II Zarządzanie strategiczne

II ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

1. Określić co należy do zakresu strategii podstawowej, co do dziedzinowej, a co do funkcjonalnej.

Ze względu na poziom korporacji wyróżnia się strategię podstawową, dziedzinową lub funkcjonalną.

Poziom korporacji (szczyt):

Strategia podstawowa (corporate strategy):

- określa jakimi rodzajami działalności będziemy się zajmować?

- jakie są cele poszczególnych działalności?

- jak rozdzielać zasoby, aby te cele osiągnąć? (czy będzie strategią dywersyfikacji czy specjalizacji)

Poziom strategicznych jednostek gospodarczych (poziom domeny, branży, sektora):

Strategia dziedzinowa:

strategie dziedzin gospodarowania (np. każda marka może być traktowana jako dziedzina gospodarowania) -(strategic buissnes unit strategy)

- w jaki sposób konkurować na rynku? co będzie źródłem przewagi? jakość, marka?

- jakie oferować wyroby lub usługi? (czy produkty standardowe, luksusowe czy zwykłe)

- jakich klientów obsługiwać?

- jak rozdzielać zasoby w obrębie jednostki?

Poziom funkcjonalny:

Strategie funkcjonalne – wyznaczają ramy działania dla kierowników funkcjonalnych w celu realizacji wspólnej strategii jednostki gospodarczej i strategii korporacji. Strategia funkcjonalna jest składową firmy powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi, np.

Strategie finansowe dotyczy określenia przyszłych możliwości, precyzowanie perspektyw
i konkretyzowanie wariantów, przewidywanie co może się wydarzyć w przyszłości, określenie szans i zagrożeń. Należy ustalić jak przewidywania przekształcić w cele i jak je realizować. Bez opracowania strategii finansowych nie jest możliwe sprawne, bezpieczne i efektywne zarządzanie.
Strategie marketingu – obejmuje wszelkie działania, metody, filozofię zmierzające do zwiększenia sprzedaży towarów i usług, obejmują cały obszar związany z konkurowaniem między przedsiębiorstwami i dążeniem przez nie do osiągnięcia przewagi rynkowej, co więcej są związane z oddziaływaniem w kierunku samych klientów tzw. grup docelowych,
Polityki personalnej – strategia personalna jest to wzorcowa koncepcja dotycząca zarządzania kadrami w dłuższym horyzoncie czasu,
Kształtowania struktur i procedur zarządzania,
Logistyki,
Rozwoju technologii.

Strategia na poziomie korporacji – strategia opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności.

Strategia na poziomie jednostki gospodarczej – dotyczy interesów i operacji określonego rodzaju działalności.

Strategia na poziomie funkcjonalnym – strategia opracowana dla określonej komórki organizacyjnej, mająca na celu realizację strategii całej jednostki gospodarczej.

2. Wskazać cechy podstawowych strategii konkurencyjnych, które mogą zostać przyjęte na poziomie dziedzin gospodarowania.

Strategia różnicowania – mała konkurencja „nikt nie robi tego lepiej”

Polega na takim różnicowaniu produktu w zakresie wzoru wyrobu lub marki, technologii, cech wyrobu, obsługi posprzedażnej czy sieci sprzedaży, aby nabywcy traktowali go jako coś unikalnego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować. Konkurencja w tych cechach wyrobu lub usługi, które są ważne dla klientów takich jak np.: unikalność wzoru, wykreowana marka, wysoka jakość produktu, i inne.

Wymagania:

Efektywność działań marketingowych – intensywna reklama i działania promocyjne
Częste nakłady na rozwój i badania
Uzdolnienia twórcze w projektowaniu wyrobów
Ścisła koordynacja badań, produkcji i marketingu
obserwacja rynku

Strategia niskich kosztów

Konkurowanie przez oferowanie klientom wyrobów i usług po niższych cenach niż inni producenci, dzięki osiągnięciu jak najniższych kosztów bez obniżania jakości wyrobów poprzez takie działania jak: ścisła kontrola kosztów, zwiększenie skali produkcji, ograniczenia zróżnicowania asortymentu w celu wydłużenia serii produkowanych wyrobów.

Wymagania:

inwestowanie w urządzenia,
ograniczenie się do działania w segmentach rynku o dużej liczebności i rezygnacja z segmentów o mniejszym znaczeniu,
odpowiednio duży popyt na produkty.

Strategia koncentracji „Produkujemy właśnie dla Ciebie”

Polega na skupieniu się p. na określonej grupie nabywców, na wybranym asortymencie i w ten sposób uzyskanie sprawniejszej obsługi segmentu, co prowadzi do zaspokojenia potrzeb swojego segmentu i/lub obniżki kosztów jego obsługi.

Wymagania:

precyzyjne określenie segmentu rynku i osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,
koncentracja na określonej grupie nabywców.

Strategia zintegrowana (integrująca) „Jakość nie musi być droga”

Polega na równoczesnym budowaniu obu przewag konkurencyjnych tzn. wysokiej jakości i niskiego kosztu, co wymaga ponoszenia dużych nakładów na wszystkie dziedziny działania przedsiębiorstwa.

Wymagania:

konieczność ponoszenia dużych nakładów we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa,
przeznaczenie zysków m.in. na poprawienie wzornictwa i budowę marki,
znaczące obniżenie ceny dzięki zwiększonej kontroli kosztów, zwiększenie skali produkcji.

3. Scharakteryzować wybraną koncepcję organizacji procesu planowania strategicznego wskazując jej wady i zalety.

Sposoby organizacji Wg J.A. Thompson i A.J. Strickland:

z góry do dołu – naczelne kierownictwo ustala proces planowania strategicznego, formułuje strategię i przekazuje ją na dół do realizacji. Zaleta: szybkość procesu planowania, wada: mogą się pojawić problemy przy wdrażaniu, problemy często są trudne do rozwiązania.
z dołu do góry – plan strategiczny jest zbiorem planów strategicznych niższego rzędu, scalanych na poziomie całej organizacji. Zaleta: wychwytywanie problemów i ograniczeń w trakcie procesu i uwzględnienie ich w trakcie procedury planistycznej, możliwość konsultacji na różnych poziomach organizacyjnych. Wada: powolność procesu.
interaktywne – plan powstaje jako wynik negocjacji i kompromisu pomiędzy kierownikiem naczelnym i niższego stopnia. Zaleta: plany są konsultowane, Wada: plan może być nietrafnie sformułowany.
dwupoziomowo – powstają plany na poziomie organizacji jako całości i na poziomie jednostek gospodarczych. Zaleta: plany powstają na poziomie jednostek gospodarczych, które znają swoje cele i mogą one być lepiej, dokładnej sformułowane. Wada: może dojść do niespójności tych planów.

4. Wymienić główne rodzaje zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa oraz wskazać ich cechy.

Rzeczowy majątek trwały: grunty własne, lokalizacje, budynki i budowle, urządzenia techniczne, maszyny, środki transportu, rzeczowa strona funkcjonowania w przedsiębiorstwie

systemów związanych z procesami produkcji, logistyki, informacji. Posiadają materialną formę , zużywając się stopniowo, mogą być przedmiotem obrotu. Może być specyficzny dla przedsiębiorstwa, np. niektóre maszyny są przystosowane tylko do jednego procesu albo specjalnie przystosowane do danej firmy, nie da się ich przekwalifikować. Mogą być również elastyczne względem przedsiębiorstwa, niektóre maszyny mogą być wykorzystywane w każdym obszarze działalności. Są „kupowalne”, gdyż mogą być przedmiotem obrotu, mogą być łatwe do substytucji.

Finanse: udziały i akcje, papiery wartościowe, pożyczki, kredyty, środki pieniężne, weksle, czeki obce, itp. Środki pieniężne zgromadzone przez firmę, są przedmiotem obrotu. Są elastyczne względem przedsiębiorstwa, ponieważ są łatwe do przeniesienia względem przedsiębiorstwami.

Zapasy: materiały i surowce, półprodukty i produkcja w toku oraz pozostałe komponenty do montażu, produkty gotowe. Zużywają się całkowicie w trakcie cyklu działania, konieczność ciągłego odnawiania zapasu.

Kompetencje: wiedza, doświadczenie, zdolności. Są wykorzystywane i/lub kontrolowane przez przedsiębiorstwo, ale nie kwalifikują się do objęcia prawami własności, rozwijają się w wyniku udziału w działaniach, zalicza się do grupy elementarnych. Nie są przedmiotem obrotu.

Relacje: stosunki interpersonalne pracowników, stosunki przełożonych z podwładnymi, struktura organizacyjna, stosunki z dostawcami, klientami, władzami, organami kontroli, instytucjami dysponującymi wiedzą, mass mediami, związkami zawodowymi, reputacja. Zaliczają się do zasobów specyficznych względem przedsiębiorstwa, endogeniczne, charakteryzują daną firmę, mogą się rozwijać. Nie są przedmiotem obrotu.

Systemy funkcjonalne (np: dział kadrowy-bez materialnego wyposażenia): system zarządzania całym przedsiębiorstwem, system zarządzania poszczególnymi funkcjami, system zarządzania wiedzą, system rekrutacji i polityki kadrowej, systemy motywacji, systemy szkoleń, systemy zapewnienia jakości, systemy informacji, systemy komunikacji. Są unikatowe, nie są przedmiotem obrotu.

Postawy: wyraz kultury organizacyjnej danej firmy i sposób funkcjonowania członków organizacji co przekłada się na jego postawę:

nastawienie do innowacji, zmian, pracy, klientów, współpracowników, itd.;
kultura techniczna, pracy, jakości, itd.;
skłonności do: współpracy, ryzyka, itd.;
wartości i normy;
zachowania aktywne/pasywne.

Zalicza się do grupy elementarnych, są trudne do substytucji, oprócz tego również zalicza się je do zasobów elastycznych pod względem możliwości wykorzystania. Nie są przedmiotem obrotu.

Możliwości: dostępność do zasobów; możliwe zastosowania zasobów; układ władzy w przedsiębiorstwie. Klasyfikuje się je do grupy elementarnych, możliwość substytucji. Nie są przedmiotem obrotu.

5. Napisać czym jest kultura organizacyjna i jakie są jej elementy wyróżniające

Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postepowania, charakterystycznych dla danej organizacji, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacjach zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia a które nie. Te wartości przejawiają się za pomocą opowiadań i innych środków symbolicznych (artefaktów).

Rodzaje artefaktów (sztucznych tworów kultury):

Językowe (język, mity, legendy)
Behawioralne (ceremonie, rytuały)
Fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty)

Elementy wyróżniające kulturę organizacji:

Symbole – słowa, gesty, obrazy i przedmioty o szczególnym znaczeniu (żargon, sposób ubierania się, uczesania, znak firmowy)
Mity – cechy szczególnie cenione w środowisku, związane z wydarzeniami, które miały miejsce w przeszłości i utrwaliły się w pamięci członków danej organizacji
Rytuały – czynności podejmowane przez członków danej organizacji stanowiące zewnętrzną formę pewnych aktywów społecznych (sposoby witania się, ceremonie, spotkania, sposoby prowadzenia negocjacji)
Wartości – różnego rodzaju przekonania, które określają sposób zachowania się członków organizacji jako najbardziej ceniony
Normy – praktyczna realizacja przyjętych wartości, uzewnętrznienie postaw i wartości preferowanych w danej zbiorowości

6. Wskazać jak technologia może wpływać na sytuację strategiczną przedsiębiorstwa.

Technologia - sposób dokonywania transformacji zasileń jakiegoś systemu w rezultaty tej transformacji tj. produkty i procesy, dzięki posiadanej wiedzy wyposażeniu i metodom pracy.

Podstawą technologii jest wiedza:

badania podstawowe - wiedza nowa,
badania rozwojowe - wykorzystanie wiedzy istniejącej,
zastosowanie wiedzy- rozpowszechnienie wiedzy nadającej się do szybkiego i szerokiego stosowania.

Implikacje strategiczne technologii:

wpływ na dziedzinę działania – postęp technologiczny w danej dziedzinie powoduje rozprzestrzenienie się na produkty masowego użytku, jednocześnie w wyniku postępu

technol. obniżają się koszty podzespołów. Wzrastająca trwałość niektórych materiałów obniża rozwój niektórych dziedzin. Zmiana technol. może doprowadzić do pojawienia się zupełnie nowych dziedzin działalności i upadku tych, które stały się przestarzałe. Zmiany technol. mogą również stopniowo zacierać granice rynków dotąd odrębnych.

wpływ na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstw – sięganie po bardziej wydajne technologie może ułatwiać przedsiębiorstwom poprawianie ich pozycji rynkowej dzięki lepszej strukturze kosztów i zdobywanie w ten sposób całkowitej przewagi nad konkurentami. Innowacje technologiczne są jednym z głównych źródeł efektu doświadczenia i w konsekwencji czynnikiem obniżającym koszty wytwarzania. Innowacje technologiczne nie tylko umożliwiają zmniejszenie kosztów, lecz także są jednym z głównych sposobów poszukiwania przez przedsiębiorstwa własnej odmienności.
wpływ na strukturę konkurencji – gdy nowa technologia zaczyna wywierać znaczący wpływ na jakąś dziedzinę działalności, firmy, które nie zdołały jej dostatecznie opanować, mogą się skłaniać do opuszczenia tej dziedziny.

Aby ocenić wpływ technologii na strategię przedsiębiorstwa korzysta się z macierzy technologii.

Prezentuje ona podział pól macierzy na te, które są istotne dla przedsiębiorstwa lub są

nieefektywne i należy zaniechać wszelkich nakładów w obrębie wybranej technologii

7. Wymienić sposoby implementacji strategii i bariery napotykane w tym procesie.

Implementacja strategii- poszukiwanie zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia strategicznych celów organizacji.

Typy wdrożenia strategii:

pełne wdrożenie – wdrażana jednoetapowo na całym rynku docelowym
próba testowa- elementy strategii są testowane przed wdrożeniem
pilotaż – wdrożenie przebiega etapami, a kryterium wyodrębnienia etapów jest zasięg geograficzny
wdrożenie fazowe- wdrożenie następuję etapami a kryterium jest rodzaj nabywców
wdrożenie równoległe –nowa strategia występuję obok dotychczas stosowanych

Sposoby implementacji strategii:

sposób rozkazodawcy
sposób reorganizacyjny (np. zmiana struktury organizacji)
sposób kolaboracyjny (kierownictwo musi znaleźć kolaboranta, kierownictwo do wdrożenia strategii angażuje kierowników niższych szczebli)
sposób kulturowy (kultura organizacyjna, skłonności pracowników do współpracy)
sposób oddolny (poglądy i idee pracowników a nie tylko naczelnego kierownictwa)

Bariery:

Niezrozumienie wśród pracowników konieczności zmiany strategii
Brak dostępu do informacji
Brak umiejętności realizacji pomysłów
Opieszałość w działaniu
Niedostępna ilość fachowego personelu
Brak środków finansowych

8. Wskazać różnice pomiędzy poszczególnymi rodzajami scenariuszy stanów otoczenia.

Metoda scenariuszy stanów otoczenia – najbardziej rozpowszechnione narzędzie szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia w przyszłości procesów z otoczenia organizacji. Formułowanie scenariuszy opiera się w dużym stopniu na wiedzy i doświadczeniu sporządzających je analityków.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia

1) identyfikacja otoczenia organizacji

2) diagnoza tendencji w otoczeniu organizacji

3) formułowanie scenariuszy stanów otoczenia

4) graficzna prezentacja scenariuszy stanów otoczenia i ich cena.

Rodzaje scenariuszy:

1. optymistycznym – tworzony na podstawie trendów tych czynników z poszczególnych sfer, które mają największy pozytywny wpływ na organizację

2. pesymistyczny – budowany na podstawie tych trendów, które mają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji

3. najbardziej prawdopodobny – zawierający trendy, które odznaczają się niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego największym prawdopodobieństwem

4. niespodziankowy – opracowany na podstawie tych trendów, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest najmniejsze i to niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

9. Napisać do czego i w jaki sposób wykorzystuje się strategiczną kartę wyników (BSC).

Strategiczną kartę wyników (Balanced Scorecard) jest to narzędzie, które wykorzystuje się do kompleksowej analizy i oceny długookresowej sprawności działania przedsiębiorstwa, narzędzie realizacji strategii o kontroli jej przebiegu.

W perspektywach wskazane są mierniki osiągnięcia celów.

Cele BSC:

zrozumienie istoty strategii i wyznaczenie celów strategicznych,
zapewnienie spójności między celami a podejmowanymi działaniami,
mierzenie i kontrola efektów działań strategicznych,
motywacyjne oddziaływanie na pracowników.

Perspektywy BSC:

Finansowa – jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby uznano, że odniesiemy sukces finansowy? Mierniki finansowe umożliwiające ocenę efektów finansowych wdrażanej strategii, wyrażające czy i w jakim stopniu realizowana strategia poprawia kondycję ekonomiczną firmy. Np. stopa zwrotu z zainwestowanego kap., wskaźnik poziomu gotówki.
Klientów – co zrobić, ale klienci uznali, że jesteśmy dobrym przedsiębiorstwem? Celem jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów, poziom ich zadowolenia.
Perspektywa procesów wewnętrznych - przedstawiona za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta.
Perspektywa rozwoju - przedstawiona za pomocą mierników, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia.

10. Wymienić funkcje systemu kontroli strategicznej w przedsiębiorstwie.

Funkcje kontroli:

funkcja ochronna kontroli (zapobiegająca) – zabezpieczenie organizacji przed zmniejszeniem sprawności działania wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr),
funkcja kreatywna (inspirująca) – pobudzanie i inicjowanie działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.
funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) – kontrola dostarcza zarządzającym informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również zawiadamia kierownictwo o miejscach powstawania nieprawidłowości i powodach odchyleń od założonych norm i celów,
funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak likwidować odchylenia i podpowiada rozwiązania,
funkcja korygująca – przywracanie stanu pożądanego,

Cechy systemu kontroli:

Ścisłość. Niedokładne dane analizowane w systemie kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było.
Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.
Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że na otrzymane informację będą reagować umiejętnie i sprawnie.
Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien koncentrować się na tych obszarach funkcjonowania organizacji w których istnieją największe niebezpieczeństwo odchyleń od normy i odstępstwa te mogą wywołać najwięcej szkód. W ustaleniu punktów kontroli należy uwzględnić również te elementy gdzie najskuteczniej można podejmować działania korygujące.
Realizm ekonomiczny. Koszt przeprowadzenia kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niej płynących. Najlepszym sposobem minimalizowaniu wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne.
Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi.
Koordynacja. Informacją kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organizacji. Wynika to z następujących faktów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej organizacji. Po drugie informację kontrolną powinni otrzymywać wszystkie osóby, którym jest potrzebna.
Elastyczność. Prawie we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być tak elastyczne, by organizacja mogła szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.
Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać jakie należy podjąć działania korygujące Informacje otrzymane przez osoby odpowiedzialne za podjęcie potrzebnych działań powinny mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.
Akceptacja przez członków organizacji. System wtedy jest przyjęty przez organizację, kiedy wiążą się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą.