Zarządzanie pytania i odpowiedzi 3


16. Scharakteryzuj ujęcie organizacji w znaczeniu rzeczowym, czynnościowym
i atrybutowym

Organizacja - czynność organizowania bądź osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności bądź sam obiekt zorganizowany. Jest to system otwarty wchodzący w interakcje z otoczeniem, podlegający jego wpływom (i odwrotnie)

Znaczenie:

Czynnościowe - ujęcie to przedstawia ciąg kolejno następujących po sobie działań (polegających na tworzeniu lub przekształceniu), które w efekcie mają doprowadzić do osiągnięcia celu. Cechą charakterystyczną dla takiego rozumienia jest dostrzeganie głównie procesu przygotowawczego, który służy do stworzenia całości organizacyjnej. W ten sposób organizacja jest czynnością - organizowaniem lub zorganizowaniem. Klasycznym przypadkiem czynnościowego ujęcia organizacji jest cykl działania zorganizowanego H. Le Chateliera.

Atrybutowe - informuje nas, w jaki sposób poszczególna część lub element (każdy we właściwy dla siebie sposób) przyczynia się do osiągania celów. Przedstawia również wzajemne połączenie części i sposób ich udziału w realizacji celu końcowego, jednocześnie nie oznaczając ani rzeczy, ani sposobu, ale ukazując cechę. Synonimem atrybutowego rozumienia organizacji jest struktura organizacyjna.

Rzeczowe - ujawnia złożoność całości organizacyjnych z części. Cechą charakterystyczną jest tu uwypuklenie struktury rzeczowej i ukazanie rzeczy, którym przypisana jest cecha „zorganizowania”. Takie rzeczy nazywamy „rzeczami zorganizowanymi”, a w szczególności „instytucjami”. Takie ujęcie organizacji wynika z pytania, „co składa się na całość organizacyjną działań ludzi?”.

17. Opisz systemowy model organizacji.

Systemowy model organizacji stworzony został przez M. Bielskiego, który przedstawił organizację jako całość wyodrębnioną z otoczenia, ale powiązaną z nim wejściami i wyjściami. Linie czerwone ukazują wzajemne relacje między podsystemami.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
Pod -

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

System zarzą

dzania

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Wyróżniamy, zatem podsystemy:

18 Co to jest formalizacja?

Formalizacja - to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.)

W jaki sposób przebiega proces formalizacji?

Proces formalizacji składa się z trzech etapów:

W wyniku działań powstają dokumenty jak:

Ogól zarejestrowanych wzorców działania, (czyli przepisów organizacyjnych), które obowiązują w danej instytucji to jej organizacja formalna.

Co jest przedmiotem formalizacji?

Przedmiotem formalizacji mogą być:

19. Omów patologię formalizacji.

Do patologii formalizacji zaliczamy:

Niedoformalizowanie - możemy mieć z nim do czynienia w okresie powstawania instytucji lub gruntownych zmian. Sytuacja taka powoduje zwiększenie swobody zachowania się uczestników organizacji (nadużywanie władzy przez kierowników -spory kompetencyjne)

Przeformalizowanie - pojawia się w miarę rozwoju organizacji przyczynia się np. do osłabienia zdolności przystosowania instytucji do zmian w otoczeniu ze względu na znaczne usztywnienie i ograniczenie swobody działania uczestników (biurokratyzm).

20. Cechy organizacji formalnej i nieformalnej.

ORGANIZACJA FORMALNA

ORGANIZACJA NIEFORMALNA

Podstawą działania są dokumenty organizacyjne. Racjonalny charakter zależności tworzonych między uczestnikami organizacji (zależności te mają się przyczynić tylko do osiągnięcia celów przez organizację)

Podstawą działania jest niepisany kodeks postępowania członków grupy nieformalnej (lojalność wobec członków grupy, przestrzeganie zasady - jeden nie może odnosić korzyści kosztem innych)

Kierującym jest zwierzchnik.

Kierującym jest lider - przywódca

Celem są korzyści materialne - zysk i rentowność organizacji.

Celem jest satysfakcja i zaspokojenie potrzeb istotnych dla działającego - potrzeby wyższego rzędu.

Układ działań: hierarchiczny - szczeble, piony, komórki

Układ działań: przypadkowy, indywidualny, grupowy

Rozwiązaniem działania są dokumenty formalne i eliminacja o charakterze rynkowym (bankructwo)

Rozwiązaniem działania jest zaspokojenie potrzeb
i dążeń bądź rozpad zachowań nieformalnych.

Kolektyw - znaczenie pozytywne, członkowie tej grupy budują i kontrolują własne systemy wartości, wprowadzają wewnętrzny system gratyfikacji (są bardzo pożądane dla organizacji)

Klika - znaczenie negatywne, jej uczestnicy realizują to, co do nich realnie należy, ale w ramach realizacji formalnych obowiązków starają się uzyskać korzyści własne (niekoniecznie materialne)

21. Podaj znaczenie organizacji nieformalnej dla działalności organizacji formalnej.

  1. łagodzi anonimowość struktury formalnej, wypełnia luki w strukturze formalnej

  2. jest istotnym elementem porozumiewania się pracowników między sobą

  3. kształtuje kulturę pracy zawodowej pozytywnie bądź negatywnie

Dział 5

22. Podaj definicję struktury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna - to całokształt stosunków między elementami całości zorganizowanej oraz między elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia tej całości. Ustala reguły wzajemnej odpowiedzialności członków organizacji, tak, aby osiągnięte zostały cele organizacji. Może być rozpatrywana w aspektach:

23. Omów podstawowe funkcje struktury organizacyjnej.

  1. strukturalizacji elementów - proces określenia miejsca każdego uczestnika organizacji

  2. strukturalizacji działań - proces utrwalania pożądanych sposobów postępowania jednostek i zespołów ludzi związanych z miejscem, jakie im przypada w podziale pracy

24. Omów astońską koncepcję wymiarów struktury organizacyjnej.

Specjalizacja - dotyczy podziału pracy wewnątrz organizacji. Miarą jej jest wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w organizacji, który odnosi się do zadań pracowników i zakresu ich odpowiedzialności. Aspekty:

Standaryzacja - określa typowość działań i zachowań uczestników organizacji. Jest mierzona ilością obowiązujących procedur biurokratycznych (ilość pisanych zachowań) oraz liczbą i zakresem zwyczajów organizacyjnych np. zachowania nie poparte dokumentem sformalizowanym. Aspekty:

Formalizacja - to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.). Aspekty:

Centralizacja - dotyczy rozmieszczenia uprawnień do zarządzania. Jej przeciwieństwem jest decentralizacja - przesuwanie uprawnień w dół struktury organizacyjnej.

Konfiguracja - odpowiada za budowę organizacji, wyraża stosunki władzy ujęte w strukturach. Oceniamy ją poprzez:

25. Scharakteryzuj rodzaje więzi organizacyjnych

Więzi organizacyjne - relacje współzależności (interakcje zasileniowe lub informacyjne) pomiędzy elementami struktury organizacyjnej, mające znaczenie ze względu na realizację celów organizacji. Rodzaje więzi:

26. Podaj wady i zalety struktury liniowej, funkcjonalnej, sztabowo - liniowej, płaskiej, smukłej i macierzowej

Struktura

WADY

ZALETY

Liniowa

  • konieczność przekazywania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania

  • niski stopień specjalizacji

  • kierownik zmuszony jest zajmować się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej

  • istnieje niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, przepływu informacji do szczebli wykonawczych w razie nawet chwilowej nieobecności któregokolwiek z kierowników

  • prostota i przejrzystość konstrukcji

  • łatwość w przekazywaniu dyspozycji

  • wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji

Funkcjonalna

  • zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców

  • występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym

  • osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji

  • trudności w rozgraniczeniu kompetencji

  • silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych

  • wyodrębnianie się, w miarę rozrastania się przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania

  • specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji

  • oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej

  • planowy podział pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu

Sztabowo - liniowa

  • powstawanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, władza delegowana jest na rzecz komórek sztabowych

  • bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych

  • nieumiejętne wykorzystanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych

  • autonomizacja komórek funkcjonalnych

  • nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach

  • zniekształcenie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych

  • jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji, odpowiedzialności

  • prostota i przejrzystość konstrukcji

  • szybkość decyzji

  • zachowanie autorytetu kierownika

Płaska

  • trudności w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej jednostki organizacyjnej

  • brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej (co utrudnia np. natychmiastową realizację potrzebnych działań )

  • krótsze drogi i czas przepływu informacji (informacja bardziej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym

  • większa podatność na informacje

  • większa możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej

  • pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników

  • niższe koszty funkcjonowania instytucji

  • łatwość koordynacji współdziałania jednostek..........

Smukła

  • dłuższe drogi i czas przepływu informacji (informacja mniej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym

  • mniejsza podatność na innowacje

  • mniejsza możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej

  • niepełne wykorzystanie możliwości kierowników

  • wyższe koszty funkcjonowania instytucji

  • trudności w koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych..........

  • łatwość koordynowania współdziałania niewielu podwładnych, w ramach danej jednostki organizacyjnej

  • występowanie rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej ( co ułatwia natychmiastową realizację nowych, potrzebnych działań)

Macierzowa

  • stwarza poczucie niepewności u pracownika, co do układu służbowej podległości, zwłaszcza, jeśli podlega kierownikowi funkcjonalnemu i do kilku kierowników projektów

  • jest to forma anarchii, której przypisuje się nieograniczoną wolność

  • występują problemy związane z dynamika zachowania grupowego

  • czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku podejmowania decyzji indywidualnych

  • grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może nadmiernie ulegać kompromisom

  • grupa może zaplątać się w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach

  • Potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań

  • Elastyczność umożliwiająca tworzenie zespołów

  • Członkowie zespołów podejmujących decyzje będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji

  • Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności

  • Struktura ta umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich

  • Członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych - tworzą pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem (lepsza współpraca)

  • Kierownictwo najwyższego szczebla otrzymuje użyteczne narzędzie decentralizacji

Kierowanie jest formą świadomego, celowego i dowolnego zachowania się (działania). Pojęcie kierowanie może być interpretowane w ogólnym i węższym znaczeniu. Pojęcie to kojarzy się z bezpośrednim kontaktem kierownika z podwładnymi (więź osobista).

Kierowanie w znaczeniu ogólnym to takie oddziaływanie na rzeczy, która powoduje, że inna rzecz zachowuje się (funkcjonuje) zgodnie z celem oddziaływującego (kierującego).

Kierowanie w węższym znaczeniu dotyczy ludzi - kierujący działa tak, by inni postępowali w sposób przez niego zamierzony (taki rodzaj działanie występujący w organizacji nieformalnej nazywamy przywództwem).

Zarządzanie jest działalnością kierowniczą polegająca na ustalaniu celów i ich realizacji poprzez wykorzystaniu przez organizację zasobów, procesów i informacji.

Zarządzanie to proces ciągłych działań wyrównawczych, których istotą jest dążenie do zapewnienia równowagi funkcjonalnej organizacji, więc zarządzający (menedżerowie, kierownicy, dyrektorzy) są zobligowani do nieustannego przystosowanie posiadanych zasobów (ludzkich i rzeczowych) do wymogów otoczenia i do pojawiających się w nim szans. Właściwa koordynacja tych zasobów decyduje o stopniu elastyczności funkcjonowania organizacji, szczególnie w otoczeniu niestabilnym i niepewnym. Proces zarządzania jest więc szczególnym przypadkiem działań regulacyjnych. Swym zakresem obejmuje zarówno kierowanie ludźmi jak i oddziaływanie na pozostałe zasoby organizacji. Realizacja procesu zarządzania organizacją odbywa się przez podejmowanie decyzji przez osoby kompetentne - menedżerów i ich wykonywanie przez bezpośrednich i pośrednich podwładnych. Proces zarządzania może być realizowany z różnych sytuacjach, np. mam z nim do czynienia w organizacjach nastawionych na zysk, bowiem od zysku zależy ich dalsze funkcjonowanie i rozwój oraz w tak zwanych niekomercyjnych. Z zarządzaniem można się również spotkać w organizacjach, których celem jest kształcenie, świadczenie usług socjalnych czy dbałość o bezpieczeństwo publiczne. Organizacje te muszą racjonalnie wykorzystywać środki otrzymane z budżetu lub od sponsorów. Do tego typu organizacji zaliczamy: organizacje rządowe, edukacyjne, ochrony zdrowia. Jest także praktykowane prze różne bractwa, organizacje religijne, stowarzyszenia lub zorganizowaną przestępczość.

31 na czym polega istota władzy i jakie są jej źródła

Władza to możliwość wywierania wpływu, oddziaływania na podwładnych; jeżeli ktoś ma władzę tzn. ze może zmieniać zachowanie się lub postawę innych.

Max Weber jako pierwszy wyróżnił 3 zasadnicze typy władzy organizacyjnej:

Władza charyzmatyczna jest związana z osobą, która ją sprawuje. Opiera się na emocjonalnym stosunku podwładnych do osoby posiadającej władzę. Podwładni ulegają tej osobie, bo są przekonani o jej nadzwyczajnej mądrości i świętości.

Władza tradycyjna opiera się na wierze w trwałość pewnego porządku, który jest zawarty w tradycji i zwyczajach obowiązujących w danej organizacji.

Władza racjonalna (legalna) pochodzi z wyboru lub mianowania, którego dokonuje się na podstawie usankcjonowanych procedur. Opiera się na normach i przepisach prawnych. Władza ta funkcjonuje w dzisiejszych współczesnych organizacjach.

J.R.P. French Jr. I B. Raven wyróżnili 5 sposobów jak manipulować i wpływać na zachowanie innych: władza prawomocna, władza eksperta, władza nagradzana, władza wymuszania, władza odniesienia.

Osoba posiadająca władzę może ją sprawować w różny sposób. Istnieją 3 modele sprawowania władzy w organizacji:

  1. wymuszanie pożądanych zachowań podwładnych za pomocą różnego rodzaju sankcji i okazywaniu własnej wyższości. Tak zachowują się osoby, które nie mają do tego odpowiednich kwalifikacji

  2. manipulowanie podwładnymi poprzez niepodawanie im prawdziwych informacji na temat wykonywanych przez nich zadań, zmian organizacyjnych, powiązań personalnych itp. z obawy, że podanie podwładnym prawdziwych informacji mogłoby wywołać u nich niezadowolenie i przez to ograniczyć możliwość wykonania podjętych decyzji.

  3. wywieranie wpływu przez logiczną argumentację, która polega na uzasadnianiu przez zarządzającego podjętych decyzji i przekonaniu do nich podwładnych. Ten sposób sprawowania władzy wymaga od zarządzającego wysokich kompetencji.

Władza w organizacjach może przybrać 2 oblicza: pozytywne i negatywne.

Pozytywne oblicze władzy ujawnia się w wywieraniu wpływu na innych dla dobra organizacji. Zarządzający troszczy się o realizację celów grupowych, pomaga podwładnym. Stara się rozwijać umiejętności podwładnych, podnosi morale, by byli w stanie zrealizować cele i zaspokoić swoje potrzeby.

Negatywne oblicze władzy wiąże się z okazywaniem własnej wyższości i dominacji przez sprawującego władzę. Zarządzający traktuje podwładnych jak przedmioty, które można w racie potrzeby poświęcić. Taka sytuacja powoduje przeciwstawianie się podwładnych w realizacji celów.

Źródłem władzy jest osoba na którą wywiera się wpływ, gdyż autorytatywne plecenia nie zawsze są respektowane przez podwładnych.

Autorytet jest to powaga, wpływ, znaczenie, przewaga, uznanie przez podwładnych. Istnieją 2 rodzaje autorytetu:

    1. autorytet formalny (zewnętrzny)

    2. autorytet nieformalny (rzeczywistym, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny)

Różnice między nimi wynikają ze źródła wpływu zarządzającego i jego uznania przez podwładnych.

Autorytet formalny wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej i posiadania formalnych insygniów władzy przez zarządzającego, do których zalicza się:

Autorytet formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego autorytet formalny powinien być połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, że związek między przełożonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyrażają chęć wypełnienia woli zwierzchnika.

Autorytet nieformalny wynika z wiedzy zarządzającego, z jego wiedzy, umiejętności współżycia z ludźmi, uzdolnień, taktu walorów moralnych i innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą. Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie „wybudować”. Budowa autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. Duże znaczenie ma:

klasyczne funkcje zarządzanie to:

współczesne funkcje zarządzanie to:

Planowanie wiąże się z podejmowaniem z góry decyzji o tym, co należy robić, jak to robić, kiedy robić i kto ma to zrobić. Plany organizacji mogą być różnie klasyfikowane, rozróżniamy:

  1. plany długookresowe (strategiczne) - obejmują okresy dłuższe niż 5 lat i są podstawą do formułowania pozostałych planów organizacji.

  2. plany średniookresowe - obejmują okres od 1- 5 lat i precyzują cele pośrednie organizacji

  3. plany krótkookresowe - obejmują okres od miesiąca do roku; określają środki i metody działań, które są niezbędne do realizacji celów organizacji.

Planowanie obejmuje:

35 scharakteryzuj funkcję organizowania

Jej istota sprowadza się do logicznego zgrupowania działań i zasobów organizacji. Funkcja ta jest realizowana przez opracowanie struktury organizacyjnej działania zespołowego, określenie podziału ról i obowiązków wszystkich uczestników organizacji, zapewnienie koordynacji działania oraz pionowego i poziomego przepływu informacji w strukturze organizacji, a także dobór metod, procedur i zasobów, które są niezbędne do realizacji wyznaczonych celów.

Podstawowym zadaniem tej funkcji jest wywołanie u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań i skłonienie ich, by wykonali je jak najlepiej. W tym celu wykorzystuje się takie narzędzia motywacji jak bodźce, które mogą mieć charakter pozytywny lub negatywny.

Bodźce pozytywne wyrażają uznanie dla pracowników za prawidłowo wykonane zadania. Zalicza się do nich: nagrody, wyróżnienia, pochwały. Bodźce negatywne są stosowane w przypadku niewłaściwego zachowania się pracownika w procesie realizacji zadań, np. nagana.

Rodzaje bodźców motywacyjnych:

  1. środki przymusu

  1. środki zachęty

  1. środki perswazji

Motywowanie obejmuje:

Pozapłacowe czynniki motywujące do pracy:

Zmierza do zapewnienia realizacji celów zawartych w planach. Funkcja ta pomaga zarządzającemu stwierdzić jak jest różnica między tym, co osiągnął, a tym, co planował (porównanie). Proces kontroli polega na ustaleniu norm, będących podstawą do oceny wyników i podejmujących działań korygujących.

Kontrolowanie obejmuje:

Etapy procesu kontroli:
- ustalenie norm

Na wyższym szczeblu zarządzania, funkcja planowania i organizowania ma największe znaczenie, ale schodząc w dół hierarchii zarządzania znaczenie tych funkcji maleje, rośnie natomiast znaczenie funkcji motywowania i kontroli, które na najniższym stopniu zarządzania są podstawowymi czynnościami wykonywanymi przez zarządzającego.

0x01 graphic

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Podsystem celów i wartości

Podsystem psychospołeczny

Wyjścia

Wejścia

Podsystem techniczny

Podsystem struktury



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie pytania i odpowiedzi 2
notatek pl podstawy zarzadzania pytania i odpowiedzi cz 3
Metody organizacji i zarządzania pytania i odpowiedzi
Zarządzanie - pytania i odpowiedzi 4
Marketing i Zarządzanie Pytania i Odpowiedzi
Zarządzanie - pytania i odpowiedzi 3, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
podstawy zarządzania pytania i odpowiedzi
Zarządzanie pytania i odpowiedzi
notatek pl podstawy zarzadzania pytania odpowiedzi cz 1
Zarządzanie - pytania i odpowiedzi, ŚCIĄGI Z RÓŻNYCH DZIEDZIN, zarzadzanie
zarzadzanie pytania - odpowiedzi, AR Poznań - Leśnictwo, Zarządzanie
Teoria zarzadzania w pytaniach i odpowiedziach
Zarządzanie pytania i odpowiedzi 1 (11)

więcej podobnych podstron