globalizacja (9 str), Ekonomia, ekonomia


Czynniki powstania grup kapitałowych:

  1. Globalizacja - postęp techniczny i przymus rozwoju..

  2. Alianse strategiczne.

  3. Fuzje i przejęcia - fuzje to sytuacja gdy dwie firmy łączą się tworząc nową. Przejęcie to nabycie ponad 50% wartości kapitału lub aktywów firmy.

GLOBALIZACJA

Opinia niektórych badaczy - globalizacja jest jednym z etapów rozwoju przedsiębiorstwa. W etapie tym znajdują się przedsiębiorstwa najbardziej zaawansowane.. W procesie umiędzynarodowienia swojej działalności globalizacja nie jest fenomenem gospodarczym lecz strategią przedsiębiorstwa mocno uzależnioną od międzynarodowego środowiska gospodarczego i światowej koniunktury (zmienne).

Dwa warianty modelu rozwoju przedsiębiorstwa:

Etap I - Koncentracja na jednym sektorze i rynku krajowym.

Etap II - Integracja pionowa lub/i ekspansja globalna.

Etap III - Dywersyfikacja w celu zainwestowania nadmiaru zasobów.

lub

Etap I - Koncentracja na jednym sektorze i ekspansja geograficzna.

Etap II - Integracja pionowa

Etap III - Dywersyfikacja (pokrewna)

Etap IV Ekspansja globalna

Dynamika procesu globalizacji:

Globalizacja zawiera w sobie dążenie do podboju rynku zagranicznego. Z tego powodu należy zakładać konieczność eksportu oraz umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstwa.

Etap I - przypada na rok 1945 - 1965 i polegał na eksporcie nadwyżek produktów wytwarzanych na potrzeby rynku wewnętrznego bez specjalnego modyfikowania procesu produkcji.

Etap II - formę umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa szybko zastąpiła zwykła polityka eksportowa, a było nią przenoszenie produkcji poza granice kraju macierzystego.

Etap III - wobec narastających barier celnych i ................................działań rządu przedsiębiorstwa zaczęły stosować trzecią formę umiędzynarodowienia działalności zwaną polityką wielonarodowościową. Zjawisko to rozwijało się w latach 1960 - 1980 i polegało na tworzeniu zagranicznych filii o statusie lokalnym ale jednocześnie silnie uzależnionych od macierzystych przedsiębiorstw. W tym okresie przedsiębiorstwa produkowały jak i sprzedawały w różnych krajach bez przywiązywania zbytniej wagi do kwestii finansowych, produkcyjnych i handlowych powiązań pomiędzy poszczególnymi filiami zagranicznymi.

Etap IV - pozycja przedsiębiorstw w jednym kraju jest silnie uzależniona od jego pozycji w innych krajach. Operacje są dokonywane w skali światowej i w takiej skali przedsiębiorstwo musi stawić czoło konkurencji.

Pojawienie się lidera było ściśle związane z uzyskaniem przez niego najpierw korzyści pozycji konkurencyjnej na rynku jednego, a potem kilku krajów. Koordynacja działalności w ramach strategii globalnej daje przewagę konkurencyjną wynikającą z możliwości skutecznego zarządzania rozproszonymi przedsięwzięciami przedsiębiorstwa (spółki zależne). Zawiera ona szansę zdobycia różnorodnych doświadczeń na bardzo odmiennych rynkach oraz dostępu do większej ilości informacji dotyczącej produktów, technik marketingowych, polityki handlowej konkurentów operujących w różnych częściach świata, zwiększenia mobilności kadr oraz uzyskania korzyści z tytułu transferu wiedzy i umiejętności.

Globalizacja umożliwia przedsiębiorstwu uzyskanie czterech rodzajów korzyści:

  1. ograniczenie kosztu, zwłaszcza produkcyjnych, wynikających z efektu skali

  2. poprawa jakości produktu

  3. globalna dostępność (pozyskanie zaufanie i przywiązanie klient do oferowanych im produktów i usług)

  4. poprawa wiarygodności konkurencyjnej dzięki wchodzeniu w liczne kontakty z głównymi konkurentami.

Najczęściej wybieranymi formami strategii globalizacji są:

  1. akwizycja - wykupienie części rynku, technologii, sieci dystrybucji bądź marki, lecz w wielu sektorach nie ma dużej podaży przedsiębiorstw i o ich przejęcie toczy się bój.

  2. alians strategiczny - zawiązuje się uprzywilejowane stosunki z kilkoma wybranymi do współpracy partnerami i przez to można zdobyć pożądane umiejętności albo dostęp do sieci handlowej w krótkim czasie i bez dodatkowych kosztów.

Przedsiębiorstwo →

Dostawcy

Konkurencja

formy realizacji

stosunki rynkowe

transakcje

konkurencja

fuzje i przejęcia

integracja pionowa (holding)

koncentracja sektorowa

kooperacja

partnerstwo pionowe

alianse strategiczne

Jako podstawowe zjawisko sprawiające szybki rozwój aliansów uważa się:

  1. powstanie globalnej konkurencji

  2. przyspieszenie postępu technicznego

  3. wzrost kosztów badań i ryzyka z tym związanego

  4. skrócenie cyklu życia produktów i technologie

Przesłanki zawierania aliansów strategicznych:

  1. Szybki wzrost kosztów rozwoju przedsiębiorstwa. Wzrost kosztów badań, wyprodukowania i komercjalizacji nowego produktu oraz utrzymania go na rynku jest tak duży, że udźwignięcie go przez jedno nawet wielkie przedsiębiorstwo staje się niemożliwe.

  2. Rozproszenie się technologii powoduje utratę efektu doświadczeń najlepszych przedsiębiorstw w sektorze i przyspieszenie wyścigu na polu badań i rozwoju po to, aby zwróciły się ogromne koszty poniesione na nowe technologie. Nowy produkt musi być szybko skomercjalizowany, eksploatowany krótko i na wielką skalę. Warunki do takiej strategii może dać tylko połączenie kilku firm.

  3. Obniżka kosztów wyrobu jest kluczowym problemem konkurencyjnym na rynkach tradycyjnych jak też w procesie zdobywania nowych rynków zagranicznych, gdzie cena często decyduje o możliwość ulokowania na danym rynku wyrobu. W dobie automatyzacji produkcji rośnie udział kosztów stałych produkcji. W otoczeniu ekonomicznym bazującym na kosztach zmiennych podstawą strategii realizacji zysku jest redukcja kosztów materiału, płac i skracania czasu pracy. W otoczeniu w którym dominują koszty stałe nakazem jest dominacja sprzedaży w celu zmniejszenia ich udziału. Wymaga to zupełnie nowej logiki strategicznej przedsiębiorstwa, która pcha przedsiębiorstwo w kierunku globalizacji dającej szybką amortyzację kosztów stałych.

  4. Wielu specjalistów zwraca uwagę, że w konkurencji między przedsiębiorstwami będzie malało znaczenie dostępu do rynku i tradycyjne rozumowanie zasobu, rosło będzie zaś znaczenie wiedzy, umiejętności, możliwości innowacyjnej firmy. Szczególne znaczenie mają możliwości bazy badawczo-rozwojowej firmy. Jeśli są one w nadmiarze to jest to bardzo ważna przesłanka do dywersyfikacji. Podobne istotne znaczenie mają umiejętności marketingowe. Jeżeli wyróżniają one firmę to jest to przesłanka do dywersyfikacji, gdyż umiejętności te mogą być skutecznie zastosowane na wielu rynkach. Uważa się, że właśnie dążenie do przejęcia wiedzy, umiejętności jest głównym motywem wchodzenia w alianse strategiczne. Wiedza stała się ściśle chronionym zasobem strategicznym firmy, który można nabyć kupując udziały przedsiębiorstwa zawierające umowy franchisingowe lub zakładając z nimi spółkę joint venture.

  5. Alianse strategiczne umożliwiają podział nakładów inwestycyjnych, zmniejszają ryzyko przedsięwzięcia, zwiększają efektywność, prowadzą do powstania nowych umiejętności jako efekt synergiczny. Alians nie wymaga powołania nowej organizacji co zmniejsza koszty a nie stwarza konkurencji firmie macierzystej. Jest elastyczną formą angażującą część zasobów firmy i zawieraną dla realizacji określonego celu w określonym czasie. Firmy szczególnie duże zawierają wiele aliansów strategicznych z wieloma partnerami skierowanymi na różne rynki i dotyczące różnych działalności. W efekcie powstają bardzo rozbudowane i złożone sieci, których firmy współdziałają w jednej dziedzinie, a konkurują w innej. Trudno jest odróżnić konkurenta od alianta. Tak więc tradycjna analiza konkurencji staje się nieaktualna.

W Polsce:

  1. zdobycie kapitału do rozwoju technologii, siły roboczej, pokonania barier.

  2. wspólna produkcja i sprzedaż wyrobów.

  3. presja sytuacji kryzysowej

  4. ekspansja polskiego pomysłu

  5. sektory globalne - rozwój wraz z nimi np. telekomunikacja, samochody.

Fale fuzji i przejęć:

I fala 1893 - 1904 - następowały fuzje poziome spowodowane chęcią zdobycia pozycji monopolistycznych. Zahamowała je recesja spowodowana regulacjami amerykańskiego Sądu Najwyższego zakazująca tworzenia monopolu.

II fala 1920 - 1929 - fuzje oligopolistyczne, celem ich było przywrócenie koncentracji kapitału w branżach przemysłu rozmytej na przestrzeni lat. Dominowało kilka korporacji, które wytwarzały większość produkcji danej branży. Kres - kryzys 1929 r.

III fala 1950 - 1970 - era konglomeratowa - większość działań dotyczyła fuzji i tych przejęć w celu dywersyfikacji ryzyka. Koniec wraz ze spadkiem cen na rynkach światowych spowodowanym kryzysem paliwowym.

IV fala lata 80 - charakter bardziej kompleksowy. Objęła kraje wysoko rozwinięte, występowały na masową skalę przejęcia przedsiębiorstw wspomaganych dźwignią finansową (dużo przejęć o charakterze wrogim), bo była globalizacja korzyści skali, dobra koniunktura gospodarcza, dostępność źródeł finansowania, dolar uległ aprecjacji w latach 80, a potem osłabił się. Firmy współpracowały z administracją rządową. Kryzys - lata 90 - globalna recesja gospodarcza. Skupiono się na poprawie wydajności, obniżce kosztów, wzroście zysku.

V fala od 1993 - obejmuje większość krajów, pogłębia się globalizacja gospodarki. Szybki przepływ informacji, duża wiedza o rynkach i o analizie przedsiębiorstwa. Duże fuzje, które zagrażają zmonopolizowaniu największych rynków np. farmaceutyczny, bankowy, lotniczy.

Zarządzanie grupą kapitałową

Pod pojęciem grupy kapitałowej rozumiany jest najczęściej zespół samodzielnych pod względem prawnym przedsiębiorstw, stworzonych dla realizacji wspólnych celów gospodarczych, powiązanych kapitałowo i ewentualnie kontraktowo w sposób umożliwiający aktywne współdziałanie. Samodzielność prawna przedsiębiorstw tworzących grupę kapitałową przejawiać się może w różnych formach organizacyjno-prawnych, dopuszczalnych przez prawo. W Polsce uczestnicy grup kapitałowych występują najczęściej jako spółki kapitałowe (zoo, akcyjne). Cele gospodarcze realizowane przez grupę mogą być różne: rynkowe, rozwojowe, operacyjne, ekonomiczne itp. Zazwyczaj są to cele strategiczne.

Powiązania kapitałowe przedsiębiorstw tworzących grupy kapitałowe polegają na tym, że niektóre przedsiębiorstwa grupy jako osoby prawne są właścicielami udziałów w innych przedsiębiorstwach grupy. Powiązania te mogą być wzmocnione odpowiednimi ustaleniami wprowadzonymi do umowy lub statutu spółki lub porozumienia w postaci odrębnych umów. Wynikają z tego odpowiednie uprawnienia decyzyjne, które są wykorzystywane do realizacji założonych celów gospodarczych (struktura sieciowa - spółka matka, na spółki - córki)

Za kryterium przynależności do grupy kapitałowej należy przyjąć taki poziom związków kapitałowych i ewentualnie kontraktowych wchodzących w jej skład przedsiębiorstw, który pozwala na aktywne oddziaływanie na działalność gospodarczą innych przedsiębiorstw w zakresie niezbędnym z punktu widzenia założonych celów gospodarczych.

Formy podporządkowania i oddziaływania możliwe do stosowania w zarządzaniu działalnością gospodarczą grupy kapitałowej w granicach grupy kapitałowej:

  1. podporządkowanie i oddziaływanie organizacyjne (jednostka jest częścią większej organizacji gospodarczej podlegającą kierownictwu tej organizacji, instrumenty oddziaływania stosowane w tej formie oddziaływania to wydawanie poleceń, wykonanie zadań pośrednio lub bezpośrednio)

  2. podporządkowanie kapitałowe i oddziaływanie właścicielskie (jednostka jest samodzielnym podmiotem gospodarczym, którego właścicielem jest jednostka kierująca). Zakres oddziaływania zależy od wysokości udziału i siły głosów we władzach spółki. Instrumenty stosowane w zarządzaniu to przede wszystkim wykorzystywanie uprawnień właścicielskich.

  3. podporządkowanie i oddziaływanie kontraktowe (jednostka jest samodzielnym podmiotem gospodarczym niezależnym od jednostki kierującej kapitałowo, jej podporządkowanie wynika z faktu zawarcia kontraktu np. na sprzedaż dóbr, realizację wspólnych przedsięwzięć. Instrumenty oddziaływania określone są przez warunki kontraktu.

Przedsiębiorstwa tworzące grupę kapitałową mogą w niej pełnić różne role:

  1. Przedsiębiorstwo może mieć rolę nadrzędną. Rola ta wynika z faktu posiadania udziałów kapitałowych w innych przedsiębiorstwach grupy.

  2. Może spełniać rolę podrzędną - wynika ona z faktu, że jego udziały kontrolne są w posiadaniu innych przedsiębiorstw grupy.

  3. Przedsiębiorstwa posiadają w grupie kapitałowej równorzędne znaczenie. Powiązania kapitałowe są tego rodzaju, że nie dają żadnemu przedsiębiorstwu pozycji dominującej.

Powiązanie przedsiębiorstw w ramach grupy kapitałowej mogą być jednostronne lub wielostronne. W przypadku powiązań jednostronnych grupa kapitałowa ma charakter przedsiębiorstw podporządkowanych. Podporządkowanie może być jedno lub wielostopniowe. W przypadku powiązań wielostronnych wzajemne udziały nie zapewniają dominującej pozycji żadnemu z przedsiębiorstw. Grupa kapitałowa ma charakter grupy przedsiębiorstw równorzędnych.

Typologia grup kapitałowych

Podział grup kapitałowych oparto o kryterium wnikające z podziału zadań pomiędzy spółki matki i spółki córki.

Grupy kapitałowe realizują dwie grupy funkcji:

  1. zarządzanie poszczególnymi spółkami tworzącymi grupę kapitałową.

  2. zarządzanie grupą kapitałową jako całością.

Zarządzanie spółkami obejmuje następujące podstawowe funkcje:

  1. prowadzenie działalności operacyjnej (wytwarzanie, świadczenie usług)

  2. zarządzanie działalności operacyjną

  3. zarządzanie rozwojem (strategiczne) poszczególnej spółki.

Zarządzanie grupą kapitałową obejmuje:

  1. Zarządzanie rozwojem gk jako całości.

  2. Zarządzanie udziałem w spółkach córkach.

Sposób podziału funkcji pomiędzy spółkę matkę i jej spółki córki może być różny:

  1. Spółka matka prowadzi działalność operacyjną i zarządza nią, dodatkowo zajmuje się zarządzaniem strategicznym grupy kapitałowej i zarządzaniem swoimi udziałami w spółkach córkach. Jednocześnie spółki córki prowadzą swoją działalność operacyjną i zarządzają nią, realizują zarządzanie strategiczne dla własnego obszaru działalności. Taki podział zadań jest charakterystyczny dla koncernu lub inaczej holdingu operacyjnego.

  2. Spółka matka nie prowadzi żadnej działalności operacyjnej i zajmuje się wyłącznie kierowaniem działalnością GK, zarządzaniem strategicznym i zarządzaniem udziałami. Grupy kapitałowe działające na tej zasadzie nazywamy holdingami i dzielimy na:

Problemy i instrumenty zarządzania grupami kapitałowymi:

  1. Problemy konstruktywne - związane z tworzeniem grupy kapitałowej i podstawami jej funkcjonowania. Punktem wyjścia jest określenie misji grupy kapitałowej i jest to działalność operacyjna w holdingu operacyjnym, synergiczne współdziałanie w holdingu zarządczym, efektywne inwestowanie w holdingu finansowym. Ogólnie zasady działania stanowią łączniki pomiędzy misją grupy kapitałowej a jej kulturą. Kształtowanie jednolitej kultury grupy kapitałowej jest niezbędnym warunkiem integracji jej uczestników wokół realizacji wspólnych celów. Następnym problemem konstruktywnym jest stworzenie odpowiednich ram prawnych ich działania. Ramy te tworzą ogólnie obowiązujące normy prawne oraz szczegółowe rozwiązania prawa wewnętrznego spółek grup kapitałowych zawarte w umowach. W praktyce dominującą formą spółek tworzących GK są spółki kapitałowe. Wynika to z faktu, że w spółkach tych obowiązuje jednoznaczne oddzielenie praw kapitałowych od praw kierowania działalnością spółki. Dodatkowe współdziałanie spólek tworzących GK może być wzmocnione odpowiednimi porozumieniami. Powiązania umowne spółek dotyczą najczęściej podporządkowania, odprowadzania zysku, wspólnego podziału zysku, dzierżawy lub przekazania majątku, korzystania z praw wartości niematerialnych oraz realizacji i finansowania wspólnych przedsięwzięć.

  2. Problemy strategiczne - ogólnym celem strategicznym GK jest zaspokojenie potrzeb otoczenia powiązane z uzyskaniem określonych korzyści. Aby móc realizować ten cel GK musi utrzymać i rozwijać swoją pozycję strategiczną. Uzależnione jest to od różnych warunków:

Podstawowym warunkiem jest wzrost wartości GK. Działalność strategiczna może być realizowana wg następujących strategii:

      1. koncentracji działalności - polega na rozbudowie i wzmacnianiu umiejętności kluczowych GK.

      2. ekspansji działalności - dywersyfikacje działalności przedmiotowej i terytorialnej przy zachowaniu dotychczasowej pozycji kluczowej.

      3. ograniczenia działalności - to ograniczenie zróżnicowania działalności w stosunku do działalności kluczowej.

      4. reorientacja działalności - wycofanie się z dotychczasowej działalności kluczowej i poszukiwanie nowej.

Strategie GK realizowane są w czterech obszarach: