Słownik zarządzania 12 wersja II

Tadeusz Oleksyn Warszawa, 2012

Prawa autorskie zastrzeżone

SŁOWNIK WYBRANYCH TERMINÓW ZARZĄDZANIA

Funkcje agentów zmian w swoich organizacjach pełnią coraz częściej także menedżerowie i specjaliści personalni. Agenci zmian pełnią ważne role przy restrukturyzacji i modernizacji organizacji z zastosowaniem → techniki O.D. (Organizational Development).

Umiejętne kształtowanie artefaktów fizycznych wymaga jasnego sformułowania celów, wiedzy i inwestycji. Nie zawsze optymalnymi są rozmach i bogactwo. W niektórych przypadkach mogą być one wręcz przeciwwskazane - na przykład wywołując onieśmielenie i złe samopoczucie określonych grup klientów lub pracowników, posądzenia o rozrzutność, megalomanię, złe gusty, itd.

Większość artefaktów fizycznych ( a także część artefaktów behawioralnych) ma pewne znaczenie motywacyjne. Przyjemnie jest pracować w wyciszonych, ładnych architektonicznie obiektach, korzystać z ergonomicznie zaprojektowanych urządzeń. Wielkość i wyposażenie gabinetu, marka samochodu służbowego, garnitury i kostiumy służbowe, sprzęt komputerowy przekazywany w użytkowanie, itd. mogą być dla wielu ludzi cennymi motywatorami.

Współcześnie pewnym problemem stało się nadużywanie w komunikacji organizacyjnej języka angielskiego. Terminy anglojęzyczne (oryginalne lub częściowo spolszczone) powinny być stosowane - w relacjach z Polakami - tylko wtedy, gdy nie ma ich dobrych polskich odpowiedników.

12 praw asertywności S. Reesa i R. Grahama:

  1. Prawo domagania się tego, czego chcemy (ze świadomością, że druga strona ma prawo powiedzieć „nie”).

  2. Prawo do wyrażania własnego zdania, uczuć i emocji - bez naruszania elementarnych norm społecznych.

  3. Prawo wypowiadania opinii, które nie mają logicznej podstawy i których nie musimy uzasadniać (mogą np. bazować na intuicji).

  4. Prawo do podejmowania własnych decyzji i radzenia sobie z ich skutkami.

  5. Prawo dokonywania wyboru, czy chcemy być zaangażowani w czyjeś problemy.

  6. Prawo do braku znajomości i zrozumienia określonej dziedziny, kwestii, itd.

  7. Prawo do popełniania błędów.

  8. Prawo do odnoszenia sukcesów.

  9. Prawo do zmiany zdania.

  10. Prawo do prywatności.

  11. Prawo do bycia w samotności i niezależności.

  12. Prawo do zmieniania się i bycia asertywnym.

Asertywność jest ważna dla prawidłowego rozwoju ludzi, dobrej komunikacji i kształtowania właściwych relacji interpersonalnych. Asertywność jest też kompetencją osobistą użyteczną przy prowadzeniu rokowań i negocjacji. Chroni przed wykorzystywaniem i manipulacją. Rozwija się ją poprzez tzw. treningi asertywności.

W niektórych środowiskach i typach kultur asertywność podwładnych nie jest dobrze widziana.

Rozumienie a. s. p. zmieniało się w czasie. Występują też różne jego odmiany. Do niedawna styl ten był oceniany bardzo krytycznie - w pewnym stopniu w wyniku błędnego utożsamiania ze stylem autorytarnym (dyktatorskim). Badania Fiedlera ujawniły jednak, że styl autokratyczny jest w szeregu sytuacjach bardziej efektywny, niż styl demokratyczny. Tak jest wówczas, gdy firma przeżywa kryzys lub - przeciwnie - gdy ma wielkie możliwości rozwoju. Tak jest również wtedy, gdy pracownicy mają niski poziom kompetencji, zespoły wykazują niskie morale i w niewielkim stopniu identyfikują się z misją i wizją firmy. W znanej typologii stylów przywództwa W.J. Reddina wyróżnia się styl „życzliwego autokraty” i ocenia go zdecydowanie pozytywnie.

Ponieważ większość kierowników charakteryzuje się silną osobowością i skłonnością do dominacji, autokratyczny styl przywództwa jest spotykany częściej, niż styl demokratyczny. Uwaga powyższa jest prawdziwa zwłaszcza w odniesieniu do kierowników – mężczyzn (jest on stylem naturalnym dla trzech czwartych mężczyzn), niż kierowników – kobiet, gdzie dla blisko 90 % naturalnym jest styl demokratyczny. Styl autokratyczny nie zwalnia z obowiązku przestrzegania ogólnie przyjętych norm zachować i kultury w relacjach interpersonalnych.

Awans pionowy związany jest z powierzeniem stanowiska hierarchicznie wyższego w strukturze organizacyjnej (służbowej hierarchii). Awans poziomy związany jest z rozwojem umiejętności i poszerzaniem treści pracy, zwiększeniem uprawnień decyzyjnych i wzrostem zarobków - bez zajmowania hierarchicznie wyższego stanowiska. Awans spiralny związany jest z oczekiwanymi w przyszłości pozytywnymi efektami zmiany obszaru działania, co przejściowo może wiązać się z zajęciem stanowiska hierarchicznie niższego i z niższym wynagrodzeniem. (Człowiek przechodzi z obszaru o niewielkich możliwościach dalszego rozwoju i awansu do obszaru, gdzie takie możliwości są duże, niekiedy godząc się na przejściowe obniżenie swego statusu zawodowego w imię przyszłych korzyści).

Biznesplan bywa określany planem menedżerów, gdyż ułatwia podejmowanie skutecznych działań, prowadzących do sukcesu rynkowego i finansowego, a także dobre wykorzystanie zasobów.

Biznesplan opisuje:

- co jest do zrobienia;

- w jaki sposób będzie to zrobione;

- przy użyciu jakich środków / zasobów;

- jakie będą koszty i efektywność przedsięwzięcia.

Cechy biznesplanu:

(1) Incydentalność. Jest opracowywany nieregularnie – stosunkowo rzadko, wówczas, gdy się pojawia jakaś szczególna potrzeba, gdy firma jest bądź zbliża się do jakiegoś przełomowego momentu.

(2) Istotność. Biznesplan nie dotyczy kwestii błahych, ale o zasadniczym znaczeniu dla przetrwania, rozwoju i przyszłości firm, inwestycji i innych istotnych zdarzeń.

(3) Kompleksowość. Biznesplan ma charakter kompleksowy, obejmuje różne funkcje i obszary działalności firmy w ich wzajemnym powiązaniu.

(4) Długookresowość. Biznesplan dotyczy przyszłości, często dość odległej.

(5) Wariantowość / rozwijanie scenariuszy. Biznesplan odnosi się do przyszłości, która z natury jest nieznana, i wiąże się z ryzykiem. Dlatego bezpieczniej jest mieć kilka wariantów biznesplanu – na przykład optymistyczny, realistyczny i sceptyczny / pesymistyczny.

(6) Twórczy charakter. Biznesplan powinien być sporządzany realistycznie, ale z wyobraźnią, często w sposób niebanalny.

(7) Elastyczność. Biznesplan powinien być modyfikowany, powinny też być przyjmowane inne warianty, gdy istotnie zmienią się okoliczności i uwarunkowania. Celem jest sukces przedsięwzięcia, a nie rygorystyczna realizacja planu. Gdy okaże się, w czasie projektowania bądź później, że przedsięwzięcie jest nierealne lub nieopłacalne, należy z niego zrezygnować, zaprzestać dalszych prac nad nim.

(8) Przejrzystość / czytelność. Powinien być opracowany w sposób jasny i zrozumiały. Skoro ludzie mają podjąć określone ryzyko, powinni je znać, a całe przedsięwzięcie rozumieć i być w stanie je ocenić.

  1. planowanie,

  2. organizowanie,

  3. kierowanie ludźmi / przewodzenie

  4. kontrolę.

Częściej, niż „funkcje kierownicze” używa się współcześnie terminu „funkcje zarządzania”. Niekiedy za dodatkową funkcję zarządzania uznaje się decydowanie, choć przeważą pogląd, że decydowanie występuje w obrębie każdej z ww. funkcji.

Niektórzy autorzy wymieniają znacznie większą liczbę funkcji od przedstawionych wyżej. Łączy się też planowanie i kontrolę w kontroling, dodając ewidencję i informację.

Podwaliny pod koncepcję gry organizacyjnej położyli R.M. Cyert i J.G. March (1962) swą wizją organizacji jako koalicji politycznej. Zwracała ona uwagę na różnice interesów i celów poszczególnych jednostek i grup oraz na płynność władzy w organizacji. Podejmowanie możliwych do akceptacji decyzji ma miejsce tylko dzięki różnym porozumieniom i kompensacjom (wyrównywaniu) korzyści. Gdy się tego nie respektuje, zarządzanie napotyka na narastający opór i konflikty.

Gra toczy się w znacznym stopniu o zasoby, które – w odróżnieniu od chęci i aspiracji – są zawsze ograniczone. Dlatego pojawia się przetarg (bargaining) i konieczne stają się negocjacje, wymagające specyficznych umiejętności, niezbędne też często dla rozwiązywania konfliktów.

Charakterystyczną dla gier organizacyjnych jest postać gracza. Gracza można postrzegać jako człowieka zabawy (homo ludens) J. Hoyzingi na gruncie organizacji. Występuje on obok innych postaci typowych dla organizacji: człowieka pracy, człowieka organizacji (company man), wojownika / bojowca, człowieka z klasą / gentlemana, polityka. Dla gracza najważniejsza jest gra dla niej samej – nawet nie dla jej rezultatów. Lubi niepewność i ryzyko, hazard. Rywalizuje z innymi, ale jest zdolny do współpracy i zawierania przejściowych koalicji. Postrzega przyszłość jako ciąg możliwości i wyborów. Lubi zmiany i innowacje. Chodzi o zwycięstwo; najgorsza dla niego jest przegrana.

Występują różne typy kultur organizacyjnych: innowacyjna, przedsiębiorcza, technokratyczna, biurokratyczna, „pocisk sterowany”, wieża Eiffla”, partnerska, sekciarska, wiele innych.

Silnymi stronami autentycznego lidera są: autorytet (także nieformalny); duży wpływ wywierany na ludzi, którzy chętnie z nim współpracują; kreatywność; korzystny wpływ na rozwój zawodowy; samodzielność i efektywność pracy ludzi; dobra komunikacja i wzajemne zrozumienie; podejmowanie niezbędnych (także głębokich) zmian. Słabszymi stronami mogą być nadmiar zmian, które nie są kończone, oraz pewna skłonność do anarchii.

Rozróżnienie menedżer – lider ma znaczenie praktyczne przy projektowaniu portfeli kompetencji, przy rekrutacji i doborze kadr oraz w polityce awansowej. W każdej organizacji potrzebna jest wiedza, ilu (i gdzie) potrzebuje ona menedżerów, a ilu (i gdzie) liderów. W praktyce jednak takie rozróżnienia - i odpowiednie ukierunkowania polityki personalnej - są rzadkie z uwagi na niedostatek wiedzy na ten temat.

Menedżeryzm to władza menedżerów – w poszczególnych organizacjach, ale także rozumiana szerzej, jako władza menedżerów w społeczeństwie. Nie kapitaliści, ale menedżerowie stają się, według menedżeryzmu, klasą rządzącą. Tak właśnie rozumiał menedżeryzm amerykański socjolog, profesor nowojorskiego uniwersytetu, James Burnham, który w 1941 roku przedstawił swoją koncepcję w pracy Managerial Revolution. Menedżeryzm w jego rozumieniu miałby się przyczynić do transformacji kapitalizmu, z drugiej zaś strony stanowić przeciwwagę dla idei socjalistycznych i dać im skuteczny odpór. Burnham wiązał go z procesem odrywania się zarządzania od własności, który istotnie zaczął się zarysowywać i sprawił, że w latach 60. i 70. mówiło się o kapitalizmie menedżerskim1. Tak rozumiany menedżeryzm sprawdził się, zresztą tylko częściowo, w spółkach akcyjnych.

W drugiej połowie XX wieku menedżeryzm odnotował wielkie sukcesy. To jego zasługą jest w znacznym stopniu rozwój gospodarczy i rozwój zarządzania w wielu krajach. Znalazło to wyraz w głośnej tezie P.F. Druckera: nie ma krajów biednych; są jedynie źle zarządzane.

Menedżeryzm jest jednak atakowany z różnych pozycji – i pewnie nie całkiem bezpodstawnie. Wciąż wpływowa filozofia postmodernistyczna nie darzy sympatią ani menedżeryzmu, ani wielkich korporacji, z którymi on się głównie wiąże. Związki zawodowe odnoszą się do menedżeryzmu wrogo, uważając go w sposób bardziej lub mniej uświadomiony za zagrożenie dla własnych tradycyjnych ról i pozycji. Zwolennicy – teoretycy i praktycy – partycypacji pracowników w zarządzaniu i wynikach finansowych również nie są jego sympatykami. W podsektorze małych i średnich firm silna jest władza przedsiębiorców – właścicieli. To oni najczęściej kierują małymi firmami i znaczną częścią średnich, nie zaś wynajęci menedżerowie. A małe i średnie firmy stanowią, w zależności od kraju, 97–99% wszystkich.

Jak piszą Monika Kostera i Martyna Śliwa, ideologia i filozofia menedżeryzmu bywają postrzegane jako szkodliwe i redukcjonistyczne także przez niektórych teoretyków zarządzania i badaczy, zajmujących się kulturą i zarządzaniem międzykulturowym. Menedżeryzm jest swego rodzaju fundamentalizmem w zarządzaniu, skoncentrowanym na poszukiwaniu absolutnych prawd i pewników. Czyni cnotę z tego, co w zarządzaniu jest po prostu pragmatyczną zasadą; na przykład kontrola jest traktowana jako wartość sama w sobie. Wrażliwość na czynnik i kontekst ludzki są dalece niewystarczające2.

Krytyka menedżeryzmu wzrosła w związku z ostatnim kryzysem, którego początek umownie można datować na 2007 rok. Menedżerom z szeregu wielkich korporacji, nie tylko z sektora finansowo-bankowego, zarzuca się chciwość, złe zarządzanie ryzykiem, brak wyobraźni i poczucia odpowiedzialności, wyssanie ogromnych publicznych pieniędzy w celu ratowania przed zasłużonym bankructwem, tupet i arogancję.

Lista zarzutów jest długa. Powstaje jednak pytanie, co dalej i co ewentualnie w zamian. Krytykować jest łatwo i wielu to dobrze robi. Jak się wydaje, krytyka powinna wpłynąć na urealnienie tej filozofii i koncepcji, odciążenie jej od nadmiernych ambicji i oczekiwań oraz modyfikację w kierunku większej humanizacji. Nie wydaje się jednak, aby warto było od niego całkowicie odejść.

  1. intencje założycieli i wartości, którym organizacja ma służyć;

  2. dziedziny i przedmioty działalności;

3) ofertę szczególną pod adresem klientów i kontrahentów;

4) ofertę szczególną pod adresem społeczeństwa (społeczności lokalnych);

5) dewizę firmy.

Misja organizacji jest - z założenia - jedyna i niepowtarzalna. W praktyce, z uwagi na konkurencyjność i naśladownictwo, jest to bardzo trudne do osiągnięcia.

Misja wiąże się z wizją organizacji, aczkolwiek występują tu różnice w chronologii i stopniu uszczegółowienia: Misja jest pierwotna i zarazem bardziej ogólna, wizja – wtórna i bardziej konkretna. Misja jest ważnym elementem, branym pod uwagę m.in. przy kształtowaniu strategii ZZL i kształtowaniu polityki personalnej.

Podobne zjawiska mają miejsce w innych względnie izolowanych środowiskach, wyzwalających agresję: szkołach (najczęściej uczniowie znęcają się nad słabszymi, młodszymi kolegami, ale też czasami nad nauczycielem), wojsku (w szczególności fala – znęcanie się nad nowymi poborowymi), więzieniach (grypsera), itd.

Model R. Pascala zakłada m.in. realistyczny stosunek do ludzi z wyższym wykształceniem – nie wszędzie są oni potrzebni i nie wszędzie najlepiej się sprawdzają. Jednocześnie mają oni często zbyt wysokie mniemanie o swoich możliwościach i umiejętnościach. Bywają też kiepskimi przełożonymi, dbającymi bardziej o siebie, niż o swoich współpracowników („podwładnych”).

Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Umiejętność i skuteczność w zakresie motywowania pracowników jest tym samym jedną z ważniejszych kompetencji kierowników wszystkich szczebli.

W każdej większej organizacji jest jakiś system motywacyjny, na który składają się elementy normatywne, „twarde” (np. regulamin wynagradzania) oraz „miękkie” i elementy o charakterze kompetencyjnym i kulturowym.

W USA w użyciu jest termin nie MSP, ale „drobna przedsiębiorczość”, obejmujący firmy zatrudniające do 500 pracowników. Drobna przedsiębiorczość to 99,7 % ogółu przedsiębiorstw, zarejestrowanych w USA.

  1. obsesja działania; (2) bliski i bezpośredni kontakt z klientem; (3) autonomia i przedsiębiorczość; (4) ludzie jako najważniejszy element organizacji (to oni są źródłem efektywności); (5) koncentracja na wartościach; (6) trzymanie się tego, co się umie najlepiej; (7) niewielki sztab o prostej strukturze; (8) koegzystencja sztywnych i luźnych form organizacyjnych.

Sformułowali też listę „dziewięciu grzechów głównych zarządzania”:

  1. za dużo wagi przywiązywanej do „idealnego produktu”, za mało do jakości;

  2. niedocenianie wartości dodanych, jakimi są bezawaryjność i serwis;

  3. za małe zainteresowanie tym, co się dzieje na zewnątrz firmy;

  4. za małe inwestycje w sprzedaż i obsługę serwisową;

  5. za dużo wagi przywiązuje się do pieniędzy, a za mało do ludzi w organizacji;

  6. niedocenianie drobnych usprawnień i racjonalizacji;

  7. odwlekanie w czasie i niechęć do decentralizacji;

  8. za małe wykorzystywanie rynków międzynarodowych, za małe dostosowania produktów do wymagań lokalnych klientów;

  9. zbyt szybki rozrost biurokracji wraz z rozwojem firmy.3

Współpraca w ramach sieci może dotyczyć kooperacji, wymiany informacji, wiedzy i doświadczeń, wspólnego finansowania przedsięwzięć, współpracy nauki z biznesem, itd. Istotnymi cechami współpracy w ramach sieci są zaufanie i przenikanie się organizacji; nie jest to więc zwykłe zlecanie podwykonawcom realizacji określonych prac. Poszczególne jednostki organizacje w ramach firm a nawet poszczególni pracownicy współpracują bezpośrednio z ludźmi z innych organizacji sieciowych. Stąd między innymi o.s. są czasami nazywane organizacjami bez granic.

- seiri (wybór); oddzielenie rzeczy potrzebnych od niepotrzebnych, wyrzucenie zbędnych;

- seiton (uporządkowanie); każda użyteczna rzecz ma mieć swoje stałe miejsce, rzeczy najczęściej wykorzystywane powinny być najbliżej / najłatwiej dostępne;

- seiso (sprzątanie); czystość sprzyja lepszej pracy i jakości;

- seiketsu (standaryzacja – jednak tutaj węziej rozumiana);

- shitsuke (samodyscyplina – w przestrzeganiu tych zasad).

Metoda 5 S wykształciła się w Japonii w wyniku historycznej konieczności utrzymywania rygorystycznego porządku w małych, ciasnych i przeludnionych japońskich mieszkaniach; wtórnie znalazła zastosowanie w zakładach pracy. Obecnie stanowi element kaizen.

(4) szacunku (osiągnięć, prestiżu, pozycji); (5) samorealizacji. Na ogół wymienia się pięć grup potrzeb, ale spotkać się można w różnych źródłach z większą ich liczbą; dodatkowo wskazuje się na potrzeby poznawcze, estetyczne (ładu, piękna, sztuki) oraz potrzebę transcendencji – w ramach lub powyżej samorealizacji. Maslow twierdził, że istnieje określona hierarchia potrzeb i kolejność ich zaspokajania; na przykład umierający z głodu nie dba specjalnie o szacunek dla samego siebie. Piramida potrzeb jest do dzisiaj użyteczna w motywowaniu, choć jest to teoria uproszczona.

Związki zawodowe nie są podmiotem ZZL; powinny być jednak ważnym partnerem (tam, gdzie występują). Wpływ na ZZL mają także zewnętrzni konsultanci, choć oczywiście nie są oni podmiotem zarządzającym.

- pojemniki na elementy do montażu bądź dalszej obróbki są o takich kształtach i wielkościach, aby mieściła się w nich ściśle określona liczba elementów o ściśle określonym kształcie. Każdy niewłaściwy element włożony do takiego pojemnika, element brakujący lub nadwyżkowy, rzuca się od razu w oczy;

- rowek w głowie śruby nie ma długości całej średnicy tej głowy, ale mniejszą, odpowiadającą szerokości śrubokręta. Dzięki temu śrubokręt nie może się ześlizgnąć i pokaleczyć powierzchni przykręcanego elementu czy opakowania.

Rozwiązania są często bardzo proste, niemniej bardzo skuteczne.

Pewną odmianą czy wersją poka yoke jest baka yoke (idioto-odporność), polegająca na takim projektowaniu technologii i systemów zabezpieczeń, aby wyeliminować możliwości błędów i niewłaściwych działań / zachowań, popełnianych przez ludzi mało rozgarniętych czy złośliwych (na przykład przez brak dostępu do określonych modułów dla ignorantów czy wandali; dostęp mają konserwatorzy i remontowcy, korzystający ze specjalistycznych narzędzi).

Współcześnie przedsiębiorcy w rozumieniu klasycznym występują niemal wyłącznie w podsektorze → MSP. W większych przedsiębiorstwa ma miejsce rozdzielenie funkcji założycielskich i zarządczych, a ryzyko finansowe rozkład się na ogół na więcej osób (w spółkach akcyjnych niejednokrotnie na znaczną liczbę akcjonariuszy).

  1. strategii (strategy);

  2. strukturze (structure);

  3. systemach i sformalizowanych procedurach (systems);

  4. pracownikach (staff);

  5. stylu zarządzania i kulturze organizacyjnej (style);

  6. kompetencjach manedżerów i pracowników (skills);

  7. podstawowych ideach, wartościach i normach organizacji (superordinate goals).

(1) całej organizacji (tzw. wielkie strategie); najogólniej można tu wyróżnić strategie ekspansji, stabilizacji oraz redukcji;

(2) samodzielnych jednostek operacyjnych / biznesowych organizacji;

(3) strategie funkcjonalne (finansowa, marketingowa, logistyczna, personalna, produkcyjna, inwestycyjna, itd.).

Najczęstsze typy strategii, to strategie: rozwoju / ekspansji; stabilizacji; redukcji / cięcia

kosztów.

Rozpowszechnione przekonania, że styl demokratyczny jest zawsze właściwy, a styl autokratyczny zawsze naganny, nie odpowiadają prawdzie. Z badań (Fiedlera i innych) wynika, że styl demokratyczny jest najbardziej efektywny w sytuacji umiarkowanie rozwojowej oraz w warunkach wysokiego morale zespołu i kompetentnych pracowników. W pozostałych sytuacjach (kryzysowych, ale też dużych możliwości rozwojowych) oraz mniej optymalnych cech pracowników lepsze wyniki osiągają przywódcy autokratyczni.

System wynagradzania funkcjonuje w przedsiębiorstwie w formie → regulaminu wynagradzania lub → układu zbiorowego pracy.

1) filozofię i podstawowe założenia ZZL

2) stan normatywny i procedury, związane z wypełnianiem podstawowych funkcji ZZL

3) ludzi, odpowiedzialnych za projektowanie, testowanie, wdrażanie i obsługę systemu ZZL i jego poszczególnych elementów

4) finanse (budżet) systemu

5) zbiory informacji dot. ZZL oraz obsługę informatyczną systemu.

System ZZL, obejmując ludzi zatrudnionych w organizacji, pozostaje otwarty na zasoby zewnętrznego rynku pracy oraz na outsourcing.

Telepraca współcześnie upowszechnia się i wiąże z tzw. elastycznymi formami świadczenia pracy i zatrudnienia.

(1) autokraty; (2) życzliwego autokraty; (3) demokraty; (4) rozwojowca;

(5) administratora; (6) misjonarza; (7) biurokraty; (8) bierny

Zakres przedmiotowy UZP (ich treść) zależy od woli stron. Tradycyjnie materią układową są: zasady wynagradzania pracowników, czas pracy, warunki bezpieczeństwa i higieny pracy oraz warunki socjalne. Od dwóch dekad przedmiotem regulacji są także kształtowanie zatrudnienia i kompetencji oraz rozwój zawodowy pracowników. W części przypadków przedmiotami UZP są ponadto kultura i etyka organizacji oraz inne kwestie, stosownie do wolnej woli umawiających się stron. W Polsce zasady zawierania, aktualizowania i rozwiązywania UZP są ujęte w dziale XI Kodeksu pracy.

Metody analityczne wymagają głębszej analizy treści pracy (w układzie przyjętych kryteriów) i pozwalają na uchwycenie różnic ilościowych w trudności pracy. Umożliwiają więc na odpowiedź na pytanie, o ile jedne prace (stanowiska pracy) są trudniejsze od innych.

W przypadkach rozległych konfliktów bywa celowe zastosowanie wieloetapowego postępowania, wzorowanego na → procesie decyzyjnym. Etapy: (1) analiza istoty i przyczyn konfliktów, zaangażowanych w to osób i ich interesów; (2) określenie kryteriów doboru wariantów rozwiązań i ich wag; (3) rozwinięcie wariantów rozwiązań; (4) analiza przyjętych wariantów, ich realności, kosztów i spodziewanych wyników; (5) wybór najlepszego wariantu z punktu widzenia przyjętych kryteriów i ich wag / priorytetów, a także wariantu rezerwowego (do wdrażania, gdy zawiedzie wariant wybrany, uznany za najlepszy); (6) operacjonalizacja wariantu wybranego; (7) wdrożenie tego wariantu; (monitorowanie wdrożonego wariantu i ewentualne modyfikacje, bądź odstąpienie od niego i przyjęcie wariantu rezerwowego, bądź jeszcze innego).

Niejednokrotnie z.k. wymaga mediacji i negocjacji. Ponieważ dużą część konfliktów w organizacji występuje na tle pracy i płacy, menedżerowie i specjaliści personalni powinni być profesjonalnie przygotowani zakresu tej problematyki.

  1. uważna analiza zewnętrznego otoczenia, celem wyłowienia nawet słabych tendencji zmian oraz ich analiza;

  2. dostosowanie firmy pod kątem odniesienia korzyści z rysujących się tendencji zmian (podaży, popytu, cen i koniunktur, gustów, konkurencji, stanu prawnego, rynków zagranicznych. itd.);

  3. odnoszenie korzyści z dokonanych zmian oraz dalsza analiza zewnętrznego otoczenia celem ustalenia, jakie kolejne zmiany należy przeprowadzić w przyszłości.

Przyjęcie technik zarządzania ofensywnego w danej organizacji determinuje w pewnym stopniu także jej politykę personalną, a zwłaszcza zarządzanie kompetencjami i politykę awansową.

  1. trafny dobór celów; cele powinny być najważniejsze, realne, konkretne i mierzalne, wewnętrznie zgodne, zhierarchizowane, zoptymalizowane, zoperacjonalizowane;

  2. aktywny udział kierowników niższych szczebli i specjalistów w doborze i optymalizacji celów;

  3. rozpisanie 100 % celów dla firmy na zadania dla poszczególnych jej obszarów; wyznaczenie osób, odpowiedzialnych za realizację poszczególnych celów;

  4. stosowanie tzw. Zasady Pareta w zarządzaniu (koncentracja na tych 20 % czynności, które dają 80 % efektu w pracy);

  5. elastyczne planowanie i delegowanie uprawnień w dół;

  6. ocena pracy kierownictw niższych szczebli na podstawie zarówno uczestnictwa w określanie celów jak i oceny realizacji;

  7. kontrolowanie przez naczelne kierownictwo osiąganych efektów przy minimum ingerencji w sposób realizacji.

Występuje szereg różnych odmian ZPZ, tak więc jej zasady często różnią się w poszczególnych organizacjach w wielu bardziej i mniej istotnych kwestiach. Technika ZPC ma wpływ m.in. na kryteria ocen kierowników i pracowników.

  1. utworzenie centrów kosztów - po udoskonaleniu i dostosowaniu ewidencji kosztów w danej organizacji do potrzeb tej techniki;

  2. przekształcenie centrów kosztów w centra zysków;

  3. usamodzielnienie centrów zysków - po wcześniejszym doszkoleniu ludzi i ewentualnych zmianach na pozycjach przywódczych.

Współcześnie centrami zysków są zazwyczaj samodzielne jednostki operacyjne / biznesowe, który w wielu przypadkach mają prawo do kształtowania własnej strategii.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (Human Resource(s) Management - HRM) upowszechniło się w dwóch ostatnich dekadach XX wieku. Charakteryzuje się silną orientacją organizacji „na zewnętrz”, dążeniem do zapewnienia wysokiej efektywności zasobów ludzkich, podejściem całościowym i systemowym (holistycznym). Postuluje uznawanie pracowników za aktywa firmy i jej najważniejszy kapitał. Wspiera misję i wizję organizacji, przydając duże znaczenie zarządzaniu strategicznemu zasobami ludzkimi, a także zarządzaniu zmianami i kulturą.

  1. ludzie zdolni do pracy powinni wykazywać się indywidualną zaradnością, dzielnością i przedsiębiorczością; powinni oni pracować, aby nie być ciężarem dla innych (o ile nie uczą się lub nie studiują – co też jest swoistą pracą); świadczenie pracy i samodzielność ekonomiczna są dla nich nakazem etycznym;

  2. ludziom rzeczywiście niezdolnym do pracy (z uwagi na wiek lub stan zdrowia) należy pomagać; jest to w szczególności zadanie dla państwa i władz lokalnych, pobierających podatki od obywateli, ale także dla rodzin, wspólnot lokalnych i wyznaniowych, organizacji non profit, itd.

  3. przejściowo pomoc może być konieczna także w odniesieniu do osób zdolnych do pracy, ale nie mogących jej zdobyć nie z własnej winy (na przykład z uwagi na strukturalne bezrobocie).

Jedną z cech zdrowego społeczeństwa jest utrzymywanie sensownych proporcji pomiędzy ludźmi zaradnymi i samodzielnymi ekonomicznie oraz tymi, którzy rzeczywiście wymagają pomocy. Oczekiwania i roszczenia socjalne jednostek i grup społecznych pod adresem państwa (czytaj: społeczeństwa) naruszające zasadę pomocniczości są etycznie naganne.

  1. ludzie sami uznają siebie za zespół;

  2. akceptują osobę lidera (coraz częściej sami go wybierają);

  3. samodzielnie rozwiązują większość problemów i realizują bieżące zadania – bez absorbowania czasu i uwagi przełożonych wyższego szczebla;

  4. chcą pracować właśnie ze sobą, właśnie w obecnym składzie osobowym;

  5. mają do siebie zaufanie, są wzajemnie lojalni i życzliwi;

  6. zespół się stale rozwija; chętnie podejmuje nowe wyzwania;

  7. zespół jest postrzegany jako zespół przez podmioty wobec niego zewnętrzne.


  1. W Polsce opisywała go szeroko w latach 80. Elżbieta Domańska (jej najważniejsza pozycja na ten temat, to Kapitalizm menedżerski, PTE, Warszawa 1986).

  2. M. Kostera, M. Śliwa, Nowe tendencje w badaniach międzykulturowych i badaniach kultury, [w:] Zarządzanie międzykulturowe, red. B. Glinka, W. Jelonek, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2010, s. 279.

  3. W. Piotrowski, Organizacje i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia [w] Zarządzanie, teoria i praktyka, red. A.K. Koźmiński i W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, wydanie V, Warszawa 2001,

    s. 745-749


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Oleksyn Teoria zarzdzania Słownik zarządzania 12 wersja II
Egzamin 12 WERSJA II
12 wymiana gazowa wersja II (2)
MR 9.12.2010, Wojskowa Akademia Techniczna - Zarządzanie i Marketing, Magisterka, II Rok, Semestr 3,
12 Księga II Królewska
OPI wyklad 12 wersja 20080227 p Nieznany
Muzeum - wersja II, Scenariusze spektakli
Rachunkowść zarządcza w hotelarstwie wersja krótka, TiR UAM I ROK, Hotelarstwo i gastronomia
Organizacja i zarzadzanie (12.12.2009), GWSH, organizacja i zarządzanie
Rynek pracy, Wojskowa Akademia Techniczna - Zarządzanie i Marketing, Licencjat, II Rok, Semestr 3, R
Formy pieniądza, Wojskowa Akademia Techniczna - Zarządzanie i Marketing, Licencjat, II Rok, Semestr
Laborki, różne, projekt, projekt z zarzadz moja wersja2 (deleted 493bcab4 13515 774bdec2)
BADANIA, Wojskowa Akademia Techniczna - Zarządzanie i Marketing, Licencjat, II Rok, Semestr 4, Badan
zarządzanie jakością karaś II rok, Po I-III rok
Ustanie stosunku pracy, Wojskowa Akademia Techniczna - Zarządzanie i Marketing, Licencjat, II Rok, S
ANAT55 test oun 12 termin ii rozwiazany
karne 12 14 II wyklad
Nowe techniki i metody zarządzania (12 stron) ZN5N5QEPRDX5754223EL7VZOG3W2N5BTM2QMDGI

więcej podobnych podstron