1:Zarządzanie: Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Funkcje zarządzania:

Planowanie i podejmowanie decyzji: planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

Organizowanie,:taka organizacja zasobów ludzkich i innych, która pozwoli ten plan zrealizować.

Przewodzenie albo kierowanie ludźmi: jest zespołem procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji.

Kontrolowanie: obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

2.Praca menadżera i typy: Menedżer to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W szczególności menedżerem jest ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Menedżerowie najwyższego szczebla. Stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych...Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana.
Menedżerowie średniego szczebla. Kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.
Menedżerowie pierwszej linii. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura .W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.

3.Organizacja: Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

4.Otoczenie organizacji: suma czynników, które wpływają lub mogą wpływad na jakikolwiek aspekt funkcjonowania organizacji, na jej cele, wielkośd, strukturę, wyniki i metody działania.

-pięć sił konkurencji: Analiza 5 sił Portera polega na analizie konkurencyjności na rynku w pięciu wymiarach:

1. bariery wejścia na rynek;
2. aktualny stan konkurencji na rynku;
3. możliwości substytucji;
4. odbiorcy;
5. dostawcy.

- otoczenie wewnętrzne: obejmuje zarząd, pracowników i kulturę:

ZARZĄD - forma organizacji, zarządzanie nie stanowi właściwości każdej firmy. Są org., które nie są zarządzane za pośrednictwem zarządu.

PRACOWNICY - stanowią istotną integralną częśd składową otoczenia wewnętrznego zdecydowanej większości organizacji

KULTURA ORGANIZACYJNA - tworzy system typowych dla niej wartości, norm i symboli rozwijających się przez dłuższy czas, czego wynikiem jest uformowanie się wzorców postępowania danej grupy społecznej - organizacji.

otoczenie zewnętrzne: Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy: otoczenie ogólne i otoczenie celowe. Otoczenie ogólne obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których działa organizacja, a które mogą wpływać na jej działania. Należy do nich pięć wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy.
Otoczenie celowe składa się z konkretnych elementów, wśród których działa organizacja i które najpewniej będą wpływać na te działania. Jest siedem takich elementów: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele, strategiczni sojusznicy.
- analiza PEST: polega na zidentyfikowaniu i przeanalizowaniu potencjalnych czynników politycznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych i technologicznych, w celu określenia ich wpływu na firmę oraz możliwości dostosowania się do nich.

Polityczno - prawne uwarunkowania

Ekonomiczne uwarunkowania

Społeczno - kulturowe uwarunkowania

Techniczno - technologiczne uwarunkowania
- analiza interesariuszy:

Stakeholders - Najprościej można powiedzieć, ze Interesariusz to osoba lub grupy osób zainteresowane wynikiem realizacji projektu lub w jakiś sposób przez niego ograniczona.

Przeprowadzanie Analizy Interesariuszy to odpowiedzenie sobie na kilka pytań dotyczących interesariuszy:

• Celów i ich interesów,

• Władzy/wpływu - rozumianej jako zdolność do wpływania na cele lub realizację projektu,

• Obawy - obiektywne, subiektywne,

• Profil - mocne i słabe strony,

• Możliwe strategie działania interesariuszy podczas realizacji projektu.

5.Planowanie: ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania
- misja: ogólny cel organizacji oparty na przesłankach planistycznych, uzasadniający istnienie organizacji
- cele strategiczne: ustalone na najwyższym szczeblu dla kierownictwa, (obejmuje czas do 3-5 lat)
- cele taktyczne: ustalone na średnim szczeblu dla menedżerów średniego szczebla (1-3 lat)
- cele operacyjne: ustalone na najniższym szczeblu dla menedżerów najniższego szczebla (do 1 roku)
- optymalizacja: równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.
- plany strategiczne: Plany strategiczne to plany opracowywane dla realizacji celów strategicznych. Dokładniej mówiąc, plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.
- plany taktyczne: Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowywany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
- plany operacyjne: Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.
- plany długookresowe: Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilka dziesięcioleci.
- plany średniookresowe: Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii.
- plany krótkookresowe: nastawiony na okres roku lub krótszy.
- plan działania: plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.
- plan reakcji: plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.
- planowanie awaryjne: określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.
- plan jednorazowy: jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są programy i projekty.
6. Planowanie strategiczne: polega na tworzeniu planów zwykle długookresowych dla całej organizacji na podstawie zbiorów informacji, najczęściej niepełnych. Obejmuje ona określenie celów organizacji, polityki personalnej i rynkowej.
- strategia: strategia jest zbiorem określonych zasad zarządzania stosowanych przez menadżerów firmy, które są stałe w pewnym okresie i prowadzą do osiągnięcia celu. Zasady te uwzględniają zarówno zasoby firmy jak i reakcje otoczenia. proces określania długookresowych celów i zamierzeń organizacji, wyboru kierunków działania oraz alokacji zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów

- analiza SWOT:jest narzędziem służącym do wewnętrznej analizy przedsiębiorstwa i jego otoczenia w celu zoptymalizowania strategii zarządzania firmą bądź zbudowania nowego planu strategicznego. Głównym celem analizy jest określenie aktualnej pozycji badanego przedmiotu i jej perspektyw, a wraz z tym najlepszej strategii postępowania. Sama nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter słów czynników klasyfikujących możliwości firmy:

• Strengths (mocne strony organizacji, które należycie wykorzystane będą sprzyjać jej rozwojowi, a w chwili obecnej pozytywnie wyróżniające organizację w otoczeniu; są przewagą w stosunku do konkurencji)

• Weaknesses (słabe strony organizacji, których nie wyeliminowanie bądź nie zniwelowanie siły ich oddziaływania będzie hamować rozwój organizacji; mogą nimi być: być brak wystarczających kwalifikacji, podziału zadań, złej organizacji pracy lub brak innych zasobów)

• Opportunities (szanse - uwarunkowania, które przy umiejętnym wykorzystaniu mogą wpływać pozytywnie na rozwój firmy)

• Threats (zagrożenia - czynniki obecnie nie paraliżujące funkcjonowania organizacji, ale mogące być zagrożeniem w przyszłości dla sprawności firmy)

-typy strategii w ujęciu Portera:

Typ strategii	Definicja	Przykłady
Odróżnianie się	Wyróżniać się jakimś produktem lub usługą	Rolex (zegarki) Mercedes Benz (samochody)
Przywództwo pod względem kosztów	Redukować koszty produkcji i inne koszty	Timex Hyundai Kodak Bic
Koncentracja na niszy rynkowej	Koncentracja na rynku: regionalnym, produktów, nabywców	Fiat, Alfa Romeo Polaroid Fisher Price

-typy strategii w ujęciu Milesa i Snowa:

Typ strategii	Definicja
Poszukiwacz	Innowacyjny i zorientowany na wzrost, poszukuje nowych rynków i nowych możliwości wzrostu, zachęca do ryzyka
Obrońca	Broni już posiadanych rynków i utrzymuje stabilny wzrost, obsługuje dotychczasowych klientów
Analityk	Utrzymuje obecnie posiadane rynki i obecny poziom zadowolenia klienta
Bierna reakcja	Brak jasnej strategii, reaguje na zmiany w otoczeniu, dryfuje z biegiem czasu

7.Podejmowanie decyzji w organizacji
- podejmowanie decyzji: jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.
- proces podejmowania decyzji: obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie.

MODEL PODELMOWANIA DECYZJI

1.Zbadaj sytuację - Zdefiniuj plan

2. Wyszukaj możliwe rozwiązania

3. Oceń możliwe rozwiązania i wybierz najlepsze

4.Wdróż i sprawdzaj skutki- Zaplanuj wdrożenie - Zrealizuj plan - Sprawdzaj skutki

8.Organizowanie
- organizowanie: oznacza że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów ich realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację, która zapewni skuteczne wykonanie tych programów.
- struktura organizacyjna: to ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą SO jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby najefektywniej nią kierować.
- projektowanie stanowisk pracy: jest to określenie odpowiedzialności pracownika w związku z wykonywaną przez niego pracą.
- specjalizacja stanowisk pracy: jest to zakres, w jakim ogólne działanie organizacji zostanie podzielone na mniejsze części składowe. Innymi słowy jest to ograniczanie zakresu swobody działania oraz swobody decyzji i kontroli.
- rozszerzenie zakresu pracy: polega na przydzieleniu pracownikowi większej liczby zadań do wykonania; po zastosowaniu tej metody wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co ma spowodować zmniejszenie ich niezadowolenia,
- wzbogacenie pracy: polega na zwiększeniu liczby wykonywanych przez pracownika zadań przy jednoczesnym rozszerzeniu jego kontroli nad stanowiskiem pracy, co zwiększa poczucie odpowiedzialności u takiego podwładnego,
- grupowanie stanowisk (wg różnych kryteriów):

• Grupowanie według funkcji: Polega ono na łączeniu stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności. Kryterium to umożliwia obsadzenie każdego działu ekspertami z danej dziedziny, mającymi podobne kwalifikacje. Ponadto ułatwia koordynacje czynności na łonie każdego działu, nadzór oraz pozwala uzyskać ekonomię skali w realizacji danej funkcji. Słabymi stronami grupowania według funkcji może być wolniejszy i zbiurokratyzowany proces decyzyjny, trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie za niego pracowników.

Grupowanie według przedmiotu.:Polega ono na przyporządkowaniu czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów). Zaletami takiego podejścia jest łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z grupą wyrobów, większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji oraz możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu, co ułatwia rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników jej pracy. Kryterium nie jest także idealne, gdyż menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie, zaniedbując resztę organizacji oraz następuje wzrost kosztów administracyjnych, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badanie marketingu czy analizy finansowej.

Grupowanie według klienta. Celem tej formy grupowania jest działanie z myślą o określonych klientach lub ich grupach. Pozwala to organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów (na przykład dla klientów indywidualnych i instytucjonalnych). Trudność w zachowaniu jednolitej polityki firmy oraz wymóg dość dużego personelu administracyjnego świadczą jednak niekorzystnie o tym sposobie podziału.

Grupowanie według kryterium terytorialnego: Pozwala ono organizacji na łatwiejszą reakcję na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. Wadą tego typu grupowania jest potrzeba dość licznego personelu administracyjnego.

Występują jeszcze inne formy grupowania stanowisk, do których możemy zaliczyć grupowanie według czasu, kolejności
- rozpiętość kierowania: jest to liczba podwładnych podlegających jednemu kierownikowi.
- delegowanie uprawnień: wręczanie władzy innym. Zgodnie z definicją, jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością.
- decentralizacja: proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej, tj. delegowania ich menadżerom średniego i wyższego szczebla.
- centralizacja: jest funkcją stopnia przekazywania na niższe szczeble organizacyjne uprawnień decyzyjnych.
- struktury organizacyjne (liniowe, sztabowo-liniowe, funkcjonalne, macierzowe):

Struktura liniowa - Menedżer odpowiada za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki. Podwładny ma tylko jednego przełożonego od którego odbiera polecenia. Linia jest zarówno drogą służbową do przesyłania poleceń, dyrektyw jak też kanałem władzy i delegacji kompetencji.

W tego typie struktury istnieje dominacja myślenia hierarchicznego. Jest to struktura sztywna a menedżerowie muszą znać szeroki wachlarz problemów. W zasadzie brak jest specjalizacji funkcji kierowniczych. W przypadku braku chociażby jednego z menedżerów w łańcuchu przekazywania poleceń następują przeważnie zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji.

Zaletami struktury liniowej są: prostota, precyzja, określenia władzy odpowiedzialności oraz stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

Struktura sztabowo-liniowa - Występuje tu podobnie jak w strukturze liniowej zasada jedności rozkazodawstwa. Dodatkową istotną cechą jest stworzenie specjalistycznego wsparcia dla zarządzania poprzez stworzenie komórek sztabowych. Menedżer podejmuje decyzje i odpowiada za funkcjonowanie organizacji. Natomiast komórka sztabowa między innymi: zbiera informację, przygotowuje decyzje, daje rekomendacje, prowadzi prace prognostyczne.

Niekiedy komórka sztabowa w całości przygotowuje decyzje, włącznie z opracowaniem odpowiednich aktów prawnych. Jednak decyzje o wprowadzeniu decyzji musi podjąć odpowiedni liniowy menedżer. W strukturze sztabowo-liniowej komórka sztabowa może być ulokowana w następujący sposób:

• przy najwyższym kierownictwie organizacji,

• przy niższych szczeblach kierownictwa,

• uniwersalnie jako komórka spełniająca usługi doradcze dla wszystkich szczebli np. radca prawny.

W strukturze sztabowo - liniowej następuje rozdzielenie kompetencji decyzyjnych od kompetencji fachowych. Struktura tego typu jest jedną z najczęściej stosowanych w praktyce gospodarczej.. Wadą tego typu struktury są możliwe konflikty między komórkami liniowymi a sztabowymi. Komórki liniowe często uważają, że doradcy otrzymują znaczne środki finansowe na swoją działalność a pożytek z nich dla organizacji jest niewielki. Uważają też, że uzyskane od nich rady są nierealne lub dotyczą marginesowych problemów. Pracownicy komórek sztabowych z kolei dość często uważają, że menedżerowie liniowi są niekompetetni i nie umieją korzystać z ich rad. Uważają też że w razie prowadzenia, sobie przepisują sukces, natomiast w przypadku porażki za zaistniała sytuację winią komórki sztabowe.

Prawidłowo zastosowana struktura sztabowo-liniowa łączy zalety struktury liniowej (jedność rozkazodawstwa, i czytelny system władzy i odpowiedzialność) z wykorzystaniem wiedzy specjalistycznych komórek sztabowych.

Struktura funkcjonalna -

Struktura powstaje między innymi na skutek przekształcenia struktury sztabowo-liniowej. W tego typu strukturze następuje uchylenia zasady jedności rozkazodawstwa. Podwładny posiada kilku menedżerów a więc jest realizowana zasada wielostronnego podporządkowania. Każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien fragment funkcjonowania organizacji. Komórki organizacyjne wykształciły się na zasadzie specjalizacji.

Plusem tej struktury jest powierzenie kierowania specjalistą w danej dziedzinie. Minusem i bardzo duża trudnością w zarządzaniu jest konieczność koordynacji podejmowanych przez wiele osób decyzji. Zasada wielostronnego podporządkowania wymaga współpracy różnych menedżerów. W sytuacji braku takiej współpracy pojawiają się trudno rozwiązywalne konflikty. Struktura ta w praktyce jest stosowana w dość wąskim zakresie.

Struktura macierzowa -

Struktura ta uważana jest za nowoczesną a zarazem bardzo trudną do stosowania w praktyce. Struktura macierzowa zbudowana jest z kolumn i wierszy. Najczęściej w kolumnach są umieszczone często powtarzalne funkcje zaś w wierszach nietypowe, zmieniające się określone zadania. W strukturze macierzowej pracownik ma dwóch szefów, czyli stosowane jest zasada podwójnego podporządkowania. Dlatego też struktura ta jest często określana terminem "system wielokrotnego podporządkowania" a sam schemat jako dwuwymiarową strukturę organizacyjną.

Zaletami struktur tego typu jest połączenie cech struktur funkcjonalnych i liniowych a więc wsparcie merytoryczne menedżerów w realizacji zadań możliwość całościowego rozpatrzenia i kierowania projektem, skróceniem kanałów przepływu informacji, względna równość obszarów zadaniowych, elastyczność.

Wadami są: odejście od zasady jednoosobowego rozkazodawstwa, możliwość konfliktów kompetencyjnych pomiędzy menedżerami z racji podwójnej podległości pracowników, jak też kosztowna we wdrożeniu.
9. Proces przewodzenia:
- przywództwo: jest procesem, który pomaga grupie kształtować wizję jej celów oraz mobilizować ludzi należących i nie należących do tej grupy do nieustannego angażowania się w dążenie do realizacji tej wizji.
- przywódca: osoba, która potrafi oddziaływad na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły. To ktoś, kto zna drogę i idzie tą drogą.

Cechy przywódcy: Myśli długoplanowo, Posiada szczególne umiejętności radzenia sobie ze sprzecznymi potrzebami zespołu,

Przywiązuje wagę do wizji, wartości i motywacji, Nie akceptuje aktualnego stanu rzeczy, Nie ogranicza się w swych zainteresowaniach do zakresu zadao zespołu, stara się nieustannie je poszerzać.

4 ZASADY LIDERA: 1. to osoba posiadająca zwolenników, 2. to osoba niekochana i podziwiana 3. daje przykład innym, 4. przywództwo to odpowiedzialność

---