Każdy system kadrowy obejmuje przedsięwzięcia nakierowane na realizację misji i celów firmy, które są osiągane poprzez pozyskiwanie kompetentnych ludzi na poszczególne stanowiska. Wiąże się z tym umiejętność stymulowania do wydajniejszej pracy: stosowanie doradztwa zawodowego i personalnego ( wewnątrz organizacji ).
Trzon systemu kadrowego tworzy zazwyczaj układ trzech podmiotów:
zarząd firmy, liniowa kadra kierownicza, służby personalne. Jednym z podstawowych warunków istnienia sprawnego systemu kadrowego jest zarządzanie personelem ( potencjałem społecznym, zasobami ludzkimi ), czyli całość działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. Ten obszar działania przedsiębiorstwa określa się jako jego funkcje personalną, występującą równolegle obok innych: finansowej, marketingowej, produkcyjnej, usługowej itd.
Zarządzanie potencjałem ludzkim przedsiębiorstwa jest procesem ciągłym. Składają się na niego następujące etapy: planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja (opis stanowisk pracy, obsada stanowisk, kontakty z rynkiem pracy), rozmowa rekrutacyjna ( dobór pracowników, assessment center i testy ), rozwój ( rozwój pracowników i wizerunku organizacji ), szkolenia.
motywowanie, ocena ( ocena wyników pracowników, ocena ich możliwości rozwoju )., wynagradzanie, zwalnianie.
W związku z tym, w ramach przyjętego planu i na podstawie informacji zaczerpniętych z Wydawnictwa Forum Press z siedzibą w Poznaniu, niniejsza praca przedstawiać będzie charakterystykę systemu kadrowego organizacji.
"ROMA" S.A. jest jednym z największych producentów maszyn do obróbki drewna oraz wyposażenia dla przemysłu drzewnego w Polsce. Spółka świadczy także usługi w szerokim zakresie między innymi: toczenie, wiercenie, frezowanie, obróbka uzębień, struganie, dłutowanie, wytaczanie, szlifowanie i wiele innych.
Przedsiębiorstwo istnieje od 1933 roku. Posiada 70-letnią tradycję w branży przemysłowej. Główna produkcja (obrabiarki dla przemysłu drzewnego) uruchomiona została w 1952 roku. W okresie poprzedzającym zakład produkował maszyny rolnicze, maszyny budowlane- wciągarki, a także szeroki asortyment odlewów żeliwnych. W okresie wzmożonej produkcji w latach 1973-1985 zakład zatrudniał 950 osób. Eksport obrabiarek dochodził do 70% całej produkcji. Obrabiarki eksportowane były do USA, Kanady, Japonii, krajów Europy Wschodniej oraz Europy Zachodniej. W roku 1990 zakład zmienił status własnościowy - przekształcenie w Spółkę Akcyjną Skarbu Państwa. Obecnie zatrudnienie wynosi ponad 300 osób.
Organizacja przedsiębiorstwa "ROMA" S.A.
Przedsiębiorstwem Spółki kieruje Zarząd. Zarządzanie operacyjne w firmie wykonuje Prezes Zarządu przy pomocy podległych sobie dyrektorów, szefów pionów oraz specjalistów. Organizację Przedsiębiorstwa Spółki określają:
"Schemat Organizacyjny Firmy "ROMA" S.A."
1. "Zadania Pionów", np.:
Zadania Sekcji do spraw badań i rozwoju:
penetracja postępu technicznego w obszarze zainteresowania przedsiębiorstwa, przy ścisłej współpracy z pionem marketingu,
analiza perspektywicznej atrakcyjności dotychczasowego profilu działalności gospodarczej,
poszukiwanie nowych kierunków działalności gospodarczej,
badanie i analiza trendów rozwojowych w dziedzinie obrabiarek do drewna,
prowadzenie prac związanych z rozwojem produktu,
projektowanie konstrukcyjno-technologiczne wyrobów,
modernizacja konstrukcji wyrobów,
nadzór konstrukcyjny nad prototypownia,
współdziałanie z sekcjami: ds. zmian konstrukcyjnych i ds. technologii w dziedzinie konstrukcji i technologii.
2. "Wykaz i Opis Stanowisk Pracy", np.:
Szef Pionu Produkcji
Celem pracy Szefa Pionu Produkcji jest doskonała, efektywna i sprawna organizacja
oraz praca w dziale produkcji, a także realizacja określonych zadań produkcyjnych, organizacja stanowisk pracy i tworzenie odpowiednich warunków pracy.
Szef produkcji podlega dyrektorowi do spraw technicznych, a sam sprawuje nadzór nad wszystkimi pracownikami działu produkcji. Są to na przykład: mistrz - programista, frezer, szlifierz (wydział obróbki mechanicznej i przygotowania obróbki), ślusarz, elektryk, stolarz (wydz. montażu), technolog, referent, kontroler jakości (wydz. odlewni) i pracownik na stanowisku ds. produkcji. Szef produkcji współpracuje ze wszystkimi szefami poszczególnych pionów.
Szef Pionu Produkcji posiada bardzo szeroki zakres obowiązków. Otóż koordynuje działania na odcinku: produkcja – zaopatrzenie materiałowe, służby techniczne – w zakresie materiałowego i technicznego zabezpieczenia produkcji. Opiniuje plany produkcyjne pod względem możliwości ich realizacji. Realizuje zadania w zakresie gospodarki narzędziowej czyli planuje zapotrzebowania w narzędzia i sprawuje funkcjonalny nadzór nad:
a) ewidencją, obrotem wewnętrznym, przechowywaniem i złomowaniem narzędzi,
b) poddawaniem narzędzi okresowej regulacji i legalizacji w porozumieniu z pionem jakości.
Szef Produkcji realizuje również zadania produkcyjne przez:
a) Wydział obróbki mechanicznej i przygotowania produkcji w zakresie:
wykonawstwa detali i usług metodą obróbki skrawaniem,
bieżącej konserwacji maszyn i urządzeń,
wykrawania detali i wykonawstwa profili,
spawania podzespołów, obróbki cieplnej,
odlewania ciśnieniowego detali,
wykonawstwa detali z tworzyw sztucznych.
b) Wydział montażu w zakresie:
montażu obrabiarek,
malowania wyrobów,
wykonawstwa opakowań i pakowania wyrobów, kompletacji części do montażu,
wykonywania prób końcowych obrabiarek,
organizacji stanowisk pracy chronionej,
praktycznej nauki zawodu poprzez: prowadzenie działalności dydaktyczno – wychowawczej, realizację programów nauki zawodu, realizację złożonych zadań produkcyjnych, organizowanie stanowisk pracy z uwzględnieniem bezpiecznych i higienicznych warunków pracy.
c) Wydział odlewni w zakresie:
wykonawstwa odlewów,
pozyskiwania zamówień na odlewy,
ustalania cen i sprzedaży odlewów,
technicznego przygotowania produkcji odlewów,
utrzymania ruchu Odlewni.
Co do wymagań kwalifikacyjnych stanowiska Szef Pionu Produkcji powinien posiadać wykształcenie przynajmniej wyższe zawodowe, minimum czteroletnie doświadczenie z poprzedniej pracy o podobnym stanowisku i predyspozycje takie jak: umiejętności w zakresie komunikacji interpersonalnej; asertywność, kreatywność; umiejętność skutecznego podejmowania decyzji, planowania i organizowania pracy w zespole; dobra inicjatywa; dynamizm, lojalność; umiejętność motywowania podległych pracowników; odpowiedzialność za zrealizowane zadania itp.
Przy ustalaniu profilu idealnego kandydata na stanowisko szefa Produkcji firma "ROMA" S.A. posługuje się niezbędnymi czynnikami dotyczących nie tylko wiedzy i umiejętności, ale i osobowości kandydata. Bardzo istotne są tu aspekty pozazawodowe, gdyż maja wpływ na stosunek do pracy i przekładają się na równi z zawodowymi na wymierne efekty pracy. Spółka pod uwagę bierze bardzo różne aspekty. Na stanowisku Szefa produkcji mogą to być warunki fizyczne jak umysłowe. Ważna jest tu dyspozycyjność, niezawodność, sumienność, pewność siebie, samodzielność, jak również to na ile kandydat efektywnie używał zdobytą wiedze i umiejętności oraz na ile zna rynek, na którym działa "ROMA" S.A., jej produktu, własną firmę i konkurencję. Przedsiębiorstwo bierze także pod uwagę sytuację rodzinną kandydata, warunki materialne, jakie są jego motywy do ułożenia sobie życia zawodowego, jakie są jego plany rozwoju kariery oraz jakie cele pozazawodowe sobie stawia.
Czas pracy.
Za czas pracy według ZAKŁADOWEGO UKŁADU ZBIOROWEGO PRACY Pracowników "ROMA" S.A. uważa się czas pozostawania pracownika w dyspozycji zakładu pracy. Podstawową normę czasu pracy określają przepisy Kodeksu Pracy. Czas pracy w ciągu tygodnia wynosi 40 godzin, czyli dziennie na każdego pracownika przypada 8 godzin: od 7 00 do 15 00. Natomiast za pracę w porze nocnej uważa się prace przypadającą pomiędzy godziną 22 00 a 6 00. Zaś praca wykonywana ponad normy czasu pracy ustalona przepisami Kodeksu pracy stanowi pracę w godzinach nadliczbowych. Praca taka jest dopuszczalna tylko w razie szczególnych potrzeb zakładu pracy.
Planowanie zatrudnienia jest kolejnym zagadnieniem, które opiszę. Planowanie zatrudnienia czyli obsada stanowisk (pierwszy etap procesu zarządzania personelem) to plan, który określa zapotrzebowanie ilościowe i jakościowe (kompetencje i kwalifikacje), a także źródła i sposoby rekrutacji nowych pracowników czy metody ograniczenia zatrudnienia. Planowanie to umiejętność przewidywania fluktuacji1 i rotacji2.
Planowanie personelu umożliwia realizację wielu celów związanych z efektywnością działania przedsiębiorstwa. Jednym z nich może być osiągnięcie zrostu zyskowności przez pomiar i wyrażenie w jednostkach pieniężnych faktycznej korzyści planowania, jaką jest zapobieganie wystąpieniu nagłych niedoborów czy nadmiarów personelu, a więc uniknięcie niespodziewanych skoków kosztów zatrudniania lub zwalniania pracowników. Dzięki planowaniu możemy optymalizować umiejętności, kwalifikacje i wiedzę pracowników oraz wykorzystać je odpowiednio dla potrzeb przedsiębiorstwa.
W firmie "ROMA" S. A. plan zatrudnienia ustalany jest co roku w oparciu o dane zawarte w prognozach sprzedaży i na tej podstawie spółka wyciąga wnioski dotyczące wymaganej liczby i jakości personelu.
Cele planowania zatrudnienia w spółce:
zapewnienie personelu z odpowiednimi umiejętnościami, dzięki którym będzie możliwe dobre i terminowe wykonywanie zadań,
przygotowanie z wyprzedzeniem danych do rekrutacji i selekcji kandydatów lub niezbędnych zwolnień pracowników, przemieszczeń i przekwalifikowań,
utrzymanie wysokiej lub zwiększenie wydajności pracy,
wysokie wykorzystanie czasu pracy pracowników i zsynchronizowanie go z czasem pracy komórki,
przeciwdziałanie nieracjonalnemu zatrudnieniu,
pełny i właściwy rozkład zadań w czasie, kiedy powinny one być wykonane,
przypisanie określonej liczby pracowników do wielkości produkcji.
Proces planowania zatrudnienia firmy.
Plan zatrudnienia firmy tworzony jest na podstawie przede wszystkim planu produkcji oraz usług na bieżący rok. Bowiem spółka po dokładnym przeanalizowaniu zwartych z klientami umów o kupno produktu czyli obrabiarki do drewna określonego typu ustala wielkość produkcji. Następnie, wiedząc jaka jest wielkość produkcji, zatrudnia lub zwalnia określoną ilość pracowników tak, by wielkość personelu była stosunkowo równa do wielkości produkcji. Chodzi tu o to, by współczynnik pracy każdego pracownika mieścił się w przedziale od 70% do100%. Planując zatrudnienie personelu Spółka bierze również pod uwagę trendy w otoczeniu takie jak: zmiana sytuacji ekonomicznej kraju, koniunktura (trwające ponad rok) oraz wahania związane ze świętami (trendy sezonowe). Podstawą dobrego planu personelu jest także stosowanie odpowiednich technik. Techniki stosowane w omawianej przeze mnie organizacji to:
podejście z dołu do góry - podstawa jest przekonanie, iż potrzeby kadrowe najlepiej może zdiagnozować bezpośredni szef danej komórki organizacyjnej. Informacje od poszczególnych kierowników służą do określenia potrzeb całej firmy,
analiza statystyczna - analiza czynników, które w przeszłości miały wpływ na stan zatrudnienia. Na podstawie określonego zestawu zmiennych prognostycznych określa się zmiany zatrudnienia w przyszłości,
symulacja - analiza możliwych do zaistnienia sytuacji wyobrażonych przez modele matematyczne (np.: hipotetyczne wprowadzenie dwuzmianowego czasu pracy).
Rekrutacja to kolejny etap procesu zarządzania potencjałem ludzkim. Proces rekrutacji w charakterystyce systemu kadrowego organizacji jest jednym z podstawowych elementów polityki kadrowej, decydującym o doborze pracowników na wakujące3 stanowiska. Rekrutacja ma na celu pozyskanie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i predyspozycjach do pełnienia funkcji przypisanych do stanowisk, na jakie rekrutuje się osoby.
W Przedsiębiorstwie produkcyjno - handlowo - usługowym "ROMA" S. A. procesie rekrutacji odbywa się następująco:
1. Wystawienie oferty pracy (gazety ogłoszeniowe, strony internetowe, urząd pracy) - w celu uzyskania jak najlepszych efektów oferta taka jest układana w sposób dość atrakcyjny, precyzyjny, kluczowy i tak, by nie spowodować ogromu zgłoszeń ludzi nieodpowiednich do potrzeb firmy.
2. Selekcja - ma na celu wyłonienie odpowiednich dla firmy pracowników. Jest przeprowadzana przez odpowiednio przeszkolonych fachowców mających dobrze określone kryteria oceny kandydatów, a także psychologów. Selekcja przeprowadzana jest na podstawie nadesłanych przez kandydatów podań.
3. Rozmowa rekrutacyjna - nadawcy (wyłonionych metodą selekcji) podań w czasie dwóch tygodni są wzywani na krótką rozmowę rekrutacyjną z Prezesem Zarządu. Rozmowa jest podstawową techniką oceny kandydatów do pracy. Przeprowadzana jest przez menedżerów, doradców personalnych, osoby odpowiadające w firmie za proces rekrutacji. Tym sposobem zostaje wybrana jedna, rzadziej dwie osoby.
4. Testy - w celu dokładnego ocenienia i sprawdzenia posiadanych umiejętności kandydata na określone stanowisko wybrana osoba zostaje poddana testom. Owe testy dotyczą miedzy innymi sprawdzenia poziomu znajomości języka obcego (j. angielski bądź j. niemiecki) oraz języka technicznego - w zależności od stanowiska pracy. Testy przeprowadzane są jedynie przez przygotowanych do tego fachowców.
5. Przygotowanie umowy o pracę (okres próbny) - Jest to obowiązek nałożony na pracodawcę przez Kodeks Pracy. Dobrą i najczęściej stosowaną praktyką w firmie, jest przyjmowanie nowych kandydatów do pracy na okres próbny (z reguły 1 miesiąc lub 3 miesiące), po którym zwykle dopiero podpisuje się umowę o pracę na czas nieokreślony.
Aby pracownik był pełnowartościowy w firmie, kandydat musi mieć odpowiednie wykształcenie, wiedzę i doświadczenie oraz odpowiednie predyspozycje do pracy w przedsiębiorstwie posiadający swoista kulturę i związany z nią kodeks postępowania. Każde stanowisko wymaga pewnego zasobu wiedzy, dlatego też Spółka posiada podział wszystkich stanowisk na trzy grupy:
I. Grupa kadry kierowniczej.
Podstawowe wymagane kwalifikacje:
- wykształcenie - min. wyższe zawodowe kierunkowe,
- doświadczenie - pracując wcześniej na podobnym stanowisku przynajmniej 4 lata,
- posiadana wiedza - zagadnienia specjalistyczne (w zależności od stanowiska pracy) + język obcy oraz język techniczny.
II. Grupa stanowisk nierobotniczych.
Wymagane kwalifikacje:
- wykształcenie - min. średnie
- doświadczenie - pracując wcześniej na podobnym stanowisku przynajmniej 3 lata,
- posiadana wiedza - zagadnienia specjalistyczne (w zależności od stanowiska pracy) + język obcy oraz język techniczny
III. Grupa stanowisk robotniczych.
Wymagane kwalifikacje:
- wykształcenie - min. Zawodowe,
- doświadczenie - pracując wcześniej na podobnym stanowisku przynajmniej 1 rok,
- posiadana wiedza - z zakresu szkoły.
Bez względu jednak na wykształcenie czy też kwalifikacje każda z osób powinna wykazywać się kreatywnością, pracowitością, wytrwałością, odpowiedzialnością, uczciwością, lojalnością oraz umiejętnością komunikowania się i nawiązywania kontaktu.
Kolejnym aspektem polityki kadrowej organizacji jest rozwój pracowników. Na aspekt ten składają się następujące etapy:
1. Wprowadzenie do pracy i adaptacja pracownika.
Wprowadzenie nowego pracownika do pracy jest bardzo istotnym elementem. Po przyjęciu pracownika do pracy firma (jeżeli jest to możliwe) przydziela mu doświadczonego nauczyciela/ opiekuna (coacha), który będzie czuwał nad jego dalszym rozwojem.
Coach4 oprowadza nowicjusza po firmie, opowiada o niej, ojej pracownikach, przedstawia go pozostałym osobom. Opiekun będzie służył pomocą w problemach wynikających z nowych obowiązków służbowych. W czasie okresu próbnego (1-3 miesiące) coach będzie mu od czas do czasu w zależności od potrzeb) towarzyszył oraz będzie stopniowo zapoznawał go z całą dokumentacją, technologią, produkcją i oczywiście z wyrobem produktów od podstaw.
W przypadku zatrudnienia większej grupy osób, spółka organizuje imprezy integracyjne.
2. Planowanie ścieżki kariery pracownika.
Ścieżka kariery to droga do profesjonalnej doskonałości i osiągania satysfakcji w życiu zawodowym. Do planowania ścieżki kariery "ROMA" S. A. stosuje najczęściej dwa typy karier zawodowych. Menedżerska i specjalistyczna. Pierwsza to awansowanie pracownika w górę hierarchii organizacyjnej (kariera pionowa), powierzanie mu zespołu (ów) pracowników, rozszerzanie jego władzy i odpowiedzialności. Natomiast kariera specjalistyczna polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik taki dąży do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji jego szczególnych zainteresowań.
3. Planowanie rozwoju pracownika.
W spółce "ROMA" planowanie odbywa się poprzez ustalenie celu rozwoju, które bierze pod uwagę motywacje pracowników i strategie działanie firmy. Realizując program planowania polityki personalnej firma bierze pod uwagę aktualną sytuację przedsiębiorstwa oraz opis potencjału pracowników i ich kompetencji. Potencjałem pracowników są zdolności, możliwości , predyspozycje i kompetencje. Firma bada poziom posiadanych przez pracowników tych umiejętności oraz chęć do działania, a następnie dokonuje oceny i planuje im dalszą możliwość ewolucji. Są to między innymi szkolenia.
Szkolenia to kolejny etap zarządzania potencjałem ludzkim. Pracownik zatrudniany w Spółce zobowiązany jest posiadać wymagane kwalifikacje do wykonywania pracy na zajmowanym stanowisku. Uzyskanie wymaganych kwalifikacji, pomimo wyuczonego zawodu, pracownik nabywa poprzez różne formy szkoleń prowadzonych przez firmę.
Spółka organizuje szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne dla pracowników w celu podniesienia kwalifikacji zawodowych.
Szkolenia wewnętrzne przeznaczone są (przed dopuszczeniem do samodzielnej pracy) dla każdego nowoprzyjętego pracownika, zmieniającego stanowisko pracy lub wykonującego pracę w zmienionych warunkach techniczno - organizacyjnych. Są to szkolenia z zakresu:
- bhp,
- p. poż.,
- instrukcji technologiczno - konstrukcyjnych obowiązujących na danym stanowisku pracy,
- obowiązującego w Spółce Systemu Zapewnienia Jakości.
Natomiast zewnętrzne to szkolenia odbywające się poza siedzibą firmy "ROMA" w specjalistycznych ośrodkach kształcenia, na których będą organizowane ćwiczenia praktyczne i teoretyczne. Pracownicy uczęszczają na zajęcia poświęcone zagadnieniom dostosowanym do określonego rodzaju stanowisk. Na przykład specjaliści ds. marketingu uczęszczają na zajęcia: poświęcone głównie takim zagadnieniom jak: strategia marketingowa, zarządzanie firmą, polityka sprzedaży, strategiczne, taktyczne i operacyjne plany działalności gospodarczej itp. Natomiast zajęcia praktyczne będą odbywały się na podstawie zajęć teoretycznych czyli będzie to prowadzenie całokształtu spraw związanych ze sprzedażą produktów firmy. Spółka organizuje także kursy specjalistyczne organizowane w celu uzyskania dodatkowych uprawnień wydawanych przez państwowe komisje egzaminacyjne, wynikające z określonych potrzeb Spółki.
Pracodawca może umożliwić podwyższenie kwalifikacji zawodowych pracownikom wydając stosowne skierowania: pracownikom, którym wydano skierowania w celu podnoszenia kwalifikacji przysługują urlopy szkoleniowe i zwolnienia z części dnia pracy według obowiązujących przepisów. Firma skłonna jest również przyznać dodatkowe świadczenia w postaci dopłaty do czesnego oraz zwrotu kosztów przejazdu, zakwaterowania, wyżywienia na zasadach obowiązujących przy podróżach służbowych. Korzyści jakie wynikają z organizowanych to wyniki jakie osiągają pracownicy oraz zwiększenie sprawności wykonywania zadań przez pracowników.
Jeśli chodzi o kolejny etap zarządzania potencjałem ludzkim to jest to motywowanie.
Motywowanie w organizacji polega na zespole oddziaływań, zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do podejmowania i realizowania misji i celów organizacji, wyznaczanych funkcji i zadań, a także do przyjmowania postaw i zachowań obiektywnie koniecznych z punktu widzenia interesów firmy – nie sprzecznych z prawem i etyką. Inna, najkrótsza z możliwych, brzmi następująco: motywowanie zmierza do tego, aby ludzie chcieli chcieć.
Głównym celem naszej firmy "ROMA" S. A. jest dążenie do osiągnięcia jak największych przedsięwzięć, zysków, dobrego prosperowania zakładu na rynku. Zależy to przede wszystkim od pracowników, od tego w jaki sposób będą oni przeznaczone im zadania wykonywać. Z drugiej strony również od kierowników – czy ich odpowiednio do tego zmotywują. Spółka główną uwagę zwraca przede wszystkim na to, aby w procesie pracy uwzględniać potrzeby pracowników, wie kto czego potrzebuje i dlatego też staramy się motywować go w odpowiedni sposób. Firma wie w jakiej kolejności należy zaspokajać potrzeby. Wie też co wpływa na zadowolenie i niezadowolenie z pracy, co jest czynnikiem motywującym do dobrej i wydajnej pracy, a co jest tylko warunkiem koniecznym jej wykonywania. Zatem motywowanie pracowników do pracy w Spółce odbywa się poprzez następujące elementy:
1. Po pierwsze ustala ich oczekiwania. Robi to albo poprzez obserwację ich reakcji na pewne zachowania w sytuacji pracy, albo po prostu pytając ich o to, co jest bardziej miarodajne i mniej pracochłonne.
2. Innym elementem motywacji są nagrody, które stale "ROMA" stara się modyfikować odpowiednio do nabywania doświadczenia przez danego pracownika. Na przykład: w konkursie na pracownika roku są to tygodniowe wczasy w naszym ośrodku wypoczynkowym nad jeziorem Mamry.
3. Firma zapewnia także pracownikom osiągalność zadań, co oznacza, że stawiane przed nimi zadania nie mogą być zbyt trudne. Pracownik musi obiektywnie być w stanie wykonać polecenie przełożonego.
4. Spółka sprawia również, aby pracownik zawsze czuł, że jest w stanie wykonać dane zadanie. W tym celu stale podbudowuje jego samoocenę, powtarzając mu, że z pewnością świetnie wykona zadanie, że tylko jemu można powierzyć tak odpowiedzialna pracę, że tylko on jest w stanie to wykonać.
5. Nawiązuje do jego sukcesów i pokazuje jak bardzo zarząd firmy jest z pracownika zadowolony.
6. Zlecając coś pracownikowi przedsiębiorstwo zawsze bierze pod uwagę jego zdolności i kwalifikacje, może się bowiem zdarzyć, że stawiając przed nim zbyt trudne zadanie skutecznie zniechęca go do jego wykonania.
Takie czynniki motywujące z pewnością pomogą rozwiązać masę problemów dotyczących skutecznego motywowania.
Oceny pracownicze to następny aspekt realizacji funkcji personalnej.
System oceny okresowej pracowników jest narzędziem, w rękach specjalistów do spraw kadr, dzięki któremu mogą oni przeprowadzać okresowe przeglądy (oceny). System ocen wychodzi od tematycznego modelu idealnego pracownika, zawierającego szereg cech, których posiadanie wskazuje na wysoką wartość pracownika. W firmie „ROMA” okresowe oceny pracownicze przeprowadzane są co 6 miesięcy sprawdzając, i jednocześnie podsumowując wyniki pracy pracownika oraz jego zachowanie, nie zaś charakter ani osobowość. Czas obserwacji to 3 miesiące . Metodą oceny jest w pierwszej kolejności samoocena pracowników oraz ocena pracowników przez oceniających oraz rozmowa indywidualna dyrektora z podwładnym. Końcowym etapem oceny pracowniczej jest wystawienie oceny ostatecznej czyli zsumowanie i wyciagnięcie średniej ocen z dotychczasowych wystawionych ocen. Głównymi kryteriami, które podlegają ocenie są:
kwalifikacje specjalistyczne, wiedza, umiejętności zawodowe,
znajomość języków obcych, posługiwanie się komputerem,
kreatywność, zaangażowanie, dyspozycyjność, samodzielność,
rozwój własnej wiedzy, podnoszenie kwalifikacji,
szybkość, wydajność i jakość pracy,
komunikatywność, sprawne odbieranie i przekazywanie informacji,
nastawienie na realizację kluczowych celów firmy,
odpowiedzialność na powierzone obowiązki i wykonywane zadania,
inicjatywa i dynamizm, terminowość i solidność, lojalność,
dyscyplina pracy, współpraca w zespole,
planowanie i organizowanie pracy własnej jaki w zespole,
motywowanie podległych pracowników, pełnienie roli lidera grupy
Wynagradzanie
Wynagrodzenie to finansowa zapłata, jaką organizacja daje swym pracownikom w zamian za ich pracę. Uwzględniając swoją sytuację finansową oraz zawarte w Kodeksie Pracy przepisy firma „ROMA” S. A. ustala swój własny Zakładowy System Wynagradzania. Zasady wynagradzania określone w niniejszym systemie stosuje się do wszystkich zatrudnionych w Spółce z wyłączeniem pracowników młodocianych zatrudnionych w celu nauki zawodu oraz osób zarządzających w imieniu właściciela. Zasady wynagradzania osób zarządzających w imieniu właściciela tj. Prezesa i członków Zarządu ustala sam organ powołujący. W firmie wypłata ma miejsce 10 dnia następnego miesiąca.
Wynagrodzenia pracowników stanowią płace zasadnicze wynikające z kategorii zaszeregowań oraz innych składników wynikających z ZUZP . Płaca zasadnicza uwzględnia dotychczasowe składniki płac:
aktualnie posiadaną przez pracownika stawkę zaszeregowania osobistego,
dotychczasową premię regulaminową.
Podstawą do zaszeregowania są tabele zaszeregowań oraz tabele stawek wynagrodzenia zasadniczego ustalonego na podstawie Kodeksu Pracy.
Zaszeregowanie pracowników Spółki odbywa się z uwzględnieniem następujących czynników:
a) posiadanych kompetencji,
b) obowiązującego w firmie systemu taryfowego, to jest:
- ramowych wymogów kwalifikacyjnych dla poszczególnych grup stanowisk
- tabeli zaszeregowań stanowisk pracy dla określonych kategorii (na podstawie wyników wartościowania pracy)
- obowiązującej tabeli stawek płac zasadniczych.
Pracownicy nowo przyjmowani otrzymują stawkę płacy zasadniczej w ramach kategorii zaszeregowania przewidzianej dla danego stanowiska pracy. Odbywa się to po sprawdzeniu, czy kwalifikacje kandydata są zgodne z wymaganiami na tym stanowisku. W przypadku nie spełnienia wymaganych kompetencji kandydat zaszeregowany jest do odpowiednio niższej kategorii przewidzianej w systemie taryfowym. Zaś w sytuacjach uzasadnionych bardzo wysokimi kwalifikacjami pracownika może występować zaszeregowanie do kategorii wyższej od określonej w tabeli zaszeregowań i otrzymanie odpowiednio wyższej stawki płacy zasadniczej. Decyzję o zaszeregowaniu pracownika podejmuje Zarząd Spółki.
W Spółce stosuje się również czasowo - premiową formę wynagradzania. Jest to forma, przy której obok głównego kryterium naliczania płac występują kryteria dodatkowe (za realizację nałożonych zadań), stanowiące podstawę premiowania. Premia dotyczy wszystkich pracowników zatrudnionych w Spółce. Fundusz premiowy stanowi do 25% ogólnego funduszu wynagrodzeń z miesiąca poprzedniego. Premia jest ruchomą częścią wynagrodzenia i stwarza możliwość motywacyjnego oddziaływania płacowego. Oceny realizacji zadań, oceny pracy poszczególnych pionów oraz przyznanie wysokości premii za miniony miesiąc dokonuje Zarząd Spółki. Zaś Kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych dokonują podziału przyznanej puli premii pomiędzy podległych pracowników na podstawie określonych kryteriów i zadań znanych wcześniej pracownikom.
W przedsiębiorstwie produkcyjno - handlowo - usługowym ”ROMA” S. A. istnieje także dodatkowe wynagrodzenie za pracę, są to miedzy innymi:
· Dodatek za prace w godzinach nadliczbowych,
· Dodatek za prace w porze nocnej,
· Dodatek za prace w terenie,
· Dodatek za prowadzenie pojazdów,
· Dodatek za prace w warunkach szkodliwych, uciążliwych oraz niebezpiecznych dla zdrowia.
Stawka za dodatkowe wynagrodzenie ustalana jest według Kodeksu Pracy.
W "ROMA" S.A. występuje także tzw. awans płacowy i co się z tym wiąże przeszeregowanie. Podstawą tych elementów jest bezwzględnie okresowa ocena efektów pracy pracownika przeprowadzana co najmniej raz do roku w terminie wyznaczonym przez Zarząd. Dokumentacja okresowych ocen pracy dołączona jest do akt personalnych pracowników. Oceny efektów pracy dokonuje bezpośredni przełożony oraz sam pracownik poprzez samoocenę (w oparciu o opracowany system ocen). Przeszeregowania oraz awanse płacowe wnioskowane są przez bezpośredniego przełożonego, opiniowane przez szefa pionu, a dokonywane przez Zarząd Spółki.
Zwolnenia to ostatni etap rozwoju polityki kadrowej.
Zwolnienie, inaczej wypowiedzenie umowy o pracę to jednostronne oświadczenie woli pracodawcy, którego celem jest rozwiązanie istniejącego stosunku pracy. Skuteczność wypowiedzenia nie zależy od wyrażenia na nie zgody przez drugą stronę tego stosunku. Rozwiązanie stosunku pracy następuje po upływie określonego czasu zwanego okresem wypowiedzenia, którego długość uzależniona jest od stażu pracy u danego pracodawcy.
Do przyczyn zwalniania w organizacji można zaliczyć m.in.:
· uzasadnione zlecenie od przełożonego
· nieuzasadnione zlecenie od przełożonego
· niechęć do pracownika
· zła praca podwładnego
· konieczna redukcja stanowiska pracy
· inne, np. konfliktowość pracownika, intryganctwo, krytyka pracodawcy itp.
Sam pracownik również ma prawo do rezygnacji z pracy. W tym celu ubiega się o rozwiązanie umowy na zasadzie porozumienia stron. Gdy zarząd przychyli się do prośby pracownik z określonym w podaniu dniem jest zwalniany.
Podsumowując, możemy powiedzieć, aby firma sprawnie funkcjonowała musza być spełnione wyżej wymienione warunki procesu zarządzania personelem na różnych szczeblach. Oznacza to kształtowanie się kultury organizacyjnej i dbałość o nią, kierowanie uwagi, wysiłku i zaangażowania pracowników na realizację celów firmy. Wynikiem efektywnego zarządzania potencjałem ludzkim jest ukształtowanie i utrzymanie pro efektywnościowej kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna w firmie jest jednym z ważniejszych czynników zadowolenia z pracy obejmującym takie elementy jak: kultura zadań czyli realizowanie zadań przez pracownika na swoim stanowisku pracy w sposób perfekcyjny, profesjonalny i jakościowy; kultura władzy-obejmuje ona relacje partnerskie, przyjazne i autokratyczne z pracownikami; kultura sprawiedliwego ocenienia bądź nagradzania oraz kultura osobista pracownika czyli umiejętność współdziałania, współpracy i wzajemnego wspierania się. Cel ten osiąga się przez planowy i celowy dobór poszczególnych elementów opisywanego systemu personalnego oraz ich dopasowanie do siebie i do strategii organizacji.
Na szczęście sytuacja, w której proces selekcji jest prowadzony przez zupełnie przypadkowe osoby- dowolnego kierownika lub sekretarkę- jest już coraz rzadsza. Osoby te popełniały większość z możliwych błędów rekrutacyjnych, co skutkowało złym dopasowaniem kandydata na stanowisko i problemami w toku dalszej pracy.
Wciąż jednak nie brakuje innych błędów. Problemy zaczynają się już na etapie planowania procesu selekcji. Podstawowym zadaniem jest przygotowanie profilu stanowiska, na które szuka się pracownika. Nierzadko odpowiedzialności są niedokładnie określone, brakuje sprecyzowanego zakresu kompetencji i możliwości decyzyjnych. 'Jeżeli brakuje dokładnego opisu pracy, to tym bardziej nie uda się określić profilu kandydata'- podkreśla Rozanetta Bilińska, Dyrektor Działu Doradztwa Personalnego jednej z firm zajmującej się doradztwem personalnym. Tymczasem profil kandydata to podstawa.
Powinien zawierać zarówno cechy 'twarde', profil wykształcenia, wymagane doświadczenie zawodowe– jego długość i zakres, kompetencje jakie powinien posiadać kandydat, kwalifikacje uprawnienia, ukończone kursy; jak również cechy 'miękkie'- związane z osobowością, stylem pracy, motywacją. 'Często zdarza się, że osoby zlecające rekrutację mówią, że szukają osoby miłej i dynamicznej. Zadaniem osoby prowadzącej rekrutację, jest sprecyzowanie, co te przymiotniki oznaczają. To, że ktoś ma pasować do szefa chemią nic jeszcze nie mówi. Należy się dopytać, czy ta osoba ma być na przykład nastawiona na cele, kontaktowa, samodzielna. Należy uzyskać jak najwięcej szczegółów i dokładnie zoperacjonalizować ową chemię' - przekonuje Pani Bilińska.
Kolejnym zadaniem stojącym przed rekruterem jest określenie, w jaki sposób zostaną zbadane predyspozycje kandydata. Często zdarza się bowiem, że w ślad za sprecyzowaniem oczekiwań nie idzie opracowanie sposobów ich weryfikacji. Osoby rekrutujące zadają standardowe pytania, bez względu na charakterystykę stanowiska. Tymczasem dobrze przygotowany proces rekrutacji powinien obejmować specyficzne pytania oraz zadania do wykonania dla kandydata, które tworzą spójną całość i badają wszystkie wymagane kompetencje.
Warto również przygotować się do samego spotkania. Wciąż zdarza się, że osoba rekrutująca nie przeczytała wcześniej dokumentów kandydata. Skutkuje to pełną improwizacją podczas spotkania. Często też marnuje się czas na uzyskiwanie odpowiedzi zamieszczonych już w CV i liście motywacyjnym. Niedopuszczalnym błędem jest również prowadzenie rozmowy z niewłaściwym kandydatem. Zdarza się to w przypadku dużych firm, prowadzących wiele rekrutacji na raz. Rekruter nie przedstawia się i nie podaje celu spotkania. W efekcie dopiero po kilkunastu minutach kandydat i prowadzący orientują się, że rozmawiają o różnych stanowiskach.
Umiejętność zadawania pytań jest podstawową umiejętnością doradcy personalnego, jednak praktyka wciąż odbiega od ideału.
Podstawą jest staranne zaplanowanie pytań (dotyczących poszczególnych kompetencji) oraz odpowiedniego doboru ich rodzajów i typów. Osoba, prowadząca rekrutację musi zadawać różnorodne pytania - otwarte, pogłębiające, niekiedy również zamknięte. Nie może jednak zadawać pytań sugerujących i pytać o sytuacje hipotetyczne. Zadawanie pytań dotyczących informacji z CV w sposób chronologiczny może potwierdzić, że kandydat dobrze przygotował się do rozmowy, jest spójny i logiczny w formułowaniu wypowiedzi i dokładnie przemyślał dane i informacje jakie umieszcza w życiorysie. Warto jednak pamiętać, że w takim wypadku kandydat będzie odpowiadał zgodnie z wcześniej ustalonym przez siebie scenariuszem. Idąc na rozmowę kwalifikacyjną, kandydat zwykle zastanawia się, jakie odpowiedzi będą najbardziej pożądane, a następnie stara się wykreować odpowiedni wizerunek własnej osoby. Celem zadawania pytań powinno więc być wytrącenie go z granej roli.
Sposobem na to mogą być na przykład pytania zadawane 'od tyłu'. Zamiast pytać kandydata, jakie cechy jego charakteru pomogą mu na obejmowanym stanowisku, można go spytać o to, jakie jego zdaniem są największe wyzwania na danym stanowisku i jakie cechy są konieczne do sprawnego wykonywania powierzonych zadań. W ten sposób dowiemy się, co kandydat myśli o stanowisku, na jakie się aplikuje i na kogo chce się kreować. Innym sposobem jest zadawanie pytań zaskakujących. Gdy pracodawca niespodziewanie, w trakcie rozmowy o doświadczeniu zawodowym zapyta: 'czego się pan/pani najbardziej obawia w życiu'- jest duża szansa, że odpowiedź będzie szczera.
Podstawowym, jednak często spotykanym błędem jest formułowanie większości pytań w sposób zamknięty („był pan dobrym pracownikiem?”) lub zadawanie pytań sugerujących („rozumiem, że potrafi pan dążyć do założonych celów?”). Pytania tego typu zwykle wynikają z potrzeby odszukania w kandydacie tych cech, na których nam zależy. Problem polega jednak na tym, że takie pytania praktycznie wymuszają pozytywną odpowiedź i w żaden sposób nie różnicują kandydatów.
Selekcjonerom wciąż zdarza się zadawać najbardziej oczywisty zestaw pytań, czyli 'podaj swoje 3 wady i 3 zalety'. Praktycznie każdy kandydat jest na nie przygotowany. Zamiast tego lepiej zadawać pytania o konkretne sytuacje- trudne problemy z przeszłości, momenty szczególnego stresu, konfliktów personalnych. Warto dogłębnie zbadać te sytuacje i analizować wszelkie detale zachowania kandydata- co robił, w jaki sposób rozwiązywał problem, co było dla niego ważne, jakie były efekty. Na tej podstawie można znacznie skuteczniej odczytać mocne i słabe strony kandydata - zachęca Rozanetta Bilińska.
Zdarza się, że kandydat tak naprawdę nie jest zainteresowany pracą w danej firmie, ale pracą w ogóle. Rekrutujący nie powinien zapomnieć o dokładnym sprawdzeniu, czego oczekuje kandydat. Warto zapytać, co dana osoba wie o firmie - jej produktach, historii, kulturze organizacyjnej.
Te kwestie wydają się zupełnie podstawowe, a jednak praktyka rekrutacyjna- nawet w przypadku międzynarodowych koncernów, posiadających silne działy HR- pokazuje, że takie pytania wciąż nie są zadawane. Warto również się dowiedzieć, jak potencjalny pracownik wyobraża sobie pracę na danym stanowisku i dlaczego akurat do tej firmy się aplikuje. Czasem zadanie takich pytań pozwala stwierdzić, że kandydat tak naprawdę nie chce pracować dla danej firmy na danym stanowisku, ale pracować gdziekolwiek i wykonywać dowolne zadania.
Wiele potrzeb biznesowych, m. in. poprawienie jakości produktów, świadczonych usług, kontaktów z klientami i dostawcami, zwiększenie przewagi konkurencyjnej czy też poprawienie wyniku finansowego można zaspokoić poprzez odpowiednie wykorzystanie kapitału ludzkiego.
Gdy jest on odpowiednio dobrany, stanowi największe dobro każdej organizacji. Mówiąc słowami Sherman’a, Bohlander’a i Snell’a, określenie „zasoby ludzkie” sugeruje, że potencjał ludzki jest jednym z czynników decydujących (wraz z innymi zasobami, takimi jak pieniądze, materiały, informacje, itp.) o wynikach organizacji.
Także inne określenia, takie jak kapitał ludzki czy aktywa umysłowe, mają na celu podkreślenie, że ludzie mają swój wkład w wypracowane przez organizację wyniki [1]. Aby więc osiągać założone cele w biznesie, musimy nauczyć się znajdywać, rozwijać i zatrzymywać ludzki potencjał. Pierwszym krokiem do wykonania tego nieprostego jednak zadania jest skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników.
Rekrutacja a selekcja
Pojęcia rekrutacji i selekcji w języku potocznym bardzo często błędnie funkcjonują jako synonimy. Tymczasem są to tak naprawdę dwa różne, etapy procesu, mającego na celu dobór właściwych osób na właściwe stanowiska.
Rekrutacja jest pierwszym etapem procesu naboru kandydatów do pracy. Są to wszelkie działania podejmowane w celu zachęcenia jak największej liczby kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.
Rekrutację, ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy, można podzielić na trzy zasadnicze formy.
Pierwsza z nich to forma bierna. Polega ona na tym, że kandydaci zainteresowani podjęciem pracy w konkretnej firmie sami przesyłają dokumenty aplikacyjne, nawet, jeśli nie są w danym momencie prowadzone żadne projekty rekrutacyjne.
Druga to tzw. forma aktywna bezpośrednia. Jej istota sprowadza się do zaangażowania się pracodawcy w znalezienie odpowiednich osób poprzez zamieszczanie ogłoszeń w mediach (głównie prasa, Internet, również radio), promowanie prowadzonego naboru podczas rozmaitych dni kariery, targów pracy, czy też z pomocą biur karier na uczelniach.
Trzecia forma rekrutacji, tzw. aktywna pośrednia, sprowadza się do zlecenia przez pracodawcę przeprowadzenia procesu rekrutacji instytucjom zewnętrznym, tj. agencjom doradztwa personalnego lub agencjom pośrednictwa pracy.
Po pomyślnym przeprowadzeniu rekrutacji następuje proces selekcji, czyli kolejny etap służący wybraniu odpowiednich kandydatów. Istotą selekcji jest wybranie spośród wszystkich nadesłanych aplikacji tylko tych, które pochodzą od najlepszych kandydatów. Najlepszy kandydat w procesie selekcji to taki, który z jednej strony jawi się jako interesujący, a więc wyróżnia się w pozytywny sposób spośród innych aplikujących osób, a jednocześnie z drugiej strony ma on odpowiednie kwalifikacje, które są niezbędne organizacji do wypracowywania zakładanych wyników.
Selekcja jest zwykle czasochłonnym, ale niezwykle ważnym etapem, który pozwala nam ocenić, czy kandydaci będą w stanie dopasować się nie tylko do określonego przez nas stanowiska, ale także do kultury organizacji. Można się tu posłużyć różnymi metodami pomagającymi w skutecznej selekcji, takimi jak: wywiady, testy wiedzy i umiejętności, próbki prac czy też testy osobowości.
Jak szukać i wybierać najlepszych kandydatów?
Obecnie można wykorzystać jedną z dwóch metod rekrutacji i selekcji.
Pierwszą z nich jest metoda tradycyjna. Polega ona na przeprowadzeniu całego procesu, opierając się na konkretnym modelu stanowiska. W jego opisie znaleźć można więc wszystkie kwalifikacje, jakich wymagamy od kandydatów aplikujących, czyli np. minimalne wykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz cechy charakteru i umiejętności, które według pracodawcy są najistotniejsze.
Podczas implementacji metody tradycyjnej realizuje się cztery kolejne kroki. Po pierwsze, należy wskazać stanowisko, które wymaga obsadzenia. Przewiduje się w tym momencie, jak wiele osób będzie potrzebnych oraz jaki rodzaj pracowników będzie organizacji niezbędny.
Następnie, w kroku drugim, weryfikuje się opis stanowiska oraz kontroluje się jego aktualność.
Kolejnym krokiem jest rekrutacja wewnątrz firmy, kiedy pracodawca wybiera na wolne stanowisko jednego ze swoich aktualnych pracowników, bądź zewnętrzna, kiedy to zgłasza się zapotrzebowanie na ludzi na zewnątrz organizacji.
Ostatnim krokiem rekrutacji tradycyjnej staje się więc wybór sposobu zachęcenia potencjalnych kandydatów do tego, aby zainteresowali się pracą akurat w tym, a nie innym zakładzie (realizowany między innymi za pomocą stażu lub dni otwartych).
Po procesie rekrutacji przechodzi się w modelu tradycyjnym do selekcji osób, które zdecydowały się wziąć w niej udział. Po wybraniu metody selekcjonowania osób ogranicza się liczbę kandydatów odnosząc się do opisu stanowiska. Pracodawca wybiera w ten sposób osoby, które podda bardziej szczegółowej ocenie.
Po wyborze najbardziej interesujących kandydatów negocjuje się z nimi warunki zatrudnienia, a w finale przekazuje się ostateczną ofertę zatrudnienia. Ostatnim krokiem jest potwierdzenie wymagań, ale też słuszności dokonanego wyboru. Z reguły wyznaczenie tzw. okresu próbnego zatrudnienia jest metodą weryfikującą słuszność wyłonienia z grona aplikantów właśnie tej, a nie innej osoby.
Alternatywą dla wyżej opisanej metody tradycyjnej jest zastosowanie procesu rekrutacji i selekcji kandydatów opartej na kompetencjach. W tym przypadku punktem wyjścia staje się założenie, że tak naprawdę pierwotnie zdefiniowany zakres obowiązków pracownika ulega w trakcie okresu zatrudnienia znacznym modyfikacjom. Nie można więc skupiać się tu jedynie na jego założeniach, ale powinno się szukać osób, które kompetencyjnie pasują do konkretnego stanowiska.
Dla lepszego zrozumienia modelu opartego na kompetencjach, nieodzowne jest wyjaśnienie pojęcia samych „kompetencji” – z punktu widzenia pracodawcy. Najczęściej są one definiowane, jako zespół cech, które wykorzystuje się w celu osiągnięcia jak najlepszego wyniku, czyli poza wiedzą oraz umiejętnościami to sposób w jaki postrzegamy samych siebie, nasze cechy charakteru, zachowania społeczne, sposób myślenia oraz postępowania.
W pierwszym kroku procesu rekrutacji tworzy się charakterystykę wymaganych na danym stanowisku kompetencji zawodowych, które są niezbędne dla konkretnej organizacji, w której proces ten będzie przebiegał. Należy zwrócić uwagę na fakt, że jest to znacznie trudniejszy etap, niż dokładne sprecyzowanie opisu stanowiska w modelu tradycyjnym.
Stworzenie charakterystyki kompetencji wymaga znacznie większego nakładu pracy zespołu rekrutacyjnego, zaangażowania oraz jest z reguły bardzo czasochłonne. Drugim krokiem jest zdefiniowanie specyfikacji stanowisk pod kątem kompetencyjnym. Polega ono na dokładnym określeniu kompetencji przy jednoczesnym uwzględnieniu wytyczonych przez organizację celów oraz na wyłonieniu tych kompetencji, które są absolutnie niezbędne oraz które mogą pomóc odnieść sukces kandydatowi aplikującemu na dane stanowisko.
Następnie organizacja dokonuje oceny kompetencji obecnych pracowników, a w kroku ostatnim rozpoczyna aktywne poszukiwanie właściwych kandydatów. Ważne jest, aby w procesie tym osoby odpowiedzialne bezpośrednio za przeprowadzenie rekrutacji zwróciły szczególną uwagę na te kompetencje, których nie da się nabyć, czy wypracować, a więc na te, które uznaje się za naturalne.
W procesie selekcji można w pewnym stopniu odnieść się do modelu tradycyjnego. Najważniejszym celem zarówno jednego jak i drugiego modelu jest wybranie najlepszego kandydata na określone stanowisko. Dlatego zaplanowanie przebiegu selekcji odgrywa tak istotną rolę. Początkowo osoby odpowiednio wyszkolone odbywają z kandydatami kilka rozmów kwalifikacyjnych, które pozwolą ustalić ich kompetencje.
Następnie wybiera się metodę, która najpełniej oceni kandydata (np. ocenę wystawioną przez poprzedniego przełożonego, wywiady, testy). Pozwala to znacznie zredukować liczbę kandydatów. Ostatni etap znacznie różni się od tradycyjnego modelu rekrutacji i selekcji, ponieważ polega na dotarciu do konkretnych osiągnięć, którymi legitymują się kandydaci, a które tym samym są potwierdzeniem ich faktycznych możliwości i umiejętności.
W trakcie procesu selekcji nie zadaje się właściwie pytań, które nie dotyczą bezpośrednio kompetencji osób aplikujących. Jest to szczególnie istotne, ponieważ wiele tych samych kompetencji można z powodzeniem wykorzystać w wielu całkiem odmiennych sytuacjach.
Ze względu na trudności, które mogą pojawić się przy kompetencyjnym podejściu do procesu rekrutacji i selekcji (a tym samym generowaniu większych kosztów) trzeba zaznaczyć, że z reguły wykorzystuje się go tylko w przypadku poszukiwania kandydatów na najważniejsze stanowiska w organizacji. Czasami spotyka się sytuacje, w których model tradycyjny przeplata się z modelem kompetencyjnym.
Z tradycyjnych metod można korzystać wtedy, gdy organizacja nie posiada wystarczających środków finansowych, ani zasobów czasu, który należy poświęcić rekrutacji opierającej się na konkretnych kompetencjach, kiedy potrzebne są osoby niespecjalnie wykwalifikowane, bądź wtedy, gdy kompetencje potencjalnych pracowników zostały w jakiś sposób udokumentowane i przedstawione osobom odpowiedzialnym za proces rekrutacji.
Z metod opierających się na kompetencjach można natomiast skorzystać, jeśli organizacja poszukuje kandydatów na stanowiska kierownicze, przywódcze lub decyzyjne, które są szczególnie istotne dla funkcjonowania całej organizacji. Należy tu jednak zwrócić szczególną uwagę na plan, który warto ustalić zanim rozpocznie się sam proces takiej rekrutacji, począwszy od ustalenia konkretnych potrzeb działu personalnego, a na potwierdzeniu słuszności dokonanego wyboru kończąc.
Tylko taki sposób pozwoli na sprawne przeprowadzenie procesu rekrutacji, który wyłoni osoby zdecydowanie najlepsze, a więc te, które przyczynią się do znaczącego rozwoju organizacji.