| klasyczne rozwiązania strukturalne |
| Struktura liniowa |
prostota, łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności, duża stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu, łatwość szybkiego działania, łatwość utrzymania dyscypliny. |
sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków, konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy, daleko posunięta centralizacja kierowania, niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej. |
| System funkcjonalny Taylora (struktura funkcjonalna) |
specjalizacja kierowników (mistrzów) z podziałem na organizacyjnych i produkcyjnych umożliwia większą skuteczność niż w przypadku „uniwersalnych” kierowników liniowych większa niż w przypadku struktury liniowej zdolność organizacji do przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia, |
trudności w rozłącznym podziale zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy kierowników funkcjonalnych; możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń. |
| Struktura sztabowa (struktura liniowo – sztabowa) |
zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa, zachowanie zasady jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony doradców. |
możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi), względnie długie drogi i czas przepływu informacji, możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne) |
| współczesne rozwiązania strukturalne |
| Struktura funkcjonalna (struktura pionów scalonych) |
możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni, zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji, łatwy nadzór, kierownik musi być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie umiejętności, w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby- stosowany głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie |
trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych, możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń, manipulowanie poleceniami przez podwładnych, autonomizacja komórek funkcjonalnych, trudniej szybko uzyskać decyzję lub rozwiązać problem, gdyż kierownicy funkcjonalni muszą zwrócić się do centrali, niełatwo jest określić odpowiedzialność i ocenić wyniki oraz skoordynować funkcje członków całej organizacji, członkowie każdego działu mogą czuć się odizolowani lub uważać się za lepszych |
| Struktura dywizjonalna |
jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania szybkość i trafność podejmowanych decyzji zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących) duża autonomia decyzyjna |
możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe. |
| Struktura macierzowa |
efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników możliwość rozwiązywania złożonych problemów przejrzysta, jasna koordynacja elastyczność i innowacyjność skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów |
wysokie koszty konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów |
| Struktura tensorowa |
wielowymiarowa koordynacja, praca zespołowa jednakowych ranga kierowników, proste drogi komunikowania się(bez pośredników), dość niski stopień formalizacji i standaryzacji zachowań organizacyjnych, krotko- i długookresowa elastyczność, stymulacja innowacyjnych idei, problemowa specjalizacja kierowników. |
duże zapotrzebowanie na kwalifikowane kadry i wysokie wymagania w stosunku do ich zachowań, problematyczny podział kompetencji kierowników i podwyższona możliwość powstawania w związku z tym konfliktów, brak jednolitości kierowania, konieczność stosowania zbyt dużej liczby kompromisów w zarządzaniu i związane z tym straty czasu, wysokie koszty wprowadzenia i użytkowania tej struktury. |
Struktura projektowa
(struktura zadaniowa) |
wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego krótkie drogi komunikacyjne duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy znaczna aktywność członków zespołu projektowego odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania |
łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu) trudności w koordynacji działań |