Nazwa ośrodka: Centrum Wspierania Biznesu w Gdyni, biuro lokalne Stowarzyszenia “Wolna Przedsiębiorczość” Oddział Terenowy w Gdańsku
Tytuł pakietu: "Kiedy menedżer powinien zastąpić przedsiębiorcę (właściciela)"
Grupa: Zarządzanie przedsiębiorstw
Autor: Iwona Flis
Aktualizacja: Paweł Czyż
Data aktualizacji: 10.06.03r.
Większość małych przedsiębiorstw opiera swoją egzystencję na wiedzy, doświadczeniu i inicjatywie jednej osoby – właściciela lub ewentualnie kilku wspólników. Właściciel czy współwłaściciele stanowią “władzę centralną” takich firm. Struktura organizacyjna przypomina wówczas pajęczynę, w której środku znajduje się centrum władzy. Wszystkie ważne decyzje są tam podejmowane, a zachowanie podwładnych jest mniej lub bardziej dokładnym odzwierciedleniem oczekiwań “władzy centralnej”.
W takiej typowej małej firmie bardzo rzadko decyzje podejmowane są kolektywnie, a większość działań wymaga zatwierdzenia przez właściciela. W początkowym etapie rozwoju firmy jest to zupełnie naturalna sytuacja, szczególnie w przypadku małych dynamicznych firm działających w niepewnym lub gwałtownie zmieniającym się środowisku, wymagającym podejmowania szybkich decyzji opartych na doświadczeniu, “smykałce” i osądzie jednej osoby, a nie na szczegółowych rozważaniach. Właściciele takich firm to często osoby o dobrym technicznym przygotowaniu w dziedzinie, w której działa ich przedsiębiorstwo.
Jednak gdy firma rozrasta się, struktura organizacyjna oparta na absolutnej dominacji właściciela w podejmowaniu decyzji staje się powoli nieporęczna. Potrzeba zatwierdzenia przez właściciela coraz większej ilości decyzji podejmowanych przez podwładnych powoduje jego rosnące przeciążenie. Natomiast właściciel ma bardzo często ogromne opory przed zmianą tej sytuacji. Przyczyny tego stanu rzeczy są różne. Może to być zwyczajny strach przed zmianą – dotychczas stosowane metody były skuteczne, więc mimo niepokojących symptomów lepiej prowadzić firmę w podobny sposób. Może to być również obawa przed zaufaniem innym osobom i obdarzeniem ich odpowiedzialnością. Wielu właścicieli nie wyobraża sobie, że ktoś inny mógłby wyręczyć ich w obowiązkach lub wręcz zastąpić ich na stanowisku - dla wielu z nich delegowanie stanowi poważną barierę psychologiczną. Obawiają się, że:
delegowana praca zostanie źle wykonana, a jej skutki i tak spadną na nich;
stracą więcej czasu na wyjaśnianie, jak wykonać pracę i/lub poprawianie cudzych błędów, podczas gdy mogliby szybciej wykonać delegowaną pracę samodzielnie;
podwładni będą pracować mnie wydajnie, gdy właściciel przestanie sprawować bezpośrednią kontrolę nad nimi;
nikt nie wykona ich pracy tak dobrze, jak oni - w ich zasięgu nie ma odpowiedniej osoby, której można byłoby powierzyć choćby częściową odpowiedzialność.
Częstym błędem popełnianym przez właścicieli przedsiębiorstw jest przecenianie własnych możliwości i niedocenianie potencjału innych ludzi.
Przeciążenie właściciela może też być efektem jego niewystarczających kompetencji menedżerskich – wiedza techniczna, inicjatywa i pomysł na przedsięwzięcie nie są równoznaczne z posiadaniem odpowiednich umiejętności do zarządzania coraz liczniejszym zespołem ludzkim oraz właściwej osobowości.
przedsiębiorczość – pragnienie bycia własnym szefem i panem własnego losu finansowego,
wytrwałość i konsekwencja w dążeniu do celów;
odwaga; umiejętność kalkulowania ryzyka;
wysoki i utrzymujący się przez długie godziny poziom energii, pozwalający na głębokie angażowanie się w sprawy firmy;
umiejętność ogarnięcia całej koncepcji firmy, jak również jej poszczególnych elementów i ich wzajemnych zależności;
wrodzone wyczucie tego, co dobre dla przedsiębiorstwa – to, co potocznie nazywane jest “żyłką” do prowadzenia działalności gospodarczej;
umiejętność zarażenia podwładnych swoją wizją rozwoju przedsiębiorstwa, “pociągnięcia” ich za sobą, aby uczestniczyli w realizacji strategicznych celów przedsiębiorstwa.
Nie wszyscy właściciele firm cechują się odpowiednią osobowością. Jej brak mogą przez jakiś czas rekompensować intelektem i zaangażowaniem, jednak w pewnym momencie przestają odpowiednio zarządzać przedsiębiorstwem, przeciążając się coraz bardziej i nie uzyskują satysfakcji z wykonywanej pracy.
Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, w którym momencie przeciążenie właściciela osiąga takie rozmiary, że zatrudnienie menadżera staje się niezbędne. Do symptomów takiego stanu należą między innymi:
rosnące zatrudnienie (barierą jest zazwyczaj liczba około 30 zatrudnionych);
zbyt długi proces podejmowania decyzji (zatwierdzanie decyzji przez właściciela staje się zbyt czasochłonne i powoduje niewydolność firmy);
obciążenie właściciela coraz większą ilością spraw pilnych, do natychmiastowego załatwienia, połączone z ciągłym odsuwaniem na później spraw ważnych, często o krytycznym znaczeniu dla rozwoju przedsiębiorstwa;
chroniczne przemęczenie właściciela;
niewłaściwy przepływ informacji w firmie;
znaczny spadek wydajności pracy i morale podwładnych podczas nieobecności właściciela;
trudności w motywowaniu podwładnych do pracy.
Pracownicy często traktują właściciela, który uosabia całą władzą w firmie, jak bat, pod którym pracują solidnie, ale którego chwilowy brak powoduje natychmiastowe rozluźnienie, a nawet poważne zaniedbanie obowiązków. Poza tym nawet krótka nieobecność właściciela, od którego uzależnione są wszystkie ważne decyzje w firmie, może spowodować jej niewydolność niezależnie od zaangażowania pracowników.
Korzystne staje się więc zatrudnienie profesjonalisty – menedżera, który będzie współpracował z właścicielem jako jego bezpośredni podwładny lub w przypadku braku kompetencji menedżerskich właściciela zastąpi go na stanowisku głównego zarządzającego.
Właściciel przedsiębiorstwa powinien sobie zdać pytanie: Jakiej części mojej pracy nie mogę delegować innym? Odpowiedź powinien zapisać na kartce, a następnie zadać sobie kolejne pytanie: Gdybym zachorował i był nieobecny w firmie przez miesiąc, które z tych czynności nie mogłyby zostać wykonane? Jeśli na liście zostanie sporo “niewykonanych” czynności, będzie to znaczyć, że brak jest osoby, która może zastąpić właściciela, stanowczo za mało czynności jest delegowanych, a firma stanie się niewydolna w razie jego nieobecności. Jest to wyraźny sygnał, że trzeba zatrudnić menedżera.
Zatrudnienie menedżera daje właścicielowi dwie zasadnicze korzyści:
właściciel przestaje być nadmiernie obciążony pracą i może poświęcić większą ilość swojego cennego czasu na działania o znaczeniu krytycznym dla rozwoju swojego przedsiębiorstwa – planowanie strategiczne, czy też inne ważne czynności, które sprawiają mu dużo satysfakcji i odpowiadają jego kompetencjom, na przykład zdobywanie nowych klientów;
właściciel zyskuje kompetentnego pracownika, posiadającego doświadczenie i umiejętności w zarządzaniu zespołem ludzkim, planowaniu i organizacji pracy, motywowaniu podwładnych i kontrolowaniu wyników pracy.
Przy rekrutacji menedżera właściciel może posłużyć się dwoma metodami:
rekrutacja wewnątrz firmy – właściciel powinien obserwować swoich podwładnych i jeśli dostrzeże wśród nich osobę o potencjale przyszłego menedżera, którą mógłby awansować na to stanowisko, stopniowo angażować ją coraz bardziej w zarządzanie firmą poprzez powierzanie jej coraz bardziej skomplikowanych i ambitnych zadań oraz szkolenie jej we własnym zakresie i w specjalistycznych ośrodkach szkoleniowych;
rekrutacja na zewnątrz firmy, poprzez ogłoszenia prasowe i samodzielną selekcję kandydatów, lub poprzez skorzystanie z usług firm lub instytucji specjalizujących się w rekrutacji.
W przypadku rekrutacji poza własną firmą dobrze jest skorzystać z pomocy specjalistów, którzy mają doświadczenie w poszukiwaniu kompetentnych menedżerów i dopasowywaniu kandydatów do oczekiwań właścicieli. Przedsiębiorcy określają wówczas wspólnie z specjalistą do spraw rekrutacji opis stanowiska i precyzują swoje oczekiwania wobec kandydatów. Firmy rekrutacyjne zazwyczaj typują kilku kandydatów, przedstawiając szczegółową opinię o nich, a właściciel może spośród nich wybrać osobę najbardziej odpowiadającą jego oczekiwaniom.
W początkowym okresie po zatrudnieniu menedżera właściciel może mieć wrażenie, że jego praca nie jest wykonywana tak dobrze, tak niewielkim kosztem i tak szybko, jak gdy była wykonywana przez niego. Chociaż zawsze istnieje ryzyko, że zatrudniony menedżer nie jest właściwą osobą, jednak częściej okazuje się, że po pewnym czasie wdraża się on w swoje obowiązki i osiąga rezultaty zadawalające właściciela. Aby upewnić się, że menedżer będzie spełniał wymagane standardy właściciel powinien:
jasno określić swoje oczekiwania wobec menedżera;
monitorować jego osiągnięcia;
okresowo oceniać pracę menedżera i udzielać informacji zwrotnej – w przypadku osiągnięcia sukcesu doceniać jego wysiłki, a w przypadku efektów niezadowalających wyjaśnić dokładnie przyczyny niepowodzeń.
Właściciele przedsiębiorstw mogą też znaleźć się w sytuacji, gdy zatrudniony przez nich menedżer zwraca im uwagę na niedociągnięcia powstałe w czasie, gdy oni zarządzali firmą. Osoby z zewnątrz, dzięki początkowemu dystansowi oraz świeżości spojrzenia są w stanie dostrzec błędy, które są niewidoczne dla osób bezpośrednio zaangażowanych w konkretne działania. Dlatego bardzo istotne jest, aby właściciele uważnie wysłuchali menedżera zachowując otwartość na jego uwagi i sugestie i potraktowali krytykę jako radę, a nie obrazę.