Organizacje uczące się

1. Jakie są podstawy przekształcenia przedsiębiorstwa w organizację uczącą się?

Podstawą przekształcenia się przedsiębiorstwa w organizację inteligentną, uczącą się, jest stwarzanie ludziom warunków i zachęt do poszerzania wiedzy oraz wykorzystywania jej dla przekształcenia organizacji. To oni wzbogacają, rozwijają i wykorzystują w działaniu wiedzę. W koncepcji inteligentnej firmy zakłada się, że pracownicy wyrażają gotowość do uczenia się, a firma oczekuje od nich i stwarza warunki do takiej właśnie postawy.

2. Organizacja ucząca się według Petera Senge oraz N. Dixona:

Według Petera Senge organizacja ucząca się to miejsce:

• gdzie ludzie stale poszerzają swoje zdolności do osiągania nowych wyników, których prawdziwie pragną,

• gdzie ludzie stale uczą się tego, jak uczyć się razem,

• gdzie ludzie stale odkrywają, że tworzą rzeczywistość i jak mogą ją tworzyć.

N. Dixon przedstawia organizację uczącą się jako świadome wykorzystywanie procesów uczenia się na poziomach indywidualnym, grupowym i systemowym do stałego przekształcania organizacji w kierunku zmierzającym do zwiększenia satysfakcji jej klientów, użytkowników, pracowników i społeczności.

3. Cechy organizacji uczącej się według H. Sadownika:

1. specyficzny klimat, w którym pracownicy są zachęcani

do uczenia się i rozwoju swoich zdolności i możliwości, m.in. poprzez pracę nad swoimi obowiązkami, podejmowanie inicjatyw, zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności;

2. rozszerzenie na klientów i dostawców klimatu uczenia

się i rozwoju poprzez organizowanie wspólnych programów szkoleniowych, wspólne rozwiązywanie problemów i wprowadzanie nowych rozwiązań;

3. traktowanie uczenia się i rozwoju jako centralnej sprawy w polityce firmy i jako podstawy powodzenia w rywalizacji z konkurentami;

4. ciągły proces organizacyjnego przekształcania się jako rezultat uczenia się i indywidualnego rozwoju, obejmujący założenia, cele, normy i procedury operacyjne.

4. Rola wiedzy w organizacji uczącej się:

Najcenniejszym zasobem organizacji uczącej się jest wiedza oraz zatrudnieni w niej pracownicy. Uczenie się organizacji nie jest realizowane "samo dla siebie". Jego celem nie jest wyłącznie pozyskiwanie wiedzy. Wyniki procesu uczenia się muszą być powiązane z procesami podejmowania decyzji, decyzje z kolei ukierunkowują nasze działania. Oznacza to, że uzyskana wiedza o konkurencie musi być użyteczną. Organizacja uczy się, jeśli uczenie to jest potencjalnie przydatne w procesie podejmowania decyzji. Dzięki temu organizacja może zastanawiać się nie tylko nad własnymi działaniami, ale także nad działaniami innych. Konsekwencją tego powinno być podniesienie jakości organizacyjnych wyborów, możliwych działań i zachowań.

1.Główne części składowe TBM

PROCESY- dzielą się na proste (liniowe), złożone, strategiczne, rozwojowe produktów, operacyjne, centralne i wspierające. Funkcjonują niezależnie od istniejącej struktury organizacyjnej firmy, ponieważ ona sama stanowi system procesów. W ramach procesów tworzy się nowy produkt, zaspokaja się potrzeby klientów.

USTALANIE POJĘĆ- np. (tu Pani dr powiedziała, że mamy znać/kumać te pojęcia ale nie trzeba uczyć się na pamięc)

-czas cyklu- czas realizacji danego procesu.

-totalny czas cyklu- czas realizacji potrzeb klienta

-aktualny czas cyklu- rzeczywisty czas

-teoretyczny czas cyklu- suma czasów procesów

-linia bazowa-poziom wydajności w branży

-miejsce wśród konkurencji- rzeczywisty poziom wydajności, osiągnięty czas cyklu

Dzięki tym pojęciom można porównać własną wydajność czy sprawność procesów z wydajnością „najlepszą na świecie”. Porównania takie maja dużą wartość, gdyż mobilizują firmę do wysiłku, do poprawienia swojej pozycji konkurencyjnej. Ma to również ogromne znaczenie dla pracowników firmy, jako motywacja.

ZASADY KSZTALTOWANIA OPTYMALNEJ STRUKTURY PROCESU

• Eliminowanie magazynów- pozbywanie się zbędnych zapasów

• Usuwanie błędów- produkcja i usługi powinny być zgodne z założonymi standardami jakości

• Stale ulepszanie procesów

Dzięki tym zasadom nie ponosi strat związanych z rozrzutnością czasu.

Utrzymywanie przez firmę nadmiernych zapasów materiału, surowca czy też części zamiennych jest odbierane negatywnie. Prowadzi to zazwyczaj do zamrożenia kapitału.

kolejnym elementem składowym jest Ustalenie pojęć,
Czas cyklu- czas realizacji danego procesu

- Totalny czas cyklu- czas realizacji potrzeb klienta

- Aktualny czas cyklu- rzeczywisty czas cyklu

- Teoretyczny czas cyklu suma czasów procesów przynoszących wartość dodaną

- Linia bazowa- ogólnie akceptowany poziom wydajności w branży

- Miejsce wśród konkurencji- rzeczywisty poziom wydajności w branzy

dzięki tym pojęciom można porównać własną wydajność czy też sprawność procesów z wydajnością. Porównania takie mają dużą wartość gdyż mobilizują firmę do wysiłki, do poprawienia swojej pozycji konkurencyjnej, ma to również ogromne znaczenie motywacyjne dla pracowników.

• ZESPÓL- charakteryzuje się tym, że ma prawo wspólnego ustalania celów, występują w nim intensywne, wielostronne relacje między członkami, dominuje w nim praca zespołowa oraz to, że jest spójny.

-bariery kulturowe- wynikają z oporu wobec zmian, mają fundamentalne znaczenie, gdyż utrudniają wprowadzanie nowych wartości i sposobów myślenia. W przypadku wprowadzania TBM przyczynami sprzeciwy mogą być: zmiana koncepcji i właściwości produktu, radykalne zmiany procesów oraz zmiana dotychczasowych założeń.

Bariery kulturowe są dość trudne do przezwyciężenia, jednak można jest osłabić za pomocą klimatu zaufania, akceptacji i szacunku.

- cykl uczenia się- ciągle ulepszanie procesów jest możliwe, jeśli posiada się odpowiednie informacje. W firmach powinny znajdować się punkty pomiaru, dzięki którym będzie można odnosić aktualne informacje do przeszłości.

2. Czas -jako czynnik konkurencyjności firmy.
-skrócenie procesów (oszczędność czasu)
-dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność)
-uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu)
-rozwój nowych produktów i procesów (innowacyjność)

Głównie chodzi o to, iż firma jest bardziej konkurencyjna gdy wszystko zajmuje jej mniej czasu np. wprowadzenie na rynek nowego towaru/usługi szybciej niż konkurencja, wprowadzanie zmian/udoskonaleń szybciej niż konkurencja… Np. Toyota w 1995r. wprowadziła program pilotażowy, w myśl którego klient powinien dostać auto już po 3 dniach od indywidualnego zamówienia (podkreślę, że teraz na auto z indywidualnym zamówieniem czeka się nawet 3 miesiące, a czasem i jeszcze więcej).

Benchmarking

1. Wymień Rodzaje benchmarkingu i opisz jeden z nich.

Benchmarking wewnętrzny jest stosowany w dużych organizacjach, które posiadają wiele oddziałów lub filii realizujących zbliżone działania. Istnieje wówczas możliwość porównywania efektywności poszczególnych oddziałów i rozpowszechniania najlepszych rozwiązań. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie pełnych praw do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Wadą jest dostęp tylko do swoich rozwiązań i brak porównania z innymi na rynku. Dlatego benchmarking wewnętrzny powinien być stosowany uzupełniająco dla rozpowszechniania dobrych praktyk.

Benchmarking konkurencyjny jest trudny w realizacji ze względu na niechęć konkurentów do ujawniania swoich danych. Wspomnieć tu należy, że benchmarking postrzegamy jako metodę partnerską, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego. Współpraca pomiędzy konkurentami o istotnym udziale w rynku może rodzić niekorzystne konsekwencje prawne związane z podejrzeniami o przygotowywanie zmowy lub inne zakazane praktyki. Porównywanie z konkurencją nie daje dużych korzyści również dlatego, że stosuje ona podobne technologie i zbliżone rozwiązania organizacyjne, typowe dla branży. Znalezienie naprawdę nowych rozwiązań wymaga wyjścia poza branżę.

Benchmarking funkcjonalny polega na poszukiwaniu organizacji do porównań w innych branżach, z tym że porównywane są tylko wybrane obszary, które funkcjonują podobnie jak w naszym przedsiębiorstwie. Porównywać można np. komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zaopatrzenia. Ze względu na brak wspólnych rynków, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest także znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco zwiększą efektywność funkcjonowania. Benchmarking funkcjonalny jest uznawany przez wielu autorów za najlepszy ze względu na potencjalne efekty jego zastosowania.

Benchmarking ogólny jest odmianą funkcjonalnego i polega na porównywaniu procesów o charakterze uniwersalnym, które wyglądają podobnie w wielu organizacjach, niezależnie od dziedziny ich działalności, np. obsługa klienta.

2.Co może być przedmiotem benchmarkingu?

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, ich struktura, miejsca pracy, produkty i komponenty. Można też porównywać detale, aktywność współpracowników czy megaprocesy. Benchmarking jest pojęciem pojemnym , umożliwia bowiem porównywanie produktów, usług, metod i procesów.

1. Istota koncepcji Lean Management.

Istotne jest ograniczenie dotychczasowego zakresu działania przedsiębiorstwa do czynności, które w bezpośredni sposób biorą udział w tworzeniu zysku, a także eliminowanie marnotrawstwa, czyli wszystko to co podnosi koszty produkcji bez wnoszenia do niej użytecznego wkładu. Wśród nich wyróżniamy:

- nadprodukcja - produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,

- zbędny ruch - nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,

- oczekiwanie - długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,

- zbędny transport - przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie,

- zapasy - zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych,

- wady - dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji,

- nadmierna obróbka - wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki.

2. Główne czynniki warunkujące powodzenie metody Lean Management:

Głównym czynnikiem warunkującym powodzenie Lean Management jest skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi, w skład którego wchodzi partycypacja, podnoszenie kwalifikacji pracowników przez ciągłe szkolenia, odpowiednia atmosfera pracy, nieograniczony dostęp do informacji, unikanie konfliktów, zapewnienie kreatywności oraz zrozumienie przez pracowników istoty nowej koncepcji.

3. Kim był Taiichi Ohno i jak jego wizyta w Stanach Zjednoczonych wpłynęła na wprowadzenie koncepcji Lean Management:

Taiichi Ohno w znacznym stopniu wpłynął na rozwój tej koncepcji i struktury produkcyjnej systemu Toyoty. Podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych zwrócił uwagę na sieć samoobsługowych supermarketów Piggly Wiggly. Japonia nie miała wówczas wielu samoobsługowych sklepów, tym bardziej na Ohno zrobiło to ogromne wrażenie. Był zdumiony systemem sprzedaży, który umożliwiał klientowi całkowitą swobodę oraz komfort w wyborze towaru. Sieć dystrybucji, którą supermarkety zaopatrywały w towar swoje sklepy była płynnie zorganizowana, a jednocześnie charakteryzowała się prostotą i wydajnością.

W późniejszych latach, Ohno dużo pracował nad udoskonaleniem systemu produkcyjnego Toyoty przyrównując go do amerykańskiego supermarketu. Ustalił, że podobnie jak klient w supermarkecie tak każda linia produkcyjna posiada odmienne dane wyjściowe, oraz określony cel i zadania, do wykonania których potrzebuje komponentów. Taka linia stała się więc z jednej strony „klientem” dla działającej niżej linii, a jednocześnie pewnego rodzaju „supermarketem” dla następnej linii. Ten format wytwarzania, był określony mianem produkcji Pull („ciągnionej”) i stał się jednym z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just In Time („dokładnie na czas”).

4. Koncepcja Kaizen:

Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają. Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie. 

1. Autorzy reengineeringu:

Koncepcja została opracowana przez Michael Hammer i James Champy w 1993r.

2. Definicja reengineeringu i rozwinięcie podstawowych pojęć:

„Fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty obsługi, serwis, szybkość.”

Podstawowe pojęcia reengineeringu:

- fundamentalne przemyślenie - oznacza dokładną analizę aktualnego procesu lub działań, odpowiedź na pytanie dlaczego właśnie w taki sposób wygląda proces i jak możemy go zmodyfikować. W odpowiedzi chodzi o uzyskanie obrazu, co należy zmienić.

- radykalne przeprojektowanie - to całkowicie zaprojektowanie procesu od nowa; zupełnie nowy proces, a nie ulepszenie, rozszerzenie, czy modyfikację procesów istniejących.

- dramatyczna poprawa - ulepszenia na dużą skalę, skoki ilościowe,

- procesy - wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść, w wyniku aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

3. Główne postacie reengineeringu:

• Lider - kierownik na najwyższym szczęblu zarządzania. Z jego polecenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskową na wprowadzenie reengineeringu. Jako lider wybiera on odpowiedniego kierownika, który nazywany jest:

• Menedżerem - ponosi odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie. Współpracuje on z:

• Zespołem - którego główne zadanie to wykonanie diagnozy dotychczasowych procesów, zaprojektowanie nowych i wprowadzenie ich w życie.

• Komitet kierowniczy - główne zadanie to formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu.

• Komórka sztabowa - pomoc kierownika, koordynująca wszelkie prace w zakresie wprowadzanych zmian.

4. Podstawowe zasady reengineeringu:

- zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy,

- zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową

- zmianę roli pracowników w kreatorów rozwiązań,

- ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie,

- wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność,

- pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowie­dzialność,

- pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i ra­zem z nią traci,

- zmianę roli przełożonych z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą,

- zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania),

- gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych,

- tylko klienci dają wynagrodzenie - trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,

- w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko — również konkretnego pracownika.

5. Etapy wprowadzania reengineeringu:

Ustalenie celu → Identyfikacja procesów podlegających przebudowie → Diagnoza i ocena procesów przedsiębiorstwa, rozwijanie wizji → Opracowanie i przedstawienie projektów nowych procesów → Wdrożenie w życie.

6. Zalety i wady reengineeringu:

Zalety:

- całościowe, ponadresortowe myślenie i działanie,

- wzrost wydajności,

- skrócenie czasu trwania procesów.

Wady:

- autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji,

- pomijanie pracowników w trakcie przygotowania reorganizacji,

- wysokie koszty wprowadzenia w życie,

- zaniedbywanie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania
silnego oporu wobec zmian.

---