Współczesne trendy w zarządzaniu

Cel: identyfikacja i charakterystyka zmian związanych z gospodarowaniem zasobami pracy w kontekście globalnym oraz nowych warunków ekonomicznych i społecznych.

Wskazanie tendencji oraz nurtów rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi.

Treści programowe:

- wpływ rewolucji technologicznej na charakter pracy i zarządzanie zasobami ludzkimi

- konsekwencje zmian technologicznych i wzrostu odpowiedzialności pracowników, większy udział pracy zespołowej, zmiana roli kierownika

- koncepcja zarządzania kapitałem społecznym

- praca i zarządzanie zasobami ludzkimi w społeczeństwie informacyjnym

- zarządzanie wiedzą i uczenie się organizacji

- strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

- procedury personalne a motywacja pracowników

- zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, przez efekty, talentami, zaufaniem

- nowoczesne metody oceny realizacji funkcji personalnych

- alternatywne formy zatrudniania pracowników – outsourcing i outplacement

- międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi

- leasing pracowniczy

Literatura:

- Armstrong M. – Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010 r.

- Borkowska S. (red.) – Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce, Kraków 2007.

- Borkowska S. (red.) – Zarządzanie zasobami ludzkimi – teraźniejszość i przyszłość, Warszawa 2005

- Branham J. – Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi,

- Strużyna J., Bartnicki, Majowska – Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi

- Zbiegień - Maciąg (red.) – Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, 2006.

Współczesne trendy w zarządzaniu

Wykłady 2011 r.

Wykład 1 (16.02.2011 r.)

Ewolucja funkcji personalnej

Funkcja personalna- obejmuje całokształt spraw dotyczących ludzi w przedsiębiorstwie (organizacji) np. ich pozyskiwania, gospodarowania nimi, ich rozwoju zawodowego itp.

Funkcja personalna może być obiektem analizy:

- teoretycznej (filozofia, szkoły, modele itp.)

- praktycznej (wykonywanie, procesy i procedury, zachowania menedżerów)

Funkcja personalna

Czynności regulacyjne (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) – w ramach tej funkcji określa się jako zarządzanie personelem, kadrami czy zasobami ludzkimi.

Kształtowanie tej funkcji w konkretnych organizacjach powstaje w wyniku oddziaływania wielu czynników:

- strategia firmy

- jej struktura i kultura organizacyjna

oraz pod wpływem określonych relacji podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych.

Poglądy na temat roli ludzi w organizacji oraz rozwiązania sposobów ich efektywnego wykorzystania podlegają ciągłej ewolucji i wpływają na zmieniający się kształt funkcji personalnej. Badanie ewolucji funkcji personalnej można odnieść do początku działalności produkcyjnej lub usługowej.

Zatrudnianie zaledwie kilku pracowników rodziło problemy dotyczące m.in.:

- doboru

- przydziału pracy

- szkolenia

- oceny

- wynagradzania

a więc związanych z kształtowaniem się funkcji personalnej.

Na tle ówczesnej praktyki pojawiają się koncepcje i publikacje wybitnych myślicieli, dostrzegających znaczenie najemnych prac w procesie wytwórczym.

Funkcja personalna ma charakter obiektywny i występuje zawsze wtedy gdy mamy do czynienia z zespołami pracowniczymi. Jest złożona i jej treści zmieniają się zarówno pod wpływem ewoluującej rzeczywistości jak i rozwoju nauki, a szczególnie nauk o organizacji i zarządzaniu. Jest silnie powiązana z naukami o człowieku i ujmowanymi w nich stereotypami tego człowieka. Zmienia się wraz ze zmianami wszystkich tych czynników.

Początki funkcji personalnej

R. Owen (1771-1858) – prekursor naukowej organizacji pracy, realizował swoje koncepcje w praktyce.

W swoich przędzalniach w New Lanark w Szkocji na początku XIX w. wprowadził szereg reform:

- skrócił dzień pracy

- zakazał zatrudniania dzieci

- wybudował dla swoich pracowników lepsze mieszkania

- prowadził zakładowy sklep, w który można było tanio nabywać towary

Oprócz ogólnej poprawy warunków pracy w swoich przędzalniach, Owen wprowadził wiele konkretnych zasad postępowania które także wpływały na wydajność. Wprowadził codzienną jawną ocenę poszczególnych pracowników. Uważał że taka ocena nie tylko umożliwi kierownictwu identyfikację obszarów problemowych ale także wywoła u pracowników dumę i będzie sprzyjać współzawodnictwu.

Był ekonomicznym nowatorem – utopijnym socjalistą, ale nigdy nie uważał że walczy o reformy tylko ze względów humanitarnych – twierdził ze lepsze warunki bytowe pracowników owocują zwiększeniem produkcji i zysków. Podkreślał że najlepsze jest inwestowanie w pracowników (w „żywe maszyny”).

Teoretyczne i praktyczne zainteresowania ewolucją funkcji personalnej dotyczą głównie ery industrialnej zwłaszcza okresu od przełomu XIX/XX w. aż do ery postindustrialnej. Zobrazowaniu tej ewolucji służą modele funkcji personalnej, pojawiające się w nauce sukcesywnie, oparte na przyjmowanych w nich stereotypach człowieka i wdrażane do praktyki.

Modele funkcji personalnej

Służą do zmniejszenia złożoności rozpatrywanych zjawisk w stopniu umożliwiającym ich poznanie, ułatwia zrozumienie charakterystycznych zjawisk odpowiednich okresów rozwoju funkcji personalnej.

Każdemu modelowi funkcji personalnej przypisany jest specyficzny stereotyp człowieka odpowiadający danemu modelowi.

Stereotyp to funkcjonujący w świadomości społecznej skrótowy, uproszczony i zabarwiony wartościująco obraz rzeczywistości, odnoszący się do ludzi funkcjonujących w danym modelu funkcji personalnej organizacji.

Model funkcji personalnej	Stereotyp człowieka
Model tradycyjny (koniec XIX w. początek XX w.)	Człowiek ekonomiczny (homo oeconomicus)
Model stosunków współdziałania (lata 1930-1940)	Człowiek społeczny (homo socialis)
Model behawioralny i humanistyczny (lata 1950-1960)	Człowiek zewnątrzsterowny i samorealizujący się.
Model zasobów ludzkich (lata 1960-1980)	Człowiek kompleksowy
Model kapitału ludzkiego (koniec XX w. / początek XXI w.)	Człowiek uczący się i dzielący się wiedzą.

Model tradycyjny – stereotyp człowieka ekonomicznego

Początkowy etap kształtowania się poglądów w zakresie zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwach – czasy rozwiniętej rewolucji przemysłowej (XIX-XX w.) polegającej na przejściu od rękodzielniczej produkcji w manufakturach do zmechanizowanej produkcji fabrycznej, umożliwiającej rozpoczęcie produkcji przemysłowej i rozwój wielkiego przemysłu oraz znacznej akumulacji kapitału. Wymagało to zatrudnienia dużej liczby wykwalifikowanych pracowników których w owych czasach brakowało. Stąd stało się konieczne znalezienie sposobów podwyższenia wydajności robotników.

Wykształciło się naukowe zarządzanie i jego główny twórca amerykański inżynier F.W. Taylor (1856-1915), którego publikacja pt.: Zasady naukowego zarządzania ukazała się w 1911 r. w USA.

Opierając się na bardzo bogatym osobistym doświadczeniu praktycznym Taylor sformułował szereg podstawowych zasad naukowego zarządzania a wśród nich takie które można odnieść do funkcji personalnej. Była to np.:

- zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej tak aby można było wybrać najlepszy sposób wykonywania każdego zadania

- zasada naukowego doboru robotników tak aby można było każdemu z nich przydzielić pracę do której najbardziej się nadaje

- zasada bezpośredniej przyjaznej współpracy miedzy kierownikiem i robotnikami

Małżonkowie F. i L. Gilbreth`owie (1868-1924, 1878-1972) – opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji, mające na celu eliminację ruchów niepotrzebnych podczas wykonywania pracy a w rezultacie zmniejszenia zmęczenia.

H. L. Gantt (1861-1919) – opracował wykresy pozwalające porównywać faktyczny i planowany przebieg prac, czyli wykresy zaawansowania robót. Zaprojektował i wdrożył bodźcowy system wynagradzania – jego zadaniowo-pomiarowy system płac przewidywał bardzo duże wynagrodzenia za wykonanie maksimum ustalonej normy pracy, bardzo małe zaś w przypadku nie osiągnięcia tego maksimum. W systemie tym przewidział także dodatkową premię dla kierowników w przypadku gdy wszyscy ich podwładni wykonali maksimum pracy co stanowiło silny bodziec skłaniający ich do szkolenia gorszych robotników.

K. Adamiecki (1866-1933) – uważany w światowej literaturze przedmiotu za jednego z twórców naukowej organizacji pracy skoncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej. Sformułował prawa harmonii oraz opracował graficzną metodę analizy i planowania pracy zespołowej – harmonogram.

Naukowe zarządzanie

Przywiązuje dużą wagę do doboru robotników- jeden z podstawowych warunków sprawnej organizacji i potencjalnych efektów.

Podstawowe założenie – przeświadczenie o konieczności dostosowania człowieka do pracy (ludzie mają określoną strukturę uzdolnień psychofizycznych o charakterze genetycznym i nabytym, która predestynuje ich do określonego typu czynności).

Z takiej podstawy wynika teza o konieczności wstępnych badań selekcjonujących kandydatów a następnie określenie kierunków ich szkolenia i doskonalenia.

W zakresie motywowania pracowników – efektywne motywowanie ekonomiczne jako bodziec pozytywny oraz systemu kar jako bodziec negatywny.

Systemy sankcji, ostre regulaminy porządkowe i atmosfera strachu miały być w założeniu czynnikiem dopingującym do zwiększenia wydajności pracy. Przyjęty model odnosił się do stereotypu człowieka ekonomicznego. Stereotyp ten:

- z jednej strony odnosi się do producenta – kapitalisty, który włada żądzą pieniądza i władzy, poświęca wszystkie inne wartości na drodze do osiągnięcia tak sformułowanego celu.

- z drugiej – do prymitywnego człowieka – pracownika który dąży jedynie zaspokojenia swoich potrzeb fizjologicznych nie traktując przy tym pracy jako możliwości zaspokajania potrzeb wyższego rzędu.

W tradycyjnym stereotypie homo oeconomicus nie zakładano w ogóle posiadania przez robotnika potrzeb wyższego rzędu.

Wykład 2 (23.02.2011 r.)

Ewolucja funkcji personalnej c.d.

Uzupełnieniem naukowej organizacji pracy był tzw. kierunek administracyjny skoncentrowany na naukowym badaniu i opracowaniu zasad działania administracji oraz bardziej ogólnych zasad organizacji. Za twórcę tego kierunku uważany jest powszechnie francuski inżynier górnik H. Fayol (1841-1925).

Opierając się na swoich doświadczeniach w pracy kierowniczej starał się usystematyzować praktykę zarządzania by dać wskazówki innym kierownikom. Jego idee przedstawione zostały w 14 zasadach sprawnego zarządzania wśród których znaczna część dotyczyła zarządzania zasobami ludzkimi, jak np.:

- podziału pracy,

- autorytetu kierowników,

- jedności rozkazodawstwa i kierownictwa

- wynagradzania,

- odpowiedniego traktowania personelu,

- inicjatywy podwładnych,

- stabilności personelu,

Fayol stworzył także koncepcję podziału działalności gospodarczej przedsiębiorstwa na sześć czynności ściśle ze sobą powiązanych. Wśród nich znalazły się czynności administracyjne z podziałem na następujące subfunkcje:

- przewidywanie

- organizowanie

- rozkazywanie

- koordynowanie

- kontrolowanie

Są one dziś najczęściej nazywane funkcjami kierowniczymi.

Istotnym wkładem Fayola w teorie zarządzania było także jego stwierdzenie, że kierowanie nie jest kwestią osobistego talentu, lecz umiejętnością jak każda inna i że można się jej nauczyć.

Za klasyka teorii zarządzania uznawany jest niemiecki socjolog, ekonomista i historyk M. Weber (1864-1920). Starał się wyjaśnić funkcjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biurokracji jako formalnie najbardziej racjonalnej formy panowania („autorytetu”). Znalazły się wśród nich także kwestie dotyczące zarządzania ludźmi jak np.:

- zasada kompetencji i hierarchii urzędowej

- zasady pracy i wynagradzania urzędników, wymagane kwalifikacje

W jeszcze większym stopniu dotyczy to urzędników którzy powinni ściśle podporządkować się instytucjom i zwierzchnikom. Weber wskazywał że urzędnicy:

- podlegają władzy stosownie do umowy o pracę

- podstawą selekcji są ich kwalifikacje zawodowe

- są oni mianowani a nie wybierani

- odpowiednio wynagradzani i awansowali ale także

- systematycznie kontrolowani

Model stosunków współdziałania – stereotyp człowieka społecznego (homo socialis)

Ch. I. Bernard (1886-1961) wskazał na znaczenie organizacji nieformalnych – sieci nieformalnych ról i relacji, która silnie wpływa na sposób w jaki funkcjonuje struktura formalna.

Teoria stosunków współdziałania zrodziła się w wyniku badań nad zachowaniem ludzi w procesie pracy, które przeprowadzono w latach 1924-1933 w korporacji Western Electric. Zyskały one określenie „eksperymentu Hawthorne”. W badaniach uczestniczył E. Mayo (1880 – 1949) wraz z grupą współpracowników. W wyniku badań stwierdzono że:

- warunki pracy i bodźce materialne nie były głównym źródłem wzrostu wydajności pracy robotników

- dla członków grup doświadczalnych i grup kontrolnych zachętą do wyższej wydajności było uczucie dumy z faktu wyróżnienia ich i zajmowania się nimi

- robotnicy lepiej pracowali gdy zauważyli ze strony kierowników troskę o ich dobro i poświęcanie szczególnej uwagi ze strony nadzoru

- duży wpływ na poziom wydajności pracy mają nieformalne grupy robocze niejednokrotnie większy od żądania kierownictwa

Bardzo szczególne wnioski z badań Mayo dotyczy m.in. następujących stwierdzeń:

- praca jest działalnością grupową

- świadomość społeczna człowieka dorosłego jest kształtowana głównie przez jego zawód

- potrzeba uznania, pewności i poczucia przynależności bardziej wpływa na nastroje robotnika i na jego wydajność aniżeli fizyczne warunki w jakich pracuje

- postawa i wydajność robotników są uwarunkowane wymaganiami społecznymi zarówno wewnętrznymi jak i na zewnątrz zakładu pracy

- nieformalne grupy istniejące w ramach zakładu pracy wywierają silny wpływ społeczny na zwyczaje pracujących i postawę poszczególnych robotników.

- współdziałanie grup nie jest dziełem przypadku, musi ono być zaplanowane i rozwijane; jeśli współdziałanie to zostanie osiągnięte to związki łączące pracowników zakładu pracy mogą wykazać taką także spójność która oprze się rozdrabniającemu wpływowi zatomizowanego społeczeństwa.

Mayo wrócił po latach do postępowych myśli Owena iż opłaca się rzeczywista troska o robotników nazywanych przez niego „żywymi maszynami”.

Mayo doszedł do przekonania o konieczności zmiany stereotypu pracowników: w miejsce dawnego człowieka ekonomicznego kierującego się przede wszystkim osobistymi potrzebami ekonomicznymi postawił nową koncepcję człowieka społecznego homo socialis.

Ruch stosunków współdziałania spowodował istotne zmiany w realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Starano się kształtować pozytywną emocjonalną postawę pracowników wobec ich przedsiębiorstwa, wobec własnej w nim roli i zachowań wynikających z tej roli. Chodziło o oddzielenie czynników pozatechnicznych, pozaekonomicznych i pozaformalnych które bywały efektem uczestnictwa robotnika w grupach nieformalnych. Zalecano także stosowanie demokratycznego stylu kierownictwa oraz decentralizację czyli przesunięcie uprawnień decyzyjnych z wyższych szczebli na niższe.

Model behawioralny i humanistyczny – stereotyp człowieka zewnątrzsterowanego i samorealizującego się.

Zgodnie z koncepcją behawiorystyczną bardzo istotne znaczenie w interpretacji zachowań ludzi przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Uważa się że człowiek jest układem zewnątrz sterownym jego zachowania całkowicie podlegają kontroli przez środowisko zewnętrzne czyli są reakcją na bodźce płynące z otoczenia.

Rozróżnia się dodatnie (nagrody i ujemne kary) bodźce zewnętrzne. System nagród i kar występujący w otoczeniu przesądza o tym do czego człowiek dąży i czego stara się unikać. Nagradzane zachowania ludzi są utrwalane i powielane, a karane podlegają osłabieniu bądź eliminacji.

Teoria wzmocnienia B. F. Skinnera

(zwana także modyfikacją zachowania) jest prosta i klarowna. Według niej zachowanie człowieka jego osiągnięcia w uczeniu się i pracy twórczej jego kontakty interpersonalne i działalność organizacyjna są zależne od wyposażenia genetycznego oraz od środowiska fizycznego i społecznego.

Powstały w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku kierunek humanistyczny charakteryzował optymizm. Postrzega on ludzi jako bijących się o wykorzystanie swojego potencjału, dążąc do tego by pomimo ograniczeń indywidualnych dojść do szczytu osobistego rozwoju.

C. R. Rogers (1902-1987) i A. H. Maslow (1908-1970) sformułowali liczne hipotezy dotyczące natury ludzkiej, doświadczenia jednostki i jej motywacji. Stosownie do ich poglądów podstawową siłą działania ludzi bywa dążenie do samorealizacji i aktualizowania swych potencjalnych szans . Samorealizacja w pracy jest procesem indywidualnym, oryginalnym. Maslow traktuje psychologię humanistyczną jako uzupełnienie behawioryzmu a nie jako przeciwstawną alternatywę. Najważniejszą hipotezą w teorii motywacji Maslowa hipoteza o hierarchii wg której istoty ludzkie są motywowane przez hierarchiczny system podstawowych „instytucjoidalnych” potrzeb. Hierarchia ta obejmuje potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku i samorealizacji (te ostatnie to potrzeby twórczości, wiedzy i rozumienia oraz potrzeby estetyczne).

Siłę motywującą mają tylko niezaspokojone potrzeby. Kiedy niższa potrzeba zostanie zaspokojona (czyli gratyfikowana), wyższa potrzeba może zacząć dominować, determinuje zachowanie jednostki.

Samorealizacja wymaga uprzedniego zaspokojenia wszystkich pozostałych potrzeb.

Wielu badaczy opiera się na twierdzeniach psychologii ale wykorzystuje także socjologię, antropologię, ekonomię czy medycynę. W tym okresie wartościowy wkład do zarządzania wniósł np. Ch. Argyris, F. Herzberg, K. Lewin, R. Likert, D. McGregor i inni.

Koncepcje teoretyczne powstałe w latach `50 i `60 ubiegłego stulecia miały istotny wpływ na ówczesny kształt funkcji personalnej realizowanej w przedsiębiorstwie.

Sprowadzało się to głównie do udziału w zakresie humanizowania stosunków pracy i samej organizacji zmierzającej równocześnie do wzrostu efektywności zatrudnienia pracowników. Zwracano uwagę na partycypowanie pracowników w podejmowaniu decyzji na samokontrolę, satysfakcję z pracy m.in. przez wzbogacanie pracy walką z absencją i płynnością zatrudnionych.

Zakres i formy realizowania funkcji personalnej – poza tradycyjnym administrowaniem personelem – obejmuje inne nowe obszary jak np.:

- stosowanie testów psychologicznych w procesie doboru pracowników

- zapewnienie lepszej organizacji i ochrony pracy

- prawne aspekty pracy

- rozwój kwalifikacji pracowników – przez szkolenie w zakresie rozwoju twórczości i innowacji

- stosując trening wrażliwości na stosunki międzyludzkie oraz rozwój umiejętności pracowników w tej dziedzinie

Model zasobów ludzkich

Kolejne podejście w realizacji funkcji personalnej związane jest z powstawaniem idei traktujących pracowników jako istotny zasób organizacji (przedsiębiorstwa) który w decydujący sposób wpływa na jej konkurencyjność na rynku.

Stosowanie pojęcia zasoby ludzkie w stosunku do ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie zapoczątkował P. F. Drucker.

Ze wszystkich zasobów ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzki i największa szansa poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej.

Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego czy potrafi skłonić ludzi do wydajności czyli do pracy.

Stąd zarządzanie pracownikami i pracą jest jedną z podstawowych funkcji zarządzania (Drucker).

Drucker akcentował konieczność szczególnie troskliwego traktowania zasobu ludzkiego przedsiębiorstwa jako istotnej podstawy wzrostu efektywności ale nie stosował jeszcze określenia zarządzanie zasobami ludzkimi.

Przyjęto uznawać R. E. Miles`a za autora tego pojęcia w związku z jego publikacją artykułu w 1965 r. W artykule tym przedstawił zarys koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jako przeciwwagę dla kierowniczych stosunków współdziałania (human relations) i dominującego wówczas terminu zarządzanie personelem.

Uwzględniając koncepcje systemowe Miles zwracał uwagę na konieczność kompleksowego zajmowania się ludźmi w przedsiębiorstwie (jako zasobu) oraz systemowego podejścia do realizacji funkcji personalnej tj. łączenia pojedynczych decyzji i działań personalnych w jednolitą całość.

Najistotniejsze znaczenie dla rozwoju teorii i praktyki zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie miały dwie modelowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi powstałe w Stanach Zjednoczonych:

- model Michigan który był wynikiem prac zespołu naukowców z Uniwersytetu w Michigan a polegał głównie na integracji zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną.

- model harwardzki, którego powstanie wynikało z decyzji o wprowadzeniu w 1981 r. do programu studiów MBA (Master of Business Administration) w Harvard Business School obowiązkowego przedmiotu pod tytułem human resource management.

Również i w innych krajach miały miejsce prace nad rozwojem teorii i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi np. spośród ang. badaczy godni uwagi są: D. Guset, K. Legge, L. Henry, A. Pettigrew, J. Story oraz Michel Armstrong który od 1977 r. publikuje prace z tego zakresu.

Wykład 3 (2.03.2011 r.)

EWOLUCJA FUNKCJI PERSONALNEJ

Zarząd Zasobów Ludzkich można traktować jako współczesny model funkcji personalnej w organizacjach.

Założeniem jest takie kształtowanie, adaptowanie i wykorzystanie ZL aby miało miejsce całkowite osiągnięcie planów organizacyjnych przy równoczesnym uwzględnieniu interesów właścicieli i pracowników.

Opracowanie zasad, celów i ogólny nadzór nad ZZL powinien należeć do kierownictwa najwyższego szczebla natomiast za realizację i wyniki ponoszą odpowiedzialność kierownicy liniowi.

Istotna role w tym procesie odgrywają specjaliści ds. personalnych od doradztwa i wsparcia naczelnego kierownictwa do konsultowania i doradzania kierownikom liniowym.

Istotnymi cechami ZZL są m.in.:

• Podejście strategiczne

• Kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej

• Podnoszenie jakości stosunków pracy (wzrost partycypacji)

• Poszerzony zakres autonomii

• Zaangażowanie

• Sprawiedliwe i równe traktowanie pracowników

W celu podniesienia poziomu produktywności ZL stosuje się np. :

• Kompleksowe zarządzanie przez jakość

• Zarządzanie przez cele/efekty

• ZZL oparte na kompetencjach

Większa waga przywiązywana jest do uczenia się organizacji i poszczególnych pracowników.

W zakresie motywowania widoczna jest wielość form i składników materialnych i pozamaterialnych. Odpowiada to postrzeganiu pracowników przez pryzmat „człowieka kompleksowego”. Postrzeganie pracownika przez pryzmat „człowieka kompleksowego” akcentuje oczekiwania pracowników wobec ZZL zmierzające do konieczności całościowego wobec nich podejścia od wejścia do wyjścia organu.

Podkreśla się oczekiwania dotyczące:

• Braku dyskryminacji ze względu na płeć, wiek w procesie rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy

• Od momentu przyjęcia- odpowiednich programów adaptacji zawodowej (pomoc doświadczonego nauczyciela- mentoring, specyficzna forma szkolenia- coaching)

• W procesie pracy- odpowiedniego motywowania materialnego i pozamaterialnego, współuczestnictwa i odpowiedzialności przy podejmowaniu określonych decyzji, sprawiedliwego oceniania (braku mobbingu) i możliwości rozwoju zawodowego (odpowiednich programów szkoleniowych)

• Przy wychodzeniu z organizacji- kulturalnego rozstawania się (programy zwolnień monitorowanych- outplacement)

Istotne jest oczekiwanie funkcjonowania sprawnej komunikacji wewnętrznej np. pełnej informacji dotyczącej planowanych zmian w przedsiębiorstwie a zwłaszcza programów restrukturyzacji i ich skutków w zakresie zatrudnienia.

Oczekuje się na bardziej nowoczesne formy wynagradzania (kafeteryjne, pakietowe) oraz na możliwość nietypowych form zatrudnienia (leasing pracowniczy, telepraca, samo zatrudnienie).

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO (koniec XX i początek XXI wieku)

Dopiero w XX wieku ekonomiści amerykańscy T.W. Schultz i G. Becker podjęli rozważania na temat tkwiącego w człowieku potencjału i na ich podstawie sformułowali tzw. „teorię kapitału ludzkiego”. Autorem pojęcia „kapitał ludzki” jest T.W. Schultz- interesował się warunkami krajów słabo rozwiniętych gospodarczo. Uważał on odmiennie od tradycyjnej ekonomii iż osiągnięcie dobrobytu przez ludzi ubogich nie jest uzależnione od dysponowania gruntami, maszynami czy energią lecz od ich wiedzy.

Schultz laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z roku 1979 opisywał ten kapitał w następujący sposób:

• Wszystkie zdolności ludzkie są wrodzone bądź nabyte

• Każdy człowiek rodzi się z pewnymi szczególnymi zespołami genów określającymi jego wrodzone zdolności

Cechy nabytej jakości populacji które maja wartość i mogą być wzbogacone za pomocą odpowiedniego inwestowania uważa się za kapitał ludzki.

KAPITAŁ LUDZKI

W odniesieniu do działalności przedsiębiorstw to kombinacja takich czynników jak:

• Cechy wnoszone przez człowieka tj. intencje, energia, ogólnie pozytywna postawa, wiarygodność, zaangażowanie

• Zdolność pracowników do uczenia się ( chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolności twórcze, zdrowy rozsądek)

• Motywacja pracowników do dzielenia się informacją i wiedza, duch zespołowy i orientacja na cel

Charakterystyka modelu Kapitału ludzkiego:

• Konieczność wyboru odpowiednich polityki personalnej zapewniającej rozwój kapitału ludzkiego stosownie do przyjętej strategii

• Tworzenie aliansów kadrowych z innymi organizacjami czyli wyjście poza własne przedsiębiorstwo

• Piony ZZL staną przed koniecznością wyboru między stabilnością a elastycznością zatrudnienia- stawianie na najlepszych

Troska o efektywność przedsiębiorstwa powoduje konieczność równoczesnego realizowania tych sprzecznych zadań.

Ogranicza się stała część zatrudnienia i stanowisk, a podstawą wykonywanej pracy staja się nie etaty, lecz konkretne projekty, zlecania i zadania.

• Kreowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej stosowaniu nietypowych form zatrudnienia

• Konieczne jest odpowiednie zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie

Oznacza to konieczność tworzenia wiedzy, jej pozyskiwania, gromadzenia, selekcji i transferu, a w rezultacie umiejętnego wykorzystania w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie wiedza stanowi kluczową kompetencje w obszarze zarządzania ludźmi.

ZARZĄDZANIE WIEDZĄ:

• Pozyskiwanie i utrzymanie pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy

• Zachęcanie ich do dzielenia się wiedza z innymi pracownikami

• Zwiększenie możliwości pozyskiwania i tworzenia wiedzy

Stereotyp człowieka uczącego się i dzielącego wiedza:

• Pragnie się uczyć i rozwijać

• Wybiera miejsce pracy , które mu to zapewni

• Nastawiony na poznawanie nowości, innowacyjność w pracy, tworzenie nowego

• Osiąga zadowolenie z pracy, nie tylko dzięki korzyściom materialnym i dobrym stosunkom międzyludzkim, lecz głownie przez osiągniecie sukcesów wskutek realizacji ciągle nowych zadań, projektów.

Wykład 4 (09. 03. 2011r.)

Fazy rozwoju funkcji personalnej- jako podstawowe kryterium przyjęto miejsce i rolę specjalistycznej komórki personalnej w przedsiębiorstwie.

Główne modele i fazy realizacji funkcji personalnej

Faza zerowa (1890-1900)	I faza operacyjna (1900-1945)	II faza taktyczna (1945-1980)	III faza strategiczna (1980-2000)	IV faza przyszłościowa (od 2000 do teraz)

Modele

1.Model tradycyjny

Faza zerowa (do XX wieku)

W której w zasadzie brak zinstytucjonalizowanej formy funkcji personalnej. Właściciel we własnym zakresie zajmował się doborem, szkoleniem i wynagrodzeniem pracowników. Zazwyczaj stosunki pracy nie miały charakteru formalnego (umów, zasad , regulaminów, opierając się na ustnych decyzjach pracodawcy) z czasem pewne proste czynności personalne były przekazywane do realizacji innym osobom jako ich dodatkowa czynność

2. Model stosunków współdziałania

Faza I operacyjna (lata 1900-1945)

Zwana też administracyjną. Zaczęto tworzyć komórki personelu, które pełniły w przedsiębiorstwie rolę pomocniczą o znacznie mniejszym znaczeniu w porównaniu z innymi służbami (zaopatrzeniem, produkcją, zbytem, rachunkowością). Zadania tych komórek sprowadzały się do administrowania sprawami personalnymi (przygotowanie umów o pracę, prowadzenie ewidencji personalnej, obliczanie należnego wynagrodzenia).

3. Model behawioralny i humanistyczny

Faza II taktyczna (1945-1980)

Zwana też menedżerską. Usytuowany na ogół centralnie w strukturze przedsiębiorstwa dział personalny spełniał funkcję sztabową, tj. miał służyć doradztwem i wsparciem naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom liniowym.

4. Model zasobów ludzkich

III faza strategiczna ( od lat 80-tych XX wieku)

W nowoczesnych danych firmach ranga działu (pionu) personalnego znacznie wzrasta dorównując innym pionom (np. marketingu, produkcji, finansów). Jej szef bywa członkiem dyrekcji lub podlega bezpośrednio naczelnemu dyrektorowi. Zarządzanie funkcją personalną bywa jednak niekiedy zdecentralizowane. Różne szczeble w strukturze przedsiębiorstwa odpowiadają za realizację odmiennych celów. Na szczeblu centralnym odpowiada się za formułowanie i kontrolę realizacji strategii personalnej w ścisłym powiązaniu ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Na niższych poziomach odpowiada się za realizację rozmaitych celów polityki personalnej, mających zapewnić realizację strategii personalnej. Kierownicy liniowi współpracują aktywnie ze specjalistami ds. personalnych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

5. Model kapitału ludzkiego

IV faza przyszłościowa (od początku XXI wieku)

Nie jest możliwe określenie w tej chwili kształtu organizacji przyszłości, a zatem nie da się odgadnąć kierunku rozwoju funkcji personalnej. Należy myśleć o przyszłości, bowiem może zrodzić to nowatorskie pomysły i okazać pomoc w przygotowaniu się do nadchodzących transformacji. Zarys organizacji przyszłości opiera się na wizji dalszego rozwoju globalizacji, informatyzacji, innowacji i organizacji wirtualnych. Będzie to wymagało nowego wyznaczenia kierunku rozwoju służb personalnych oraz zarządzania pracownikami.

Funkcja personalna w przyszłości może się w znacznym stopniu skurczyć, ograniczając się do roli pośrednika usług lub też zostać podzielona na jednostki odgrywające odrębne role- np. ośrodek doradztwa, jednostki służące wiedzą ogólną oraz usługi scentralizowane- współpracujące ze sobą w celu wykreowania wartości.

Trzecią możliwością byłoby skupienie funkcji personalnej w jednej, silnej scentralizowanej jednostce, której pracownicy byliby odpowiedzialni za reagowanie na doraźne potrzeby poszczególnych placówek firmy. Według innej wizji funkcja personalna w organizacjach wirtualnych może przejawiać się m.in. poprzez:

• Rozmywanie granic przedsiębiorstwa wynikające z zaangażowania pracowników zatrudnionych równolegle w innych organizacjach i w ten sposób wnoszących nowe wartości

• Korzystanie z usług agencji pracy czasowej, zawiązywaniem unii personalnej „top managementu” różnych przedsiębiorstw

• Generowanie systemów wiedzy będących podstawą „organizacji inteligentnej” oraz symulowaniem procesów kadrowych i ich skutków w przestrzeniach komputerów

Ewolucja funkcji personalnej organizacji:

• Instytucjonalizacja funkcji przez powoływanie coraz liczniejszych pełniących ją podmiotów

• Specjalizacja przez zawężanie i pogłębianie zakresów działań tych jednostek

• Profesjonalizacja pracowników służb personalnych dzięki lepszemu przygotowaniu ich do pełnionych ról zawodowych

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategia organizacji

• Jest jednym z najistotniejszych czynników wewnętrznych wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi

• Jest planem i wzorem działania

• Stanowi sekwencyjne działanie i obejmuje zarówno z góry zaplanowane przedsięwzięcia, jak i te które się wyłaniają w trakcie realizacji tych wcześniej zaplanowanych

• Dotyczy koordynacji zasobów organizacji w unikatowy sposób pozwalający jej wykorzystać atuty i ograniczać słabe strony

• Odnosi się do przyszłych działań opierających się na analizie otoczenia organizacji

• Wiąże się ze zmianą, przez szukanie coraz to nowych sposobów uzyskiwania sukcesu organizacji, niezależnie od tego, jak jest on definiowany

• Stanowi spójną konfigurację działań obejmujących

-Wytyczanie długofalowych celów

-Formułowanie zasad, planów i programów

Działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi konkurencyjnej

• Stanowi permanentnie odnawiający się proces

Określoną kwestię personalną i decyzję w sprawie sposobu jej rozwiązania można uznać za strategiczną jeżeli:

• Jest ważna

• Angażuje znaczące środki

• Jest trudno odwracalna

Przykładowe problemy strategiczne w obszarze funkcji personalnej:

• Optymalizacja poziomu i struktury zatrudnienia

• Zbudowanie kaskady kompetencji

• Kształtowanie u personelu postaw prorynkowych

• Wdrożenie kompleksowego systemu motywacyjnego

• Opracowanie systemu rozwoju karier

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (Strategic Human Resource Management)

Jest podejściem do podejmowania decyzji związanych z celami i planami organizacji dotyczących:

• Stosunków pracy

• Rekrutacji

• Zarządzania talentami

• Uczenia i rozwoju

• Sprawności zarządzania

• Wynagradzania

• Polityki i praktyki relacji pracowniczych

To zasadniczy komponent ogólnej strategii organizacji

Oparte jest na założeniu, że strategia zasobów ludzkich może przyczyniać się do strategii ogólnej, ale jednocześnie jest przez nią uzasadniona

Dotyczy relacji między zarządzaniem zasobami ludzkimi, a strategicznym zarządzaniem w organizacji

Nawiązuje do głównego kierunku którym organizacja chce podążać osiągając swoje cele dzięki ludziom

Odnosi się do szerokich zagadnień organizacyjnych związanych z:

• Zmianami struktury i kultury

• Sprawnością i efektywnością organizacyjną

• Łączeniem zasobów dla przyszłych potrzeb

• Rozwojem charakterystycznych zdolności oraz zarządzaniem zmianą

Dotyczy:

• Oczekiwań wobec kapitału ludzkiego, aby dzięki niemu osiągać przewagę

• Rozwoju zdolności procesowych np. umiejętności efektywnego wykonywania zadań

Czyli wszystkich ważniejszych zagadnień związanych z ludźmi w organizacji związanych z planem strategicznym organizacji

Może mieć charakter kompleksowy i obejmować swoim zakresem podstawowe substrategie, budowane np. dla poszczególnych funkcji w tej dziedzinie zarządzania takich jak:

• Rekrutacja, retencja, de rekrutacja personelu

• Wynagradzanie personelu

• Rozwój personelu

Ma charakter fragmentaryczny, odnosząc się do poszczególnych funkcji

Tworzona jest według innych kryteriów np. procesów organizacyjnych, strategicznych jednostek biznesu (SJB) czy segmentów rynku.

Pojmowanie strategii- sposób do budowania strategii firmy, z którego wynikają określone implikacje m.in. dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi.

Pojmowanie według Whittingtona

• Ujęcie klasyczne- strategie to racjonalny oraz świadomy proces oparty na analizie i założeniu, że jest możliwe poznanie otoczenia oraz środowiska wewnętrznego firmy i na tej podstawie podejmowanie skutecznych, długofalowych decyzji gwarantujących maksymalizację zysku

• Ujęcie ewolucyjne- środowisko działania firmy jest nieprzewidywalne, a strategia polega na ciągłym dostosowywaniu się ukierunkowanym na maksymalizacji zysku

• Ujęcie systemowe- zakłada wielość celów na realizację, których powinna być konieczność uwzględnienia elementów systemu społecznego danego przedsiębiorstwa

• Ujęcie procesowe- przyjmuje się założenie o nieprzewidywalności otoczenia oraz o wielości celów strategicznych nie można z góry zaplanować, lecz należy ją pojmować jako efekt wyłaniania się i dochodzenia do określonych rozwiązań metodą małych kroków

Przykładowy układ strategii ZZL

• Misja firmy w sferze zasobów ludzkich- określenie misji w odniesieniu do obszaru zasobów ludzkich oraz głównych wartości którymi się kieruje firma w zarządzaniu tymi zasobami.

Wykład 5 (16.03.2011 r.)

Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

Przykładowy układ strategii ZZL

Misja firmy w sferze ZL- określenie misji w odniesieniu do obszarów ZL oraz głównych wartości którymi kieruje się firma w zarządzaniu tymi zasobami

Analiza otoczenia- analiza przewidywanych zmian w układzie czynników makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego raz czynników zewnętrznych istotnych dla przyszłego stanu i struktury ZL; określenie na tej podstawie głównych szans i zagrożeń w sferze ZL

Analiza ZL oraz system ZZL- analiza przewidywanych zmian w stanie i strukturze ZL oraz audyt ZZL

Cele strategiczne w sferze ZL- przełożenie celów biznesowych firmy na ZL tak by nastąpiło strategiczne dopasowanie przy uwzględnieniu przewidywanych zmian oraz czynników przeprowadzonej wcześniej analizy strategicznej

Stan wyjściowy planu i programu działań-rozpisanie celu(ów) strategicznego(nych)na konkretne zadania, ustalenie harmonogramów, ich realizacji, określenie wykonawców i zasad współpracy między nimi oraz ustalenie budżetu.

Zasady monitorowania- określenie sposobów sprawdzania przebiegu wdrażania strategii ZZL ( terminy, osoby, metody) oraz zasad wprowadzania zmian do założeń wyjściowych tak by reagować na wyłaniające się nowe kwestie i jednocześnie utrwalać już osiągnięte efekty.

Strategia organizacji

Oznacza wytyczanie kierunku jej działania w otoczeniu, tak by mogła ona osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną, co się wiąże z długookresową alokacją zasobów zarówno na poziomie całej organizacji jak i określonych obszarów funkcjonalnych.

Strategicznym celem w sferze ZL jest takie ukształtowanie ilościowych i jakościowych wymiarów kapitału ludzkiego by zapewnił on efektywną realizację bieżących celów organizacji.

Zależności między strategią ogólną a strategią ZZL:

• Podejście reaktywne

• Podejście aktywne

• Podejście interaktywne

Reaktywne

Strategie ZZL traktuje się jako podrzędną, wtórną w stosunku do strategii ogólnej tj. zakładając jednostronne dostosowanie kapitału ludzkiego do ustalonej wcześniej strategii działania organizacji.

Sprawdza się na niższych poziomach integracji strategicznej, jednak nie gwarantuje sukcesu na wyższych poziomach np. strategii całej organizacji

Aktywne

Zakłada się, że kapitał ludzki tkwiący w zatrudnionych osobach jest źródłem uzyskania przez organizacje trwałej przewagi konkurencyjnej i może również wyznaczać kierunki rozstrzygnięć w kwestii ogólnych celów strategicznych

Zasoby ludzkie są traktowane nie jako źródło kosztów lecz jako składnik aktywów firmy, a sam proces formułowania strategii ma cechy podejścia systemowego.

Interaktywne

Wychodząc z założenia o wzajemnym przenikaniu się problemów całej organizacji i personalnych, wskazuje się na potrzebę integracji strategii ZZL z ogólna strategią organizacji.

Strategia organizacji stanowi podstawę wymaganych celów w sferze ZL , definiuje cel, określone oczekiwania wobec aspektów takich jak kultura organizacji, kompetencje, produktywność czy koszty pracy. Przy formułowaniu strategicznych kierunków działania organizacji uwzględnia się mocne i słabe strony kapitału ludzkiego. Jest charakterystyczne dla podejścia procesowego do formułowania strategii organizacji i bardziej adekwatny do kształtowania tych zależności na wyższym poziomie integracji.

Proces integracji strategii ZZL ze strategia ogólna

Strategia organizacji	Strategia ZZL
Jak prowadzimy działalność?	Jakich pracowników potrzebujemy?
Dokąd zmierzamy i w jaki sposób chcemy dojść do celu?	Jaki rodzaj struktury organizacyjnej jest nam potrzebny?
Jakie są nasza mocne i słabe strony?	W jakim stopniu mocne i słabe strony są związane z zasobami ludzkimi ?
Jakie są nasze szanse i zagrożenia?	Jakie to stwarza możliwości rozwoju i motywowania pracowników? Jakie zagrożenia wynikają z deficytów kompetencji?
Jakie są główne problemy strategiczne?	W jakim stopniu są one związane z organizacją i personelem? Czy menedżerowie widzą implikacje dla ZZL?
Jakie są kluczowe czynniki sukcesu determinujące sposób realizacji misji?	W jakim stopniu sukces firmy zależy od jakości motywacji zaangażowania i postaw personelu? W jaki sposób można stymulować wysoka efektywność pracy?

Proces strategicznego ZZL :

1. Odpowiada ogólnemu podejściu do zarządzania strategicznego obejmującemu

• Fazę analizy strategicznej

• Fazę formułowania strategii

• Fazę implementacji i monitorowania strategii

1. Pozyskanie i stabilizowanie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kompetencjach

2. Zapewnienie wysokiego zaangażowania personelu w wykonywane zadania

3. Stworzenie programów kreowania pożądanych postaw i zachowań wśród pracowników

Strategie ZZL

Integracja pionowa-dopasowanie strategii ZZL do nadrzędnej strategii organizacji

Integracja pozioma –spójność między poszczególnymi substrategiami w ramach strategii ZZL w organizacji

Analiza otoczenia:

• Celem jest identyfikacja konkretnych czynników, które maja i będą miały istotny wpływ na zatrudnienie, stanowiąc szansę jego zwiększenia bądź zagrożenie w postaci możliwych redukcji

Do czynników tych należą:

• Sytuacja na rynku pracy

• Poziom edukacji

• Przepisy prawa

• Postawy i polityka związków zawodowych organizacji pracodawców, organów samorządowych oraz banków

• Zmiany technologiczne

• Doradztwo personalne

• Sprawność systemu pośrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego

Analiza organizacji stanowi integralna cześć analizy strategicznej w zakres której wchodzi również badanie posiadanych zasobów ludzkich. Obejmuje ona zagadnienia:

• Liczbę zatrudnionych pracowników

• Strukturę zatrudnionych według np. wykształcenia, stażu pracy, wieku

• Efektywność pracy

• Koszty pracy

• Stosunki społeczne

• Ruchliwość wewnętrzną, zewnętrzną

• Cechy kultury organizacyjnej

• Stopień wykorzystania kapitału ludzkiego

Analizę zasobów ludzkich należy uzupełnić ocena systemu zarządzania tymi zasobami. W konsekwencji otrzymuje się zestaw atutów i ograniczeń w sferze ZZL.

Formułowanie celów i planów działań w sferze ZZL –ich krytyczna ocena oraz wybór to kolejny etap

Czynnikami ważnymi przy podejmowaniu decyzji strategicznej są:

• Cele nadrzędne organizacji

• Wyniki analizy otoczenia i wnętrza organizacji

• System wartości kadry kierowniczej oraz poczucia odpowiedzialności społecznej

Etap implementacji wybranej opcji strategicznej polega na przygotowaniu programów działania zawierających konkretne zadania będące rozwinięciem przyjętych wcześniej celów strategicznych i przeznaczenie do realizacji na poziomie operacyjnym.

Przyjęte programy strategiczne uzupełniane są planem finansowym(budżetem). Bardzo ważną sprawa w procesie wdrażania strategii personalnej jest jasny podział ról między zarządem, kierownikami operacyjnymi i kierownikami personalnymi oraz ewentualnie doradcą personalnym.

Monitoring procesu zarządzania strategicznego zmianami zatrudnienia. Celem jest ustawiczne sprawdzanie czy:

• Prawidłowo i wyczerpująco są wykonane poszczególne działania

• Jest zachowana integracja pionowa między strategią kształtowania ZZL a ogólna strategią organizacji

Strategiczne ZZL:

Będzie to powiązane z takimi kwestami jak:

• Struktura

• Wartości

• Kultura

• Jakość

• Zaangażowanie

• Sprawność

• Kompetencje

• Zarządzanie talentami

• Zarządzanie rozwojem

Zagadnienia, z którymi strategie te mogą być powiązane obejmując problemy, które ułatwiają pomyślaną realizacje strategii korporacyjnej:

• Zapewnienie iż organizacja posiada ludzi jakich potrzebuje

• Uczenie i rozwój

• Zarządzanie talentami

• Motywacja

• Wynagrodzenia

• Elastyczność

• Praca zespołowa-stabilne stosunki pracy

Proces rozwoju strategii zasobów ludzkich pociąga za sobą generowanie opcji w obszarze strategicznego ZZL, a następnie dokonywanie właściwych wyborów strategicznych

Wybory te powinny:

• Odpowiadać potrzebom organizacji a nawet ją wyprzedzać

• Być zgodne z obecna bądź pożądana kulturą organizacyjną

Proces rozwoju strategii

Wybory strategiczne powinny:

• mieć możliwości zmiany charakteru i kierunku biznesu. Jednakże pomimo wielu trudności podejście strategiczne jest wskazane po to aby przekazać wyczucie kierunku i celu jako podstawę do rozwoju odpowiedniej i wspólnej polityki i praktyki HR.

• Wyposażyć organizacje w zdolność efektywnego radzenia sobie z zewnętrznymi naciskami i zadaniami z nich wypływającymi

• Odpowiadać na podstawowe pytania: co nas ogranicza? co nas powstrzymuje? od przenoszenia rezultatów biznesowych

• Być oparte na szczegółowych analizach i badaniach, a nie tylko pobożnych życzeniach

• Włączyć wynikające z doświadczenia i kolektywne opinie wyższej kadry menedżerskiej

• Brać pod uwagę potrzeby menedżerów liniowych oraz pracowników oraz potrzeby samej organizacji i jej udziałowców

• Przewidywać problemy w obszarze wdrożenia, które mogą pojawiać się jeśli menedżerowie liniowi nie będą zaangażowani w strategie i będzie im brakowało umiejętności lub czasu by odegrać swoja role

• Gwarantować, że organizacja posiada zasoby niezbędne do wdrożenia strategii

Wykład 6 (23.03.2011r.)

Zarządzanie talentami- to proces zapewniający przyciąganie, zatrzymywanie, motywowanie, rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami organizacji.

Pracodawca z wyboru

To taki, dla którego ludzie chcą pracować, chcą zatrudniać się w danej organizacji i w niej zostać. Pracownicy są zaangażowani w sprawy organizacji i wykazują poświęcenie dla zadań, które wykonują. Zdobycie renomy dobrego pracodawcy, czy to w kraju, czy choćby w danym regionie, wymaga czasu, ale jest warte zachodu

Dobre firmy potrafią spełnić oczekiwania ludzi, zarówno w zakresie dobrego stanowiska pracy, jak i „wspaniałego miejsca pracy”. Oferują dobrą pracę i sprzyjające środowisko pracy. W ten sposób stają się pracodawcą z wyboru.

Ludzie chcą pracować w takich firmach, ponieważ zaspokajają one ich indywidualne potrzeby- dobre stanowisko pracy i perspektywy związane ze szkoleniem, oceną i pracą dla dobrego szefa, który słucha i daje swobodę działania, jednocześnie służąc radą i pomocą.

Aby zostać pracodawcą z wyboru, trzeba zacząć od stworzenia wizerunku organizacji-powinna ona być postrzegana jako:

• Osiągająca dobre wyniki

• Dostarczająca dobrej jakości towarów i usług

• Działająca w sposób etyczny

• Zapewniająca dobre warunki zatrudnienia

Pracodawcą z wyboru może stać się i pozostać organizacja oferująca:

• Duże możliwości rozwoju, szkolenia i awansu

• Odpowiedni poziom bezpieczeństwa zatrudnienia

• Większe możliwości znalezienia zatrudnienia w przyszłości ze względu na renomę organizacji jaki takiej, która zatrudnia i szkoli dobrych pracowników oraz ze względu na zapewnienie przez firmę możliwości szkolenia

• Udogodnienia i ciekawe projekty dla specjalistów takich jak naukowcy zajmujący się badaniami i rozwojem czy inżynierowie i specjaliście od IT,

• Warunki zatrudnienia nienaruszające równowagi między pracą, a życiem prywatnym

• System wynagrodzeń doceniający wkład pracownika oraz zapewniający konkurencyjne płace i świadczenia

Strategia przyciągania

Powinna być oparta na konkurencyjnym pakiecie wynagrodzeń (najlepiej zawierającym tzw. złote przywitanie- kwoty w gotówce zachęcające ludzi do przeniesienia się do danej organizacji). Należy wprowadzić podejście ukierunkowane na określony cel, czyli analizę czynników, które w wypadku określonych zawodów lub kategorii pracowników mogą mieć wpływ na decyzję danej osoby o ubieganie się o określone stanowisko i przyjęcie propozycji pracy np.

• możliwość awansu, szkolenia i rozwoju,

• osobiste zainteresowanie daną pracą,

• elastyczne warunki pracy,

• inne kwestie związane z równowagą między pracą, a życiem osobistym,

• w odniesieniu do pracowników na stanowiskach badawczych- różne udogodnienia i możliwości zwiększenia swojego prestiżu zawodowego.

Strategia stabilizowania zatrudnienia

Uwzględnia wszystkie problemy związane z zatrzymaniem pracownika i wskazuje sposoby ich rozwiązania. Oznacza to pogodzenie się z faktem, że to rynek, a nie firma ostatecznie decyduje o ruchu pracowników. Nie można chronić pracowników przed atrakcyjnymi propozycjami czy agresywną rekrutacją. Dawny cel zarządzania zasobami ludzkimi, którym była minimalizacja całkowitej płynności zatrudnienia, należy zamienić na nowy- wpływanie na to, kto i kiedy odchodzi z firmy.

Przydatna tu może być analiza ryzyka, pozwalająca oszacować, jak poważne jest niebezpieczeństwo utraty kluczowych pracowników lub powstania wakatów na kluczowych stanowiskach.

Analiza ryzyka- polega na wstępnym określeniu potencjalnych obszarów ryzyka, to znaczy wskazanie kluczowych pracowników, którzy mogą odejść z firmy. Dla każdego z tych obszarów, którzy mogą stanowić poszczególni pracownicy lub grupy pracowniów, konieczne jest:

• oszacowanie prawdopodobieństwa odejścia danego pracownika

• oszacowanie, jak poważne skutki dla przedsiębiorstwa może mieć odejście danego pracownika lub grupy pracowników

• oszacowanie możliwości zatrudnienia nowego pracownika lub grupy pracowników oraz oszacowanie kosztów zastąpienia

Każda z tych szacunkowych ocen może być wyrażona za pomocą skali- np. ryzyko bardzo duże, duże, średnie, małe i bardzo małe.

Analiza uzyskanych w ten sposób wyników może pokazać gdzie konieczne jest podjęcie działań w celu zatrzymania kluczowych pracowników czy grup pracowników.

Analiza przyczyn odchodzenia pracowników

Częściowo informacje na temat powodów odejścia pracownika, a co za tym idzie wskazanie obszarów koniecznych działań można uzyskać na podstawie rozmów z odchodzącymi pracownikami (źródło zawodne)

W większym stopniu polegać można na wynikach badań postaw czy opinii, pozwalających na oznaczenie obszarów niezadowolenia.

Plan zatrzymania powinien proponować działania odnoszące się do każdego z obszarów, w których wystąpić może brak zaangażowania lub niezadowolenie.

Strategia stabilizowania zatrudnienia

Obszary działania- w zależności od wyników analizy ryzyka oraz ogólnej oceny powodów odejścia możliwe jest podjęcie następujących działań:

1. rezygnacja z niekonkurencyjnych lub niesprawiedliwych systemów wynagrodzeń poprzez:

• zmianę poziomów wynagrodzeń na podstawie badania rynku,

• wprowadzenie oceny stanowiska pracy

• poprawę istniejącego systemu, tak by zapewniał on podejmowanie słusznych decyzji dotyczących zaszeregowania pracowników

• zmianę systemów wynagrodzeń dodatkowych, tak by działały one w sposób sprawiedliwy

Zachętą do pozostania w firmie mogą stanowić tzw. złote kajdanki, czyli premie za lojalność wobec firmy.

Projektowanie stanowiska pracy w sposób zwiększający:

• różnorodność wymaganych umiejętności

• znaczenie powierzonych pracownikowi zadań

• jego autonomia

• kontrolę na wykonywaną przez siebie pracę

• informacje zwrotne

• zapewnienie pracownikowi możliwości uczenia się i rozwoju

• rozwijanie zaangażowania w wykonywaną pracę (poświęcenia dla pracy) nie tylko przez właściwe projektowanie stanowiska, lecz także organizowanie pracy wokół projektów, z którymi ludzie mogą się utożsamić w większym stopniu niż z firmą jako całością

• rozwijanie więzi społecznych w ramach firmy

• zapewnienie możliwości zdobywania nowych umiejętności i rozwijania kariery

• dbanie o to by procedury selekcji i awansu w odpowiedni sposób łączyły zdolności poszczególnych pracowników z wymaganiami stanowiska, na którym mają pracować

Szybka zmiana miejsca pracy może wynikać z błędnych decyzji dotyczących selekcji lub awansowania.

Wykład 7 (30.03.2011 r.)

Zarządzanie talentami

Strategia wynagradzania:

- celem jest opracowanie zasad polityki i praktyk które przyciągną do firmy, zatrzymają i będą motywowały dobrych specjalistów, Jej podstawowym celem jest sprawienie by pracownicy czuli się doceniani oraz by zachowywali się w sposób zadowalający organizację i jednocześnie odpowiadający ich własnym potrzebom,

System wynagradzania informuje o tym co organizacja ceni i za co jest w stanie zapłacić, ale idzie też dalej, wdrażając całkowitą strategię wynagradzania oferującą zarówno nagrody niefinansowe (uznanie, możliwość rozwoju i osiągnięcie sukcesu itp.) jak i finansowe.

Przyciąganie za pomocą wynagrodzenia

Konkurencyjna płaca jest istotnym ale nie jedynym czynnikiem zachęcającym do zatrudnienia się w organizacji. Polityka firmy może polegać na oferowaniu „płacy rynkowej” – co oznacza że poziomy płacowe są równe lub wyższe od oferowanych przez inne organizacje ubiegające się o dobrych pracowników. Polityka taka może przewidywać, że płaca będzie wyższa od średniej stawki rynkowej, na przykład na poziomie górnego kwartyla. Czasami oferowane są dodatki rynkowe (specjalne kwoty powyżej zwykłej stawki dla danego stanowiska pracy, po zsumowaniu odzwierciedlające stawki rynkowe).

Coraz większą popularność zdobywają premie przyciągające uzdolnionych pracowników („złote przywitanie”). Mogą być one związane z zawartym w umowie o prace zobowiązaniem do pozostania w firmie przez rok lub dwa – i w tym wypadku stają się „złotymi kajdankami”.

Innym sposobem jest zapewnienie pracownikom dodatku za przeniesienie pokrywającego koszty droższego mieszkania, koszty przeprowadzki.

Zatrzymanie za pomocą wynagrodzenia.

Strategie wynagradzania działające w sposób spójny i oparte na zasadzie słuszności mogą przyczynić się do zatrzymania uzdolnionych pracowników w firmie, okazując im że są cenieni za swój wkład. Konkurencyjne płace spowodują wzrost poziomu zatrzymania pracowników, jednak istnieją granice, do których firmy mogą konkurować z „naciskiem rynku”.

Niektóre z firm stosują premie za lojalność czy pozostawanie w firmie („złote kajdanki”), jednak również w tym wypadku nie zawsze są one skuteczne. Jeśli uzdolnieni pracownicy będą chcieli odejść to i tak odejdą.

Motywowanie za pomocą wynagrodzenia

Często tacy pracownicy mają silną motywację wewnętrzną, którą wzmacniają możliwości rozwoju stworzone przez organizację. Płaca uwarunkowana sytuacyjnie może stanowić materialny środek uznania wkładu pracownika i dla niektórych uzdolnionych osób będzie motywująca. Rzadko jednak stanowi ona bezpośrednią zachętę. Projekt struktury rodziny karier może wyznaczyć określone ścieżki kariery i wskazać nagrody dostępne na poszczególnych szczeblach hierarchii.

W odniesieniu do uzdolnionych pracowników nagrody niefinansowe, takie jak uznanie i możliwości rozwoju i awansu mogą być skuteczniejsze a ich działanie jest bardziej długotrwałe.

Procesy zarządzania przez efekty mogą także wnieść poważny wkład w zarządzanie zdolnościami. Dzięki sprzężeniu zwrotnemu gwarantują, że uzdolnieni pracownicy będą docenieni. Daje też podstawę do planowania rozwoju kariery co zapewnia możliwość awansu.

Budowanie ról i strategia rozwoju ma na celu obsadzenie pracowników w rolach, które pozwolą im na wykorzystanie i rozwijanie posiadanych umiejętności oraz zapewnią pracownikom autonomię i konieczność podejmowania wyzwań.

Polityka zarządzania talentami powinna też dążyć do elastyczności ról, to znaczy do umożliwienia pracownikowi rozwijania się w swojej roli przez lepsze i szersze zastosowanie posiadanych zdolności

Strategia planowania sukcesji (następstw).

- podejście tradycyjne polega na wyznaczeniu pracowników mających szanse na awans i umieszczenia ich nazwisk na liście możliwych następców menedżerów teraz lub w przyszłości. Jednak formalizowanie tego rodzaju procesu nie jest do końca możliwe. Ludzie przychodzą i odchodzą a zmiany zachodzą zbyt gwałtownie aby można było ocenić którzy z pracowników będą odpowiedni.

Zarządzanie talentami polega bardziej na tworzeniu i rozwijaniu grupy uzdolnionych osób, które potrafią działać w sposób elastyczny, spośród których można będzie wybrać następców na wakujące stanowiska lub przydzielić im nowe role. Pożądane jest przeprowadzanie audytu talentów, powinny one jednak służyć do stworzenia banku danych stanowiącego podstawę wprowadzania elastycznego sposobu uzupełniania wakatów osobami pochodzącymi z organizacji.

Audyt talentów

Celem szczególnie w większych organizacjach jest wyszukanie osób mających szanse na osiągnięcie sukcesu, stworzenie podstaw planowania rozwoju kariery tych osób przez zapewnienie im możliwości zdobycia odpowiedniego doświadczenia popartego programem szkoleniowym, co pozwoli im w przyszłości na objęcie bardziej odpowiedzialnego stanowiska.

Może również służyć do wykrywania przypadków, gdy uzdolnieni pracownicy zamierzają odejść z organizacji (analiza ryzyka) i wskazywać działania jakie należy podjąć aby ich zatrzymać.

Zarządzanie ludźmi oparte na kompetencjach

Pojęcie kompetencji

Zastosowanie modeli kompetencyjnych umożliwia posługiwanie się jednym, wspólnym dla wszystkich procesów zarządzania ludźmi, zbiorem kryteriów decyzyjnych co powoduje, ze system ten staje się wewnętrznie spójny.

Kompetencje są czynnikiem integrującym obszar zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy – obecne i przyszłe cele organizacji zostają przełożone dzięki modelom kompetencyjnym na konkretne wymagania stawiane pracownikom.

Kompetencje pozwalają:

- pracownikom w pełni zrozumieć oczekiwania przedsiębiorstwa

- firmie ułatwić ocenę możliwości pracowników i ich zdolności do osiągania celów.

Proefektywny charakter kompetencji – obecnie coraz częściej zwraca się uwagę na to, że o sukcesie w mniejszym stopniu decydują wiedza czy umiejętności techniczne, a w większym takie czynniki jak: motywacja, zaangażowanie, odwaga, wiara we własne siły czy chęć brania na siebie odpowiedzialności.

Pojęcie kompetencji łączy w sobie te wszystkie elementy i pozwala skoncentrować się na rezultatach działań. Można stwierdzić że najcenniejszym kapitałem jakim dysponuje obecnie przedsiębiorstwo są posiadane przez nie kompetencje i to właśnie rozwój tego zasobu staje się najważniejszym zadaniem każdej firmy.

Pojęcie kompetencji:

- zadaniowym – jako zdolność do skutecznej realizacji określonych zadań związanych z pracą lub do osiągania pożądanych wymiernych wyników. W tym ujęciu kompetencje przybierają formę opisu zadań lub wymagań związanych z określonym stanowiskiem pracy.

- behawioralnym – jako „zdolność realizacji konkretnych wzorców zachowań” – tak rozumiane kompetencje mają formę opisu wzorcowych zachowań.

W praktyce modele kompetencyjne skonstruowane na podstawie wyznaczników behawioralnych spotyka się znacznie częściej niż takie, które są oparte na wskaźnikach wykonania zadań i wartościach wymiernych.

Charakterystyka kompetencji

Wyróżnia się pięć charakterystycznych cech kompetencji:

- złożoność

- operacyjność i celowość

- sytuacyjność

- zmienność

- mierzalność

Wykład 8 (06.04.2011r.)

Zarządzanie ludźmi oparte na kompetencjach

Charakterystyka kompetencji- wyróżnia się pięć charakterystycznych cech:

• złożoność

• operacyjność i celowość

• sytuacyjność

• zmienność

• mierzalność

Złożoność kompetencji- kompetencje nie są jednoczynnikowe, każda z nich składa się z kliku różnych elementów, do których zalicza się:

1. Wiedzę merytoryczną

Umiejętności:

• techniczne i interpersonalne

• ukryte (np. rozumowanie dedukcyjne) i możliwe do zaobserwowania (np. aktywne słuchanie)

1. motywację, czyli potrzeby leżące u podstaw zachowań jednostki

2. cechy osobowości, indywidualne predyspozycje i uzdolnienia,

3. indywidualne wartości i postawy

Występując pojedynczo, elementy te nie gwarantują sukcesu w działaniu-jest on możliwy tylko dzięki odpowiedniemu połączeniu ze sobą właściwych czynników

Koncepcja Spencerów – kompetencje porównać można do góry lodowej- widać jedynie jej wierzchołek, a cała podstawa, stanowiąca znacznie większą część, znajduje się pod wodą

Kompetencyjna góra lodowa

Operacyjność i celowość kompetencji- kompetencja ma sens tylko wtedy, gdy odnosi się do konkretnego działania, kiedy rozpatruje się ją przez pryzmat celu, jakiemu ma służyć to działanie. O stopniu opanowania danej kompetencji można wnioskować jedynie na podstawie zaobserwowanych rezultatów podjętych działań.

Sytuacyjność kompetencji- oznacza, że są one w dużym stopniu zależne od kontekstu z tego, że w określonych warunkach dana osoba bardzo dobrze wypełniła powierzone jej zadanie, nie wynika jeszcze, że jest ona w danej dziedzinie w pełni kompetentna. Nie wiadomo jakie rezultaty osiąga ona, gdy warunki wykonywania zadania ulegną zmianie. Pełna kompetencja oznacza zatem zdolność do adaptacji i do efektywnego działania w zmieniającym się otoczeniu

Zmienność kompetencji- jest to podleganie rozwojowi. Cecha ta ma szczególne znaczenie dla zarządzania kapitałem ludzkim, gdyż oznacza to, że może oddziaływać na poziom kompetencji pracowników i dostosować go do potrzeb i celów organizacji. Możemy wyróżnić tu dwa ujęcia:

1. Rozwój opiera się na założeniu, że człowiek zdobywa kompetencje w sposób ciągły, płynnie przechodząc przez kolejne, umownie wyznaczone fazy- od etap całkowitej niekompetencji do etapu mistrzostwa w danej dziedzinie.

2. W ujęciu drugim wyróżnia się w procesie nabywania kompetencji tylko cztery etapy. Można je opisać następująco:

• Nieświadoma niekompetencja- to etap , na którym człowiek nie zdaje sobie sprawy z tego, jakiej wiedzy i umiejętności mu brakuje, aby wykonać określone zadania, nigdy wcześniej nie miał do czynienia z tą czynnością i nie wie jakich kompetencji ona wymaga.

• Świadoma niekompetencja- to etap poznawczy, w trakcie którego człowiek podejmuje próby wykonywania zadania i na podstawie własnych doświadczeń zaczyna odczuwać brak określonej wiedzy i umiejętności, uświadamia sobie czego nie wie.

• Świadoma kompetencja- to etap koncentrowania uwagi na wykonywanych zadaniach. Człowiek już ma umiejętności potrzebne do wykonania zadania, ale ich wykorzystanie wymaga od niego skupienia się i stanowi określony wysiłek- wie co i jak ma robić, ale musi o tym nieustannie myśleć, żeby nie popełnić błędu.

• Nieświadoma kompetencja - bardzo wysoki poziom umiejętności i duże doświadczenie powodują, że wypełnianie zadania nie wymaga już ciągłej samokontroli, a praca jest wykonywana automatycznie

Mierzalność kompetencji- kompetencje (w ujęciu behawioralnym) to kategoria stopniowalna i można im przypisać różne poziomy spełniania. Uważa się, że mierzalność to cecha, która ma kluczowe znaczenie dla praktycznego zastosowania modeli kompetencyjnych- specjaliści twierdzą, że przydatność pojęcia kompetencji w organizacjach byłaby bardzo ograniczona, gdyby nie możliwość precyzyjnego stopniowania poziomów posiadania danej kompetencji.

Systemy zarządzania kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami zawodowymi to takie prowadzenie polityki personalnej w którym pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak rekrutacja i selekcja, ocena pracowników, szkolenia i rozwój czy motywowanie i wynagradzanie.

Podstawowym narzędziem w systemie zarządzania kompetencjami jest model kompetencyjny. Głównym celem zarządzania kompetencjami jest zagwarantowanie firmie odpowiednich zasobów kompetencji niezbędnych z punktu widzenia możliwości osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Innymi celami wdrażania tego rodzaju procesów są:

• Ustalanie standardów pracy na poszczególnych stanowiskach

• Ocena rzeczywistych kompetencji kadry menadżerskiej pracowników

• Przygotowanie pracowników do bieżących i przyszłych zadań zawodowych

• Zwiększenie wartości firmy przez wzrost wartości zasobów ludzkich

• Podniesienie poziomu zadowolenia pracowników i ich pozycji na rynku pracy

• Maksymalne wykorzystanie silnych stron kadry menadżerskiej i pracowników z jednoczesnym zmarginalizowaniem wpływu na organizację ich słabych stron

• Optymalizacja relacji nakłady-efekty w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim

System zarządzania kompetencjami może być opracowany i wdrażany w firmie dwiema metodami:

1. Metoda ekspercka

2. Metoda partycypacyjna

Metoda ekspercka- polega na tym, że prace związane z identyfikowaniem i opisem kompetencji oraz tworzeniem procedur wdrożeniowych wykonuje zespół zewnętrznych, niezależnych ekspertów. Na podstawie tych analiz zostają opracowane model i profile kompetencyjne oraz procedury ich wykorzystania w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi

Metoda partycypacyjna- w tej metodzie większość (lub całość) prac związanych z opracowaniem systemu zarządzania kompetencjami wykonują pracownicy firmy. Zostaje powołany zespół odpowiedzialny za organizację i nadzorowanie prac projektowych, do którego zadań należy również zapewnienie jednolitego charakteru wszystkich opisów kompetencji

Zalety- metoda ekspercka

• Oszczędność czasu i stosunkowo szybkie osiągnięcie efektów

• Niewielkie zaangażowanie pracowników firmy

• Brak dużego obciążenia kadry menadżerskiej

• Możliwość zastosowania sprawdzonych metod

Zalety- metoda partycypacyjna

• Precyzja opisów

• Pełne dopasowanie opisów do specyfiki działalności organizacji

• Tzw. efekt ojcostwa-pracownicy, którzy współtworzyli system zarządzania kompetencjami, są bardziej przekonani o jego użyteczności i aktywnie go promują

Wady- metoda ekspercka

• Niski stopień akceptacji systemu przez pracowników, którzy uważają, że opisy stworzone przez zewnętrznych konsultantów nie oddają specyfiki określonych funkcji i ról zawodowych

• Niewielka możliwość wykorzystania

Wady-metoda partycypacyjna

• Opracowanie systemu trwa znacznie dłużej i wymaga większego wysiłku (konieczność stworzenia narzędzi pracy, brak materiałów wyjściowych

• Prace projektowe stanowią dodatkowe obciążenie dla pracowników

Wykład 9 (11.04.2011 r.)

Zarządzanie ludźmi oparte na kompetencjach

Model kompetencyjny

Jest dokumentem zawierającym spis i opis wszystkich kompetencji, które firma uważa za niezbędne do realizacji swojej strategii i osiągnięcia celów biznesowych oraz do odniesienia sukcesu w prowadzonej działalności.

Proces tworzenia systemu zarządzania kompetencjami dzieli się na dwa etapy:

• Etap budowy modelu kompetencyjnego, który nazwano księgą kompetencji

• Etap tworzenia profili kompetencyjnych czyli opisów wszystkich stanowisk w firmie za pomocą kompetencji zdefiniowanych w opracowanym wcześniej wizerunku

Profil kompetencji jest pojęciem węższym, związanym z opisem stanowiska pracy. Opis taki ma formę listy wszystkich kompetencji, jakie są wymagane na danym stanowisku wraz z określeniem stopnia ich niezbędnego opanowania. Profil kompetencyjny może opisywać nie tylko wymagania stanowiska pracy ale również projektu zadaniowego , szkoleniowego czy rekrutacyjnego.

Są swa podstawowe sposoby konstruowania modeli kompetencyjnych:

• W formie skupisk kompetencji

• W formie macierzy kompetencji

Model kompetencji w formie skupisk kompetencji

To zestaw skupisk kompetencji (jedno- lub wielopoziomowych) i wyznaczników behawioralnych.

Skupisko kompetencji jest definiowane jako zbiór składający się z 3 do 5 ściśle związanych ze sobą kompetencji przy czym najczęściej zbiory te dotyczą takich kategorii jak:

• Procesy myślowe- w tym obszarze można utworzyć np. skupisko „posługiwanie się informacjami”

• Działanie- można wyróżnić na przykład skupisko „ osiąganie wyznaczonych celów”

• Relacje interpersonalne- np. skupiskiem w tym obszarze jest „praca z ludźmi”

Każda z kompetencji wchodzących w skład określonego skupiska musi zostać odpowiednio opisana. Elementami pełnego opisu kompetencji są:

• Nazwa kompetencji-powinna być krótka, adekwatna i łatwa do zapamiętania oraz umożliwiać prawidłowe rozróżnienie kompetencji

• Definicja ogólna-powinna określać istotę kompetencji jednym zdaniem, może również przybrać formę opisu znaczenia danej kompetencji dla organizacji

• Definicję szczegółową- powinna opisywać w sposób ogólny działania i zachowania o kluczowym znaczeniu dla kompetencji

W procesie identyfikacji i opisu kompetencji można korzystać z następujących źródeł informacji:

• Dokumentów określających strategię i plany biznesowe firmy

• Dokumentów prezentujących obowiązujący w firmie system wartości

• Dokumentacji kadrowej np. regulaminów, opisów stanowisk pracy, dokumentacji szkoleń

• Wywiadów strukturyzowanych, badających opinie pracowników i menedżerów na temat specyfiki pracy na określonym stanowiskach oraz opinie klientów i kooperantów o organizacji i jej pracownikach

• Paneli ekspertów

• Dyskusji grupowych (w grupach niejednorodnych, gromadzących pracowników z różnych obszarów zadaniowych i szczebli hierarchii organizacyjnej)

• Badań ankietowych

• Obserwacji pracowników w trakcie wykonywania przez nich pracy lub w warunkach symulowanych

• Różnego rodzaju prognoz (dotyczących np. kierunków zmian w zakresie wymagań stanowisk pracy czy zmian technologicznych determinujących środowisko i specyfikę pracy)

Wyznaczniki behawioralne

To przykłady konkretnych zachowań działań lub postaw charakterystycznych dla osób o określonym poziomie kompetencji. Wyznaczniki behawioralne są bezpośrednio związane z poziomami spełnienia kompetencji i mogą opisywać zarówno pełną kompetencję, jak i niekompetencję.

Wyznaczniki behawioralne powinny:

• Opisywać możliwe do obserwacji zachowania składające się na daną kompetencję

• Zawierać tylko jeden przykład zachowania- wyznacznik behawioralny to elementarna cześć systemu, która nie może podlegać dalszym podziałom

• Być unikatowe- nie można dopuścić do tego aby ten sam wyznacznik opisywał różne kompetencje albo różne poziomy spełnienia tej samej kompetencji

• Zawierać orzeczenie, gdyż ich celem jest opis działań lub zachowań.

Model o strukturze macierzowej

To model w którym kompetencje są grupowane w jednej z trzech ogólnych kategoriach opisujących odmienne rodzaje kompetencji:

• Kompetencje kluczowe- w tym zbiorze gromadzi się i opisuje kompetencje wymagane od wszystkich pracowników firmy, są one bezpośrednio związane z kulturą organizacji i wartościami promowanymi przez organizację, a ich wyodrębnienie pozwala prowadzić jednolitą i spójną politykę w tym zakresie.

• Kompetencje charakterystyczne dla roli- w tej grupie opisuje się kompetencje umożliwiające pracownikom odgrywanie specyfiki ról w organizacji, np. lidera, zespołu zadaniowego, kierownika działu, dyrektora operacyjnego, ich wyszczególnienie pozwala ocenić i porównywać pracowników odgrywających role na tym samym szczeblu hierarchii organizacyjnej.

• Kompetencje charakterystyczne dla funkcji- zbiór ten obejmuje opisy kompetencji wymaganych od pracowników w zależności od obszaru działalności firmy, jakim się zajmują np. sprzedaż, zarządzanie personelem, logistyka, wyodrębnienie tych kompetencji służy dokonywaniu porównań między pracownikami tego samego działu.

Profile kompetencji tworzone dla poszczególnych stanowisk na podstawie tak skonstruowanego modelu kompetencji zachowują tę samą strukturę podziału.

Dobrze skonstruowany model kompetencji powinien:

• Być przejrzysty

• Być zrozumiały

• Nie zwierać dwuznacznych sformułowań czy skomplikowanych opisów które mogły prowadzić do nieporozumień lub błędów

Tworząc strukturę kompetencji należy zadbać o jej klarowną i logiczną budowę oraz o prosty język opisów. Uwzględniając fakt, ze wszystkie elementy modelu powinny być od siebie niezależne, to znaczy:

• Występowanie określonej kompetencji nie powinno być uzależnione od występowania innej

• Te same kompetencje i wyznaczniki behawioralne nie powinny powtarzać się w różnych miejscach struktury

• W obrębie jednej kompetencji ten sam wyznacznik nie może występować na różnych poziomach

• Uwzględniać specyfikę organizacji i oddawać rzeczywisty charakter ról i stanowisk w niej występujących- cechę tę określa się mianem adekwatności

• Być bezstronny, co przejawia się brakiem tendencyjności w opisywaniu postaw i zachowań kształtujących określoną kompetencję

• Opisywać nie tylko stan aktualny ale także uwzględniać wizje przyszłości organizacji i przewidywane zmiany w otoczeniu

Proces tworzenia modelu kompetencji

Opracowanie modelu kompetencji jest ustrukturyzowanym zadaniem wymagającym:

• Dyscypliny realizacji

• Specjalistycznych umiejętności

• Użycia odpowiednich technik

• Uzyskanie poparcia kluczowych osób w organizacji (decydenci rozporządzający funduszami firmy i potencjalni użytkownicy modelu kompetencyjnego)

• Jasne określenie celu tworzenia struktury

• Opracowanie planu realizacji przedsięwzięcia

• Powołanie zespołu wykonującego zadania i podział ról

Proces tworzenia modelu kompetencji- procedura:

• Wybór technik analizy stanowisk lub ról pracowniczych

• Zbieranie danych i ich analiza

• Opracowanie wstępnego projektu struktury kompetencji

• Weryfikacja użyteczności struktury, modyfikacje i korekty projektu

• Wprowadzenie struktury w życie

• Bieżąca kontrola, dokonywanie niezbędnych zmian

Pomiar i ocena kompetencji

Kompetencje są kategorią stopniowalna dzięki czemu można prowadzić dość precyzyjne pomiary.

Istnieją dwa różne podejścia do stopniowania kompetencji:

1. Wszystkim kompetencjom w modelu przypisuje się 5 poziomów spełnienia, w ten sposób zostaje stworzone jednolita pięciostopniowa skala o charakterze uniwersalnym. Dla każdego z poziomów tej skali opracowuje się ogólną charakterystykę stanowiąca podstawę sporządzenia szczegółowych opisów poziomów spełnienia konkretnych kompetencji

2. Oparcie się na założeniu, że można przypisywać odmiennym kompetencjom różną liczbę poziomów, przy czym każdemu z nich nadaje się właściwe tylko jemu nazwę. Wynika to z przekonania, że kompetencje różnią się między sobą pod względem stopnia złożoności i nie można ich mierzyć jedną miarą.

Wykład 10 (13.04.2011 r.)

Narzędzia pomiaru i oceny kompetencji

Skala obserwacyjna – dokumentacja zawierająca zestawienie behawioralnych opisów wszystkich poziomów danej kompetencji. Za pomocą tego narzędzia ocenić kompetencji może zarówno sam oceniany jak i każda inna osoba która miała możliwość obserwować jego zachowanie czy sposób wykonywania pracy a więc współpracownicy, przełożeni, podwładni czy nawet klienci lub kontrahenci.

Dokonanie samooceny na podstawie skali obserwacyjnej ma tę zaletę, że dzięki precyzyjnym opisom maleje tendencja do zawyżania ocen.

Testy kompetencyjne – w praktyce wykorzystuje się 2 rodzaje testów:

- testy introspekcyjne składające się z pytań zamkniętych, które mają na celu ustalenie czy dana osoba postępuje/ nie postępuje w określony sposób. Ich wadą jest ograniczona skala punktacji oraz to że udzielone odpowiedzi mogą mieć raczej charakter deklaracji niż opisu stanu faktycznego.

- testy wykonania w których pytania przybierają formę krótkich opisów sytuacji z podanymi trzema różnymi możliwościami postępowania. Osoba oceniana wybiera najlepsze i najgorsze zachowanie w danej sytuacji. Tak skonstruowany test dostarcza znacznie bogatszego materiału do analizy i poszerza zakres punktacji. Testy takie są również bardziej wiarygodne, gdyż w ich wypadku trudniej przewidzieć jakie odpowiedzi mogą być prawidłowe.

Assessment center czyli tzw. ośrodek oceny

Zastosowanie tej metody daje najbardziej precyzyjne i wiarygodne wyniki oceny poziomu kompetencji, dlatego zazwyczaj wykorzystuje się ją w odniesieniu do kluczowych stanowisk w firmie.

Procedura badawcza trwa od jednego do 3 dni i obejmuje standardowe elementy takie jak:

- wywiad

- inbasket (koszyk zadań)

- dyskusje grupowe

- zadania symulacyjne

Można w ten sposób zbadać i oceniać różnego rodzaju kompetencje. I tak na przykład:

- rozmowa indywidualna może służyć wstępnej ocenie takich kompetencji jak komunikatywność czy odporność na stres

- test in-basket doskonale diagnozuje takie kompetencje jak planowanie, zarządzanie czasem, organizacja działań, podejmowanie decyzji, analiza informacji.

- dyskusja grupowa daje możliwość oceny komunikatywności, przywództwa, pracy zespołowej, umiejętności przekonywania lub obrony własnego zdania

- zadania symulacyjne mogą mieć różny charakter na przykład zadanie polegające na opracowaniu kampanii reklamowej określonego produktu może służyć diagnozowaniu takich kompetencji jak kreatywność, wiedza fachowa z zakresu marketingu czy umiejętność planowania działań.

Korzyści ze stosowania systemu kompetencyjnego w dziedzinie ZZL:

- możliwość zintegrowania wszystkich narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi dzięki ich oparciu na jednym wspólnym elemencie – modelu kompetencyjnym

- podkreślenie że procesy zarządzania personelem mają biznesowy charakter – stosowanie wymiernych wskaźników jakości kapitału ludzkiego sprawia, że działania w tym zakresie nabierają konkretnego znaczenia i można dostrzec ich wpływ na wyniki działalności firmy

- możliwość rzetelnego prezentowania stanu i jakości zasobów ludzkich organizacji – pomiar kompetencji posiadanych przez pracowników umożliwia ustalenie stopnia dopasowania kapitału ludzkiego do bieżących i przyszłych potrzeb organizacji

- usprawnienie procesu podejmowania decyzji w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi – posługiwanie się tymi samymi, jasno określonymi kryteriami prowadzi do zapewnienia spójności decyzji.

- większa zdolność firmy do elastycznego reagowania na wymagania rynkowe

Systemy kompetencyjne warto wdrażać wtedy gdy:

- sposób myślenia o kapitale ludzkim ulega zmianie – rezygnuje się z podejścia stanowiskowego na rzecz przekonania że zakres ról odgrywanych przez ludzi w firmie musi być szeroki (rola powinna obejmować elementy kilku stanowisk lub funkcji.

- trzeba stworzyć bodźce motywujące pracowników do zdobywania umiejętności przydatnych w przyszłości

- zachodzi konieczność uzasadnienia wysokości wynagrodzenia wyróżniających się specjalistów i ekspertów

- reputacja przedsiębiorstwa zależy od profesjonalizmu jego pracowników

- firma poszukuje rzetelnych metod różnicowania wartości swoich pracowników, chce określać te różnice biorąc pod uwagę nie tylko zajmowane stanowiska ale również umiejętności, wiedzę czy uzdolnienia.

- duża część pożądanych zachowań i efektów pracy jest określona przez stosunkowo niewielką liczbę kompetencji kluczowych

- menedżerowie i pracownicy są zgodni co do tego, że kompetencje przekładają się bezpośrednio na wyniki uzyskiwane przez firmę

- można łatwo określić kompetencje potrzebne do osiągnięcia określonych wyników firmy i przyczynić się w ten sposób do ich poprawy

- konieczne jest uelastycznienie procesu zarządzania w firmie

Umiędzynarodowienie zasobami ludzkimi

Przedsiębiorstwo międzynarodowe posiada i kontroluje aktywa co najmniej w 2 krajach.

Przedsiębiorstwo wielonarodowe (multinational, multi domestic)

Przedsiębiorstwo międzynarodowe i globalne (1950-1980), (international, global)

Przedsiębiorstwo transnarodowe (transnational)

Stopień umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa można analizować i oceniać w kilku podstawowych wymiarach.

• Liczba i geograficzno-kulturowy dystans między rynkiem krajowym a rynkami zagranicznymi danej firmy – im bardziej dane przedsiębiorstwo jest zaangażowane w swoją działalność na wielu rynkach, rynki te są usytuowane w różnych krajach i regionach świata, tym bardziej jest ono międzynarodowe

• Udział rynków zagranicznych w tworzeniu łańcucha wartości dodanej – im wyższy jest udział rynków zagranicznych w poszczególnych fazach tworzenia wartości takich jak zakupy, badania i rozwój, produkcja, logistyka i sprzedaż, tym wyższy jest stopień umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa.

• O stopniu tym świadczy również poziom integracji wewnątrz przedsiębiorstwa obejmujący m.in.:

- integrację przepływu surowców

- informacje i ludzi wewnątrz korporacji

- rozwój wspólnej orientacji kulturowej

- elastyczność infrastruktury tj. systemów zarządzania, technologii informatycznych, systemów produkcyjnych.

• Czas w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje w międzynarodowym otoczeniu rynkowym – umiędzynarodowienie należy rozpatrywać nie tylko w określonym punkcie czasu czyli statycznie ale przede wszystkim dynamicznie jako proces

• Problemy personalne – znalazły się w centrum zainteresowania badaczy i menedżerów zajmujących się przedsiębiorstwami międzynarodowymi znacznie później niż np. sprawy związane z produkcją, marketingiem czy też budowaniem strategii. Świadczy to o tym, że ta dziedzina zarządzania przedsiębiorstwem często była traktowana w przeszłości jako mająca mniejsze znaczenie dla osiągnięcia celów firmy w tym również związanych z fuzjami i przejęciami.

Dopiero analiza przyczyn sukcesów i porażek przedsiębiorstw działających na rynkach międzynarodowych doprowadziła do refleksji nad priorytetami w tym zakresie.

Współcześnie międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi ujmuje się jako ogół strategii i rozwiązań praktycznych dotyczących problemów personalnych, które powstają w procesie umiędzynarodowiania działań przedsiębiorstwa.

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi

To wysoko kwalifikowana działalność o charakterze regulacyjnym, ukierunkowana na efektywne pozyskiwanie i wykorzystywanie kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie działającym na rynkach międzynarodowych.

Wzrasta również złożoność warunków wewnętrznych i zewnętrznych w których są podejmowane decyzje personalne. Chodzi m.in. o wpływ czynników ekonomicznych, prawnych i kulturowych występujących w miejscu lokalizacji wspólnych przedsiębiorstw lub zagranicznych oddziałów danego przedsiębiorstwa.

Cechy wyróżniające międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi:

- większa liczba zadań i złożoność czynników w porównaniu z przedsiębiorstwami działającymi na rynkach narodowych, np. szkolenia przygotowujące pracowników do zatrudnienia w innych warunkach kulturowych

- wchodzenie w relacje z agendami kraju goszczącego, opracowanie specjalnego pakietu wynagrodzeń dla pracowników delegowanych do pracy za granicą

- sterowanie przemieszczeniami pracowników w skali międzynarodowej

- orientowanie się w przepisach podatkowych krajów goszczących

Wynika to z bezpieczeństwa, z większej heterogeniczności zatrudnienia w przedsiębiorstwie międzynarodowym w którym pracowników różnicuje dodatkowo kraj z którego się wywodzą

Tworząc konkretne rozwiązania w tym obszarze zarządzania należy pamiętać o uwzględnieniu związanych z tym różnic. Większa ingerencja w życie osobiste pracowników szczególnie tych delegowanych do pracy w zagranicznym oddziale firmy. Wiąże się to z faktem iż wyjazd menedżera bądź innego specjalisty za granicę oznacza często wyjazd całej rodziny i pomoc firmy w takich sprawach jak znalezienie odpowiedniego mieszkania, szkoły dla dzieci, zajęcie się wynajęciem domu w kraju pochodzenia pracownika.

- większe znaczenie czynników kulturowych w rozwiązywaniu poszczególnych problemów personalnych

Jednym z istotnych zadań staje się wykorzystanie rosnących różnorodności kulturowej jako czynnika konkurencyjności przedsiębiorstw międzynarodowych.

Wykład 11 (18.04.2011r.)

Umiędzynarodowienie zarządzania zasobami ludzkimi

Cechy wyróżniające międzynarodowe ZZL

• Większa liczba i złożoność czynników, które wpływają na podejmowanie decyzji personalnych

• Pod wpływem umiędzynarodowienia zmieniają się warunki makro-otoczenia, np. następuje tu szybsza dyfuzja innowacji technicznych i organizacyjnych, wzrasta swoboda przepływu kapitału produktów, usług i osób, zmieniają się regulacje prawne w zakresie rynku pracy i zatrudnienia

• Umiędzynarodowienie wpływa na zachowania interesariuszy, tworzących otoczenia konkurencyjne przedsiębiorstwa międzynarodowego i tym samym również zarządzania zasobami ludzkimi

Zamiany w otoczeniu organizacji wywierają wpływ na układ wewnętrznych czynników istotnych dla ZZL, powodujące zmiany m.in. w:

• Organizacji produkcji i dystrybucji

• Poziomie technicznego uzbrojenia pracy

• Systemach informacyjno-decyzyjnych

Stawia nowe wymagania pod adresem jakości zasobów ludzkich, jakimi dysponują poszczególne organizacje oraz system zarządzania tymi zasobami

Zmiany te można rozpatrywać w odniesieniu do strategii, procesów, metod i systemów międzynarodowego ZZL

• Większe ryzyko. Składa się na nie: ryzyko polityczne związane np. z wywłaszczeniem, terroryzmem, ryzyko finansowe, związane z większymi kosztami niepowodzenia pracowników delegowanych do pracy za granicę.

Postawa kierownictwa wobec umiędzynarodowienia ZZL

Czynnikiem o szczególnych znaczeniu dla rozwiązań w sferze międzynarodowego zarządzania ZZL jest swoista filozofia zarządzania wyznawana przez kierownictwo danej korporacji, w której wyraża się jego stosunek do procesu umiędzynarodowienia

Cztery wzorcowe typy lub koncepcje przedsiębiorstwa międzynarodowego:

1. Przedsiębiorstwo etnocentryczne

2. Przedsiębiorstwo policentryczne

3. Przedsiębiorstwo geocentryczne

4. Przedsiębiorstwo regiocentryczne

Koncepcja etnocentryczna- wychodzi z założenia o wyższości kraju ojczystego i funkcjonujących tam przedsiębiorstw nad tymi z krajów goszczących i trzecich. Konsekwencja tego podejścia jest strategią podejścia jest strategia polegająca na eksportowaniu z centrali organizacji koncepcji zarządzania oraz menadżerów do jej jednostek organizacyjnych lub partnerów za granicą.

System podejmowania decyzji pozostaje w centrali firmy. Filie i odziały zagraniczne przez menadżerów delegowanych z kraju rodzimego.

Ten typ przedsiębiorstwa międzynarodowego jest charakterystyczny dla wczesnej fazy internacjonalizacji działalności gospodarczej danej organizacji, w której oprócz istniejącego przekonania o wyższości własnego kraju i przedsiębiorstwa, mogą występować takie czynniki, jak niedostateczna informacji o kraju goszczącym lub pewne stereotypowe postrzeganie panujących tam warunków

Koncepcja policentryczna- u podstaw leży przekonanie o występowaniu istotnych różnic między warunkami otoczenia w kraju ojczystym i goszczącym.

Różnice te uniemożliwiają:

• Ujednolicenie struktur organizacyjnych

• Kanałów przepływu informacji

• Systemów wynagradzania

• Innych mechanizmów koordynacyjnych

Konsekwencją takiego postrzegania istniejącej sytuacji jest strategia polegająca na zatrudnianiu pracowników z kraju goszczącego oraz opracowywaniu koncepcji menedżerskich w miejscu lokalizacji zagranicznej jednostki organizacyjnej. Wychodzi się z założenia, że osoby wywodzące się z kraju goszczącego najlepiej znają występujące tam warunki działania.

W tego typu firmach międzynarodowych ich filie i odziały są zarządzane z reguły przez menadżerów z kraju goszczącego, którzy rzadko mają okazję awansowania na stanowiska w centrali firmy znajdującej się w kraju rodzimym.

Koncepcja geocentryczna- potrzeba integracji poszczególnych jednostek organizacyjnych, które działają w różnych krajach, jest stawiana wyżej niż potrzeba uwzględniania indywidualnych różnic w tych krajach. Wyraża się to w strategii polegającej na dążeniu do koordynowania działalności tych jednostek organizacyjnych.

W odróżnieniu od koncepcji etnocentrycznej nie występuje jednokierunkowe przywiązanie do kraju pochodzenia, a raczej dążenie do podziału kompetencji między centralą danego przedsiębiorstwa i jej zagranicznymi jednostkami organizacyjnymi przy zachowaniu ogólnych standardów obowiązujących w danej firmie, a mogących się odnosić do takich kwestii jak: systemy komunikowania, zasaday wynagradzania, rozwoju personelu. Kluczowe pozycje kierownicze z reguły obsadzane są przez przedstawicieli zarówno kraju rodzimego, goszczącego jak i krajów trzecich

Koncepcja regiocentryczna- stanowi wypadkową policentrycznej i geocentrycznej koncepcji tj. uwzględnia się w strategii działania firmy potrzebę zarówno integrowania jak i różnicowania działań.

Następuje to przez podział obszaru działania danej organizacji na jednorodne części, dla których opracowuje się ujednolicone strategie działania

W praktyce oznacza to, w określony typ strategii działania, której zostaje opracowany w centrali firmy jest dostosowywany do warunków panujących w danym kraju. A zatem jednolite strategie działania są modyfikowane lub wzbogacane przez elementy typowe na obszarze działania danej jednostki organizacyjnej.

Systemy szkoleń pracowników- planowanie kariery pracownika

Działania z zakresu zarządzania ludźmi mogą obejmować tradycyjne programy szkoleniowe, nacisk kładzie się na rozwijanie kapitału intelektualnego pracowników oraz propagowanie kształcenia się poszczególnych osób, zespołów i całej organizacji. Ważne jest tworzenie środowiska, w którym wiedza jest systematycznie rozwijana i zarządzana.

Niezbędne jest zachęcenie pracowników do samodzielnego rozwijania się (samokształcenia) przy odpowiednim wsparciu i kierowaniu ze strony organizacji

Elementy rozwoju zarządzania ludźmi- najważniejszymi elementami rozwoju zasobów ludzkich są:

• Uczenie się- stosunkowo stała zmiana w zachowaniu wynikająca z praktyki lub doświadczenia

• Edukacja- rozwój wiedzy, wartości i zrozumienia potrzebnych we wszystkich aspektach życia, a nie wiedzy i umiejętności dotyczących określonego obszaru działalności

• Rozwój- powiększenie lub urzeczywistnienie zdolności i potencjału danej osoby w drodze uczenia się i edukacji

• Szkolenie- planowana i systematyczna zmiana w zachowaniu pracownika dokonywana w drodze związanych z nauczaniem zdarzeń, programów i wskazówek umożliwiających temu pracownikowi osiągnięcie poziomu wiedzy, umiejętności i fachowości wymaganych do skutecznego wykonywania powierzonych mu obowiązków.

Rozwój zarządzania ludźmi

W ogromnym stopniu przyczynia się do sprawnego osiągania wyznaczonych przez organizację celów i na inwestowaniu w ten rozwój zyskują wszystkie grupy interesów w organizacji. Plany i programy dotyczące rozwoju zarządzania ludźmi powinny być zintegrowane ze strategią przedsiębiorstwa (firmy) i strategią zarządzania ludźmi oraz powinny wspierać realizację tych strategii.

Proces uczenia się- uczenie się jest procesem złożonym i różnorodnym, dotyczącym wielu różnych pojęć, takich jak:

• Wiedza

• Umiejętności

• Poglądy

• Przekonania

• Wartości

• Postawy

• Zachowania

Aby na poziomie indywidualnym uczenie się było skuteczne, konieczne jest stworzenie środowiska w którym:

• Pracownicy są zachęcani do podejmowania ryzyka i eksperymentowania

• Tolerowane są błędy

• Istnieją środki umożliwiające uczenie się na podstawie własnych doświadczeń

Teoria uczenia się

Istnieje wiele teorii uczenia się, a każde z nich skupia się na innych aspektach procesu uczenia się jako takiego. Podstawowe teorie:

• Teoria wzmocnienia

• Teoria traktująca uczenie się jako proces poznawczy

• Teoria uczenia się przez doświadczenie

• Teoria społecznego uczenia

Teoria wzmocnienia- opiera się na pracach Skinnera. Reakcją człowieka na pewne zdarzenia lub bodźce oraz związane z nimi następstwa (nagrody lub kary) są zmiany w zachowaniu tej osoby. Stosując pozytywne wzmocnienie w postaci informacji zwrotnych czy znajomości efektów, można więc warunkować ludzi tak by powtarzali pewne zachowania.

Teoria bodziec- opracowana przez Gagne, wiąże proces uczenia się z kilkoma czynnikami w tym również ze wzmocnieniem:

• Popęd- musi istnieć podstawowa potrzeba lub popęd do uczenia się

• Bodziec- proces uczenia się musi być dla ludzi pewnym bodźcem

• Odpowiedź- proces uczenia musi pomagać Kudziom w tworzeniu odpowiednich odpowiedzi, innymi słowy-wiedzy, umiejętności i postaw prowadzących do skutecznego działania

• Wzmocnienia- odpowiedzi muszą być wzmacniane przez informacje zwrotne i doświadczenia do chwili gdy zostaną zapamiętane.

Wykład 12 (11.05.2011 r.)

Systemy szkoleń pracowników – planowanie kariery pracownika

Poznawcze uczenie się

Polega na zdobywaniu wiedzy i zrozumienia przez przyswajanie informacji w formie zasad, pojęć i faktów a następnie zastosowanie ich. Osoby uczące można uznać za potężne „maszyny” do przetwarzania informacji.

Teoria uczenia się przez doświadczenie

Ludzie w sposób aktywny decydują w swoim procesie uczenia. Uczenie się przez doświadczenie polega na wyciąganiu wniosków z własnych doświadczeń to znaczy takim ich przemyśleniu by można je było zrozumieć i wykorzystać. Uczenie się jest więc budowaniem znaczenia działań czy zdarzeń przez własne doświadczenie.

Ta formuła uczenia się może być rozszerzona dzięki ułatwieniom – tworzeniu środowiska stymulującego pracowników do myślenia i działania w sposób pomagający im w dobrym wykorzystaniu zdobytego doświadczenia.

Teoria społecznego uczenia się

- skuteczne uczenie się wymaga istnienia interakcji społecznej. Wszyscy uczestniczą w zespołach zainteresowań (grupy pracujących razem ludzi tej samej profesji) które stanowią ich podstawę, źródło uczenia się. Uczenie się stanowi serię działań przetwarzających informacje, wyuczonych dzięki interakcjom społecznym.

Style uczenia się

Teorie uczenia się opisują sposoby uczenia się w kategoriach ogólnych jednak poszczególne osoby reprezentują różne style poznawcze – każdy preferuje jakieś określone podejście do uczenia się.

Cykl uczenia się wg Kolba

Składa się z 4 etapów:

- konkretne doświadczenie – może być zaplanowane lub przypadkowe

- refleksyjna obserwacja – polega na świadomym przemyśleniu doświadczenia i jego znaczenia

- abstrakcyjna konceptualizacja (teoretyzowanie) – generalizowanie na podstawie doświadczenia w celu stworzenia różnych koncepcji i pomysłów które będzie można zastosować w podobnych sytuacjach

- aktywne eksperymentowanie – sprawdzenie koncepcji lub pomysłów w nowych sytuacjach. Dzięki temu powstaje nowe konkretne doświadczenie i cykl zaczyna się od nowa

Cykl stanowi opis sposobu przekładania doświadczenia na koncepcje które następnie są wykorzystywane przy dokonywaniu wyborów dotyczących nowych doświadczeń.

Style uczenia się wg Kolba

- styl przystosowawczy – osoby uczące się metodą prób i błędów łączące etapy konkretnego doświadczenia i eksperymentowania

- myślenie rozbieżne – osoby które wolą konkretne sytuacje od abstrakcyjnych i refleksję od aktywnego zaangażowania. Osoby takie są obdarzone wielką wyobraźnią i potrafią spojrzeć na sytuację z różnych punktów widzenia

- myślenie zbieżne – osoby lubiące eksperymentować z nowymi ideami rozpatrujące możliwości ich praktycznego zastosowania. Troszczą się głównie o to czy dana teoria sprawdza się w działaniu, łącząc abstrakcyjny wymiar nauki z doświadczalnym.

- styl asymilacyjny – osoby lubiące tworzenie własnych modeli teoretycznych oraz konstruujące wyjaśnienie ogólne na podstawie różnych obserwacji. Skłaniają się ku refleksyjnemu i abstrakcyjnemu wymiarowi uczenia się

Style uczenia się wg Honeya i Mumforda

- aktywiści – angażujący się całkowicie i bez uprzedzeń w nowe doświadczenia i znajdujący przyjemność w zmaganiu się z nowymi wyzwaniami

- myśliciele – którzy stoją nieco z boku i obserwują nowe doświadczenia pod różnymi kątami. Gromadzą dane, analizują je a następnie wyciągają wnioski

- teoretycy – którzy przetwarzają swoje obserwacje i stosują je w formie teorii logicznych. Mają skłonność do perfekcjonizmu

- pragmatycy – chętnie wypróbują nowe pomysły, metody i koncepcje aby sprawdzić czy są przydatne

Warunki skutecznego uczenia się:

- uczący muszą mieć motywację do nauki

- uczenie się będzie skuteczniejsze jeśli uczący się będą mieli określone cele

- uczący się muszą być ukierunkowani i otrzymywać informacje zwrotne o dokonywanych przez siebie postępach

- uczący muszą odczuwać satysfakcję z nauki

- uczenie się jest procesem aktywnym a nie pasywnym

- należy stosować odpowiednie do danej sytuacji procesy i metody nauki

- metody uczenia się powinny być zróżnicowane

- potrzebny jest czas na przyswojenie i przećwiczenie poznanego materiału

- właściwe zachowania osoby uczącej się powinny być wzmacniane

- trzeba pamiętać, że różne poziomy nauki wymagają stosowania różnych metod i różnej ilości czasu

Środowisko nauki:

Istnienie takiego środowiska jest uzależnione od:

- aktywnego wsparcia kadry kierowniczej najwyższego szczebla

- przekonania menedżerów liniowych że działania służące uczeniu się i rozwijanie pracowników są opłacalne

- poziomu motywacji pracowników do uczenia się

Metody uczenia się i szkolenia:

Uczenie i szkolenie powinno być prowadzone w sposób systematyczny to znaczy być oparte na logicznym ciągu działań i powinno wykorzystywać różne metody uczenia, szkolenia i rozwoju w celu uzyskania jak najlepszych efektów

Pojęcie szkolenia systematycznego zostało stworzone w latach 60 XX w. przez Rady ds. Szkoleń Przemysłowych (Industrial Training Boards).

Szkolenie systematyczne to takie, które jest zaplanowane specjalnie aby zaspokoić specyficzne wymagania.

Szkolenie systematyczne składa się z 4 etapów:

- określenie potrzeb szkoleniowych

- zdecydowanie jakiego rodzaju szkolenie może zaspokoić te potrzeby

- wykorzystanie doświadczenia i wiedzy profesjonalnych szkoleniowców do zaplanowania i przeprowadzenia szkolenia

- monitorowanie i ocena szkolenia w celu uzyskania pewności że było ono skuteczne

Ocena szkolenia jest jego integralną cechą. Jego najprostszą formą jest porównanie celów (wzorcowe zachowanie) z wynikami (końcowe zachowanie) aby móc odpowiedzieć na pytanie, w jakim zakresie szkolenie osiągnęło swój cel.

Poziomy oceny szkolenia (wg Kirkpatrick`a):

- poziom 1 – reakcji – na Tm etapie bada się jak uczestnicy zareagowali na szkolenie

- poziom 2 – uczenie się – na tym etapie zdobywa się informacje na temat osiągnięcia celów kształcenia

- poziom 3 – zachowań – na tym etapie ocenia się w jakim zakresie zmieniło się na korzyść zachowanie uczestników szkolenia po ich powrocie do pracy

- poziom 4 – efektów – jest to ostatni poziom oceny, który daje podstawy do określenia jakie są zyski ze szkolenia w porównaniu z jego kosztami.