malejąca autonomia przedsiębiorstw coraz silniej ograniczona przez różnicujące się rynki w kraju i na świecie; kierownik generalista; lata 1930-1970.
Etap IV: otoczenie „burzliwe pole (morze)”, turbulentne; orientacja globalna; zarządzanie strategiczne; dynamiczna autonomia przedsiębiorstwa wyznaczona przez globalną konkurencję państwa i społeczeństwa; superboss, generalista i społecznik; lata 1970-?
II. Igor Ansoff - przedstawiciel szkoły zarządzania, scharakteryzowane warunki działania organizacji w sytuacji nieciągłości (sytuacja kryzysowa).
Wzrost nowości zmiany - ważne wydarzenia, które mają wpływ na funkcjonowanie organizacji odbiegające coraz bardziej od wypracowanego przez firmę doświadczenia.
Wzrost intensywności otoczenia - organizacje musza utrzymywać relacje między przedsiębiorstwem, a jego partnerami, jednak pochłaniają one coraz więcej energii i uwagi kierowniczej.
Wzrost szybkości zmian otoczenia.
Rosnąca złożoność otoczenia - wszystkie podmioty i działania w otoczeniu wzajemnie się komplikują, uzależniają się.
III. Myślenie strategiczne to:
badanie szans i zagrożeń identyfikowanych w otoczeniu,
wykorzystanie w praktyce metod analizy strategicznej umożliwiające gromadzenie potrzebnych informacji dla sformułowania strategii firmy,
nieprzywiązywanie się do już istniejących planów ale wola ustawicznej zmiany,
to umiejętność podejmowania ryzyka i godzenie się z niepewnością działania,
wykazywanie gotowości do wprowadzania nowych systemów i metod zarządzania,
umożliwia podejmowanie strategicznych decyzji,
ma na celu opisywanie na podstawie analizy i ekstrapolacji istniejących danych oraz posiadanej wiedzy możliwych przyszłych sytuacji w przedsiębiorstwie oraz jego dróg rozwoju,
to myślenie umożliwiające dokonywanie wyborów konkurujących ze sobą celów organizacji.
IV. Zasady zarządzania strategicznego (prof. Wawrzyniak):
Otwartość - traktowanie świata jako jeden wspólny rynek, z którego pozyskujemy zasoby, będziemy zbywać towary i usługi.
Kompleksowość - nakazuje kierownictwu postrzeganie problemów organizacji i ich rozwiązywanie kompleksowo.
Orientacja na przyszłość - podejmowanie decyzji i realizowanie działań w dniu dzisiejszym ale z myślą o przyszłości - przez pryzmat sukcesu przyszłego.
Kreatywność - otwartość na zmiany.
Orientacja na wyniki - wszystko co realizujemy, realizujemy przez pryzmat najlepszego wyniku.
Współdziałanie - synergia działania, praca zespołowa, łączy się z zasadą otwartości.
V. Cechy MSP wspierające i hamujące planowanie strategiczne.
+ niski stopień formalizacji struktur i kontaktów;
- firma często w rękach rodziny, wąski obszar działania, mała skala,
+ mała skala działania, menedżer generalista, przejrzystość przedsiębiorstwa.
- małe zasoby finansowe, rzeczowe, personalne, trudności ze zdobyciem i przetworzeniem informacji rynkowych.
3. Orientacja na przyszłość:
+ związanie firmy z rodziną i jej losami, brak odpowiedniego wykształcenia właścicieli (menedżerów), problematyka „zmiany warty”.
- mnogość problemów bieżących, nastawienie na wykorzystanie doraźnych szans, przywiązanie do trwałości.
+ poszukiwanie szans i okazji, dążenie do poszukiwania nisz, skłonność do improwizowania.
- tradycyjny sposób myślenia, myślenie w kategorii realizacji bieżących zleceń.
+ trudność w zasilaniu finansowym innym niż z wypracowanych zysków,
konieczność działania na konkurencyjnych rynkach.
- presja krótkookresowego wyniku, problemy wewnętrzne, rodzinne.
+ poszukiwanie szansy jako kooperant, podwykonawca.
- preferencje dla indywidualizmu, niezależności i braku podporządkowania, nastawienie na indywidualnych odbiorców.
|
VI. Kategoria sukcesu organizacji, czynniki sukcesu - model atomu - 7S
Czynniki twarde: Strategia, Struktury, Systemy.
Czynniki miękkie: Specjalna wiedza, Specjalny personel, Styl.
Środek: Samoporozumienie.
VII. Komponenty zarządzania strategicznego:
Wizja strategiczna - wyobrażenie o przyszłym stanie organizacji; wizja koncentruje się na pożądanej przyszłości; jest punktem wyjścia dla formułowania misji, celów i strategii.
Misja przedsiębiorstwa - przedmiot trwałych dążeń organizacji; adresowana do otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego; to zdefiniowane cele jakie zamierza organizacja realizować w długim okresie czasu; funkcje misji:
Cele i zadania organizacji - dążenie, wyznaczanie docelowego punktu, przyszłego pożądanego stanu lub rezultatu działania; cele muszą być wkomponowane w misję organizacji; funkcje celów to:
nadają kierunek działania,
są skutecznym mechanizmem oceny i kontroli.
Strategia - podstawowy instrument zarządzania strategicznego; to plan działania, sposób działań organizacji w określonych warunkach.
VIII. Organizacja musi mieć dobrze opracowaną strategię by osiągać cele. Dobra strategia to taka, która jest wcześniej opracowana, zaplanowana, bazuje na analizie otoczenia i organizacji. Gdy połączymy razem te cechy to mamy rzetelne informacje. Dobra strategia powinna bazować na czterech czynnikach:
zasięg - to określenie na jakich rynkach organizacja już konkuruje lub zamierza konkurować,
dystrybucja zasobów - to sposób w jaki organizacja alokuje swoje zasoby dziś i w przyszłości pomiędzy różne konkurencyjne obszary ich wykorzystania,
wyróżniające kompetencje - to te zasoby i działania, które stanowią o wartości i konkurencyjności firmy, np.: zasoby ludzkie - szczególnie wartościowi pracownicy, doświadczeni, lojalni,
synergia - to sposób w jaki różne obszary działalności firmy dopełniają, uzupełniają się wzajemnie; to szeroko rozumiane współdziałanie.
IX. Modelowe ujęcie strategii: Domena działalności; Strategiczna przewaga; Strategiczne cele; Funkcjonalne programy działania
skupienie wysiłków - skuteczność strategiczna wymaga skupienia działań, uwagi na realizowanych zamierzeniach,
układ decyzji - dla realizacji misji są konieczne wcześniejsze decyzje; decyzje są podejmowane w różnym czasie i na różnym szczeblu, muszą być spójne,
wszechobecność - w każdym najdrobniejszym zadaniu, działaniu realizujemy cząstkę strategii.
XI. Klasyfikacja strategii wg. Poziomu zarządzania - w organizacji zarządzanie realizowane jest na trzech poziomach:
strategii firmy - najwyższy poziom; jedna strategia dla całej organizacji; określa zasięg i dystrybucję zasobów,
strategia biznesu (autonomicznej jednostki gospodarczej) - jeżeli organizacja jest wewnętrznie rozbudowana, strategia dla każdego dywizjonu; koncentruje się na przewadze konkurencyjnej i synergii,
strategia funkcjonalna (na poziomie funkcjonalnym) - to cząstkowe strategie opracowane dla każdego z cząstkowych obszarów działalności.
Różnią się między sobą zakresem, celem, sposobem alokacji zasobów, głównymi obszarami decyzyjnymi. Najważniejsza jest strategia firmy.
XII. wg układu produkt - rynek:
Strategia penetracji rynku: produkt i rynek obecny;
Strategia rozwoju produktu: produkt nowy, rynek obecny;
Strategia rozwoju rynku: produkt obecny, rynek nowy;
Strategia dywersyfikacji: produkt i rynek nowy
strategia penetracji rynku - rozwój symboliczny, nieznaczny
strategia dywersyfikacji - nowy produkt na nowym rynku. Najbardziej ryzykowna, najtrudniejsza. Strategię dywersyfikacji dzielimy na:
dywersyfikacja wewnętrzna - polega na zróżnicowaniu produkcji i rodzaju działań firmy przy wykorzystaniu własnych zasobów, środków i umiejętności,
dywersyfikację zewnętrzną - zróżnicowana działalność przedsiębiorstwa poprzez wykup, fuzję, wchłonięcie innej firmy.
dywersyfikacja werdykalna (pionowa) - polega na zróżnicowaniu działalności przedsiębiorstwa poprzez pionową rozbudowę. Działania polegają na przyłączeniu poprzednich lub następnych faz procesu produkcyjnego w celu wyprodukowania nowego produktu,
dywersyfikacja horyzontalna (pozioma) - polega na zróżnicowaniu działalności firmy wewnątrz jego ekonomicznego środowiska. To rozszerzenie dotychczasowej struktury asortymentu o nowe lub zmodernizowaniu wyrobu,
dywersyfikacja lateralna (skośna, ukośna) - polega na zróżnicowaniu działalności firmy dzięki skośnej rozbudowy. To sięgnięcie po odmienny wyrób. Całkowite odejście od dotychczasowych postępowań. Najbardziej ryzykowna.
|
XIII. Strategie Porterowskie, wg. kryterium konkurencyjności:
strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych - polega na zdobyciu owej wiodącej pozycji w sektorze za pomocą pewnych agresywnych działań. Wymaga zdecydowania, agresywnego inwestowania na dużą skalę. Charakteryzuje ją dążenie do obniżania kosztów poprzez zdobywanie i wykorzystanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów lub minimalizowanie kosztów w dziedzinie reklamy, badania i rozwoju. Przewodnim motywem jest dążenie do osiągnięcia niskiego kosztu wytworzenia w odniesieniu do konkurencji, co nie jest realizowane kosztem jakości czy też kosztem obniżania poziomu obsługi klienta,
strategia zróżnicowania - polega na zróżnicowaniu wyrobu bądź usługi oferowanych przez firmę lub stworzeniu czegoś szczególnego, unikalnego (wzoru wyrobu, stosowanej technologii). Nie pozwala na pomijanie kwestii wysokości kosztów ale nie jest ona podstawowym celem strategicznym. W tej strategii przewagę firmie daje lojalność klienta.
strategia koncentracji - koncentracja na określonej grupie nabywców, asortymencie wyrobu, rynku geograficznego. Ukierunkowanie na szczególnie dobrą obsługę określonego segmentu. Opiera się na założeniu, że firma może sprawniej i skuteczniej obsłużyć strategiczny segment rynku, lepiej niż jej konkurenci.
XIV. Ze względu na postawę organizacji:
(obronna, pasywna): Postawy i zachowania defensywne (obronne). Motywacja ustawiana ofensywnie (avoidance motivation); Utrzymanie stanu posiadania. Stabilizowanie źródeł i zasileń; Rozwój techniki i technologii poprzez zakup licencji; Maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji; Sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, sztywna organizacja wytwarzania; Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, ograniczenie asortymentu produkcji; Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach; Wycofanie się z zakresów mniej ważnych; Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem.
Optymalizacja działania przez „oszczędzanie”.
(aktywna, challenge'owa): Postawy i zachowania aktywne. Motywacja ustawiona zdobywczo (achievement motivation); Tworzenie „nowego” (wprowadzanie innowacji). Różnicowanie źródeł dostaw i zasileń; Rozwój własnej bazy naukowej i technicznej oraz zakup licencji; Maksymalizacja wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu (just in time); Zmienność reguł zarządzania i oceny struktury sieciowe; Inwestowanie w nowe wyroby, przekwalifikowanie pracowników, rozszerzenie i urozmaicenie asortymentu produkcji; Wykorzystanie okazji do rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach; Dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca (rozszerzenie sfery działania); Decentralizacja decyzji. Ciągłe nowe definiowanie istniejących struktur rynkowych i konkurencji; Optymalizacja działania przez racjonalizację.
XV. Ze względu na sytuację organizacji i otoczenia - 4 strategie czyste:
strategia agresywna (ofensywna, aktywna) - Scenariusze otoczenia: sposobności; Potencjał organizacji: siły; obejmuje wychwytywanie i wykorzystywanie szans, wzmacnianie popytu na rynku, przejmowanie firm o takim samym bądź podobnym profilu, koncentracja zasobów na produkcjach dających przewagę na rynku,
strategia konserwatywna - Scenariusze otoczenia: zagrożenia; Potencjał organizacji: siły; zakłada selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, poszukiwanie nowego rynku,
strategia konkurencyjna - Scenariusze otoczenia: sposobności; Potencjał organizacji: słabości; to działania jak powiększanie zasobów finansowych, handlowych, dążenie do redukcji kosztów i utrzymania dotychczasowej przewagi konkurencyjnej,
strategia defensywna (obronna, pasywna) - Scenariusze otoczenia: zagrożenia; Potencjał organizacji: słabości; obejmuje stopniowe wycofywanie się, zmniejszenie zdolności produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestowania.
|