Kryteria różnicowania i integrowania uwzględniane przy tworzeniu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są liczne, niejednorodne i o różnym ciężarze gatunkowym. Przedsiębiorstwo monoproduktowe, strukturalizowane według kryterium funkcji, może obsługiwać dwie lub trzy różne kategorie klientów. Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane, z oddziałami wyodrębnionymi według kryterium produktu, może być obarczone obowiązkiem zaspokajania potrzeb zgłaszanych przez kilka innych oddziałów. Przedsiębiorstwo o strukturze macierzowej, powstałej ze skrzyżowania kryteriów technologii i produktu, może chcieć zlokalizować swoje filie w kilku krajach za granicą.

Kształt struktury powinien odpowiadać rzeczywistości złożonej i nieustannie się zmieniającej. Dzisiejsze przedsiębiorstwa stają wobec trzech głównych rodzajów problemów: heterogeniczności (różnorodności), internacjonalizacji (umiędzynarodowienia) i terminowości działań.

HETEROGENICZNOŚĆ

Zróżnicowanie otoczenia i strategii wymaga brania pod uwagę wielu kryteriów: umiejętności technicznych, produktów, klientów, krajów, projektów itd. Struktura nie może być zatem symetryczna lub homogeniczna, ponieważ kryteria te w różnych kompozycjach mają różny ciężar gatunkowy.

Każda służba przechodzi proces częściowej i sukcesywnej adaptacji, który niekoniecznie mieści się w jakimś planie całościowym. Adaptacja ta jest postrzegana jako przystosowywanie się ograniczone i uzależnione od zakresu uzyskanych przez daną służbę możliwości przedstawiania dyrekcji generalnej miar technicznych, których celem jest poprawa efektywności jej usług.

Dyferencjacja powinna wziąć górę nad integracją.

Struktura kompromisowa nie jest odpowiednikiem żadnego z trzech typów struktur. Inne formy kompromisu mogłyby również być brane pod uwagę, każda z nich zaś odpowiadałaby innej ocenie układu dyferencjacja – integracja, zdolnego do zapewnienia dobrego przystosowania do strategii.

INTERNACJONALIZACJA

Ulokowanie się przedsiębiorstwa za granicą wymaga utworzenia specyficznych jednostek organizacyjnych; skoordynowanie ich działalności z resztą przedsiębiorstwa bardzo szybko okazuje się sprawą złożoną. W momencie umiędzynarodowiania swojej działalności przedsiębiorstwo dysponuje już określoną, wysoce zinstytucjonalizowaną strukturą, najczęściej o charakterze funkcjonalnym lub dywizjonalnym.

Narzucając nowy sposób dyferencjacji (kryterium geograficzne), internacjonalizacja nieuchronnie rodzi problemy natury organizacyjnej.

Trzy główne rodzaje struktur spółek międzynarodowych:

• struktury typu przedsiębiorstwo macierzyste – filie, odpowiadające przedsiębiorstwom małym lub średniej wielkości, w których kierownictwo główne chce zachować całkowitą kontrolę operacji zagranicznych;

• struktury, gdzie działalność zagraniczna jest powierzona oddziałowi międzynarodowemu, z reguły tworzonemu przez przedsiębiorstwa średnie lub wielkie, w których sprzedaż krajowa zdecydowanie dominuje nad sprzedażą zagraniczną;

• struktury globalne, w których cała działalność przedsiębiorstwa jest zorganizowana ze względu na kryterium wielonarodowości; najczęściej chodzi tu o struktury skonstruowane według światowych branż produktów lub według regionów geograficznych; znacznie rzadziej może tu chodzić o struktury funkcjonalne na skalę światową lub o struktury prawdziwie macierzowe.

Struktura przedsiębiorstwo macierzyste – filie

Kiedy małe lub średnie przedsiębiorstwo, mające strukturę przede wszystkim funkcjonalną zaczyna rozwijać stabilny strumień eksportu poprzez filie handlowe umieszczone w wielu krajach, koordynacja między naczelnym szefem firmy-matki a kierownikami poszczególnych filii.

Sprawy operacyjne są przejmowane przez służbę eksportową, ale działa ona raczej jako wsparcie logistyczne niż jako rzeczywiste kierownictwo filii.

System taki może przetrwać długo, nawet jeśli zostaną utworzone zagraniczne filie produkcyjne, lub przedsiębiorstwo dokona wykupu jakichś zagranicznych spółek.

Struktury typu przedsiębiorstwo macierzyste – filie są bezpośrednim przedłużeniem struktur promienistych, dominujących w małych i średnich przedsiębiorstwach. Zaletą tego typu struktury jest elastyczność i duża szybkość reagowania. Załamanie takiej struktury następuje w wyniku wzrostu przedsiębiorstwa i (lub) zdywersyfikowania prowadzonej przez nie działalności. Do tego dochodzi efekt internacjonalizacji.

Międzynarodowy oddział operacyjny

Taki schemat organizacyjny istnieje równie dobrze w spółkach monoproduktowych zorganizowanych funkcjonalnie, jak i w przedsiębiorstwach zdywizjonalizowanych według produktów. Jest to współcześnie najbardziej rozpowszechniony typ organizacji, zwłaszcza gdy przedsiębiorstwo jest słabo zdywersyfikowane i jego zagraniczna działalność jest mniej znacząca w porównywaniu z krajową.

W takiej strukturze faworyzuje się zarządzanie przez oddział międzynarodowy rodzajami działalności, które w pewnych przypadkach mogą bardzo istotnie się różnić od prowadzonej przez przedsiębiorstwo macierzyste. Oddział międzynarodowy może z większą łatwością nabywać za granicą tamtejsze spółki, nie troszcząc się zbytnio o ich synergiczność z innymi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa czy regułami narzucanymi przez taki czy inny oddział krajowy.

Oddział międzynarodowy ma jednak naturalną skłonność do usamodzielniania się i istnieje ryzyko powstania „państwa w państwie”. W celu strzeżenia centralnej strategii przedsiębiorstwa macierzystego i utrzymywania efektu korzyści skali oddział międzynarodowy powinien się zwracać do wyspecjalizowanej jednostki przedsiębiorstwa o funkcjonalne wsparcie dla jednej ze swoich filii.

Struktury globalne

Wzrastająca wielonarodowość przedsiębiorstwa prowadzi do rozbicia oddziału międzynarodowego. Jeśli działalność krajowa jest relatywnie słabsza w porównaniu z całą działalnością międzynarodową, powstaje konieczność takiego przeformułowania organizacji, aby ta pierwsza działalność została uplasowana na takim samym poziomie, jak działalność prowadzona w innych krajach. Prawidłowość ta odnosi się zwłaszcza do przedsiębiorstw, których rynek macierzysty jest stosunkowo wąski.

Funkcjonalne struktury globalne

Jeśli przedsiębiorstwo ma jedną, podstawową dziedzinę działalności, jego struktura bazowa ma charakter funkcjonalny, a każdy z pionów funkcjonalnych może swoją działalność umiędzynarodawiać niezależnie od innych. Przypadki takie należą jednak do rzadkości i występują wyłącznie w niektórych przedsiębiorstwach petrochemicznych i górniczych, zorganizowanych w duże międzynarodowe branże, takie jak poszukiwania, wydobycie, logistyka i sprzedaż. Olbrzymi sztab centralny zarządza w nich sprawami finansowymi i personalnymi, pełni funkcję kontrolną i określa zasady wewnętrznego obrotu między poszczególnymi etapami procesów operacyjnych.

Produktowe struktury globalne

Tego rodzaju struktura najbardziej odpowiada przedsiębiorstwom całkowicie zdywersyfikowanym lub konglomeratom, w których nie ma technologicznych i handlowych powiązań między różnymi grupami segmentów strategicznych.

Struktury globalne według kryterium strefowego

Jeśli się okazuje, że sukces przedsiębiorstwa zależy bardziej od rejonu operacji niż od produktów, strategia grupy ewoluuje w stronę koncepcji portfela krajów, pociągając za sobą strukturę opartą na kryterium kraje i (lub) strefy geograficzne. Tego typu struktury spotyka się, gdy produkcja lokalna stanowi znaczną część sprzedaży realizowanej w danym kraju, gdy miejscowe prawo lub normy etyczne narzucają takie rozwiązania, gdy przedsiębiorstwo stosuje politykę zróżnicowanych marek produktów w zależności od kraju, gdy proces umiędzynarodowiania jego działalności dokonuje się przez wykup lokalnych spółek. Struktury oparte na kryterium geograficznym są również tworzone w tych dziedzinach działalności, w których trzeba byłoby ponosić zbyt wysokie koszty transportu międzynarodowego. Przyczyną utworzenia takiej struktury może być wreszcie nabycie przez przedsiębiorstwo zagranicznej filii, której tożsamość chce ono utrzymać i z którą jego stosunki mają charakter przede wszystkim finansowy.

Struktura oparta na kryterium regionów jest najbardziej zdecentralizowaną formą struktur wielonarodowych. Każdy zarząd lokalny powinien mieć własnych ekspertów. Możliwości międzynarodowej integracji opartej na produktach są w tym przypadku ograniczone, podobnie jak możliwości sprawowania kontroli przez centralę.

Kierownik regionu powinien zarządzać całym portfelem produktów swojej strefy. Jeśli portfel ten jest zbyt szeroki, pojawia się poważne ryzyko utraty efektu korzyści skali. Tego typu struktura uniemożliwia jednak znaczną adaptację do specyfiki regionalnej.

Mieszane struktury globalne

Jeśli pominie się wyjątki, żadne przedsiębiorstwo nie stosuje czystych form struktur globalnych.

Każda organizacja międzynarodowa nosi na sobie piętno stosunków macierzowych, ponieważ musi jednocześnie uwzględniać wiele kryteriów strukturyzacji, nawet jeśli jedno z nich lub dwa wyraźnie dominują. Dzieje się tak albo z powodów czysto operacyjnych albo z przyczyn dyferencjacji strategicznej.

Układ macierzowy stanowi tylko część schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa.

Relacje między centralą a filiami zagranicznymi

Grupy czynników regulujących stosunki między przedsiębiorstwami macierzystymi a ich zagranicznymi filiami:

• stabilność otoczenia; jeśli konkurencja lokalna jest silna i dokonuje się na rynku o wysokiej innowacyjności (zwłaszcza w krajach rozwiniętych), filia, aby działać efektywniej, stara się o uzyskanie większej autonomii w zakresie podejmowania decyzji i jednocześnie w większym stopniu podziela system wartości sztabu centrali, ustanawiając z nim bardziej sformalizowane stosunki;

• dostatek zasobów lokalnych; jeśli lokalna filia dysponuje solidniejszymi zasobami finansowymi, technologicznymi i kadrowymi, jej efektywność jest wyższa wówczas, gdy ma ona większą autonomię w zakresie zarządzania tymi zasobami; przeciwwagą dla tej autonomii jest również silna identyfikacja z systemem wartości uznawanych przez centralę i bardziej sformalizowane stosunki wzajemne.

Relacje te ulegają odwróceniu, jeśli otoczenie jest mniej zagrażające, a zasoby lokalne filii są trudniej dostępne.

Zestawienie zbiorcze struktur przedsiębiorstw wielonarodowych:

TYP STRUKTURY	CZĘSTOTLIWOŚĆ POJAWIANIA SIĘ	CHARAKTERYSTYKA
Przedsiębiorstwo macierzyste – filie	Tylko małe i średnie przedsiębiorstwa	Bardzo słaba dywersyfikacja, bardzo mały wolumen działalności zagranicznej
Międzynarodowy oddział operacyjny	Bardzo częste Przedsiębiorstwa duże i średnie	Słaba dywersyfikacja, mały wolumen działalności zagranicznej
Globalna struktura produktowa	Dość częste Duże przedsiębiorstwa	Silna dywersyfikacja, średni lub duży wolumen działalności zagranicznej
Globalna struktura strefowa	Dość częste Duże przedsiębiorstwa	Słaba dywersyfikacja, bardzo duży wolumen działalności zagranicznej
Globalna struktura funkcjonalna	Rzadkie Duże przedsiębiorstwa	Bardzo słaba dywersyfikacja, bardzo duży wolumen działalności zagranicznej
Globalna struktura macierzowa	Rzadkie Duże przedsiębiorstwa	Silna dywersyfikacja, bardzo duży wolumen działalności zagranicznej