Źródła władzy w organizacji i zasady jej delegowania

Struktura organizacyjna zapewnia stabilny, logiczny, jasny układ stosunków, w których kierownicy i pracownicy mogą działać na rzecz celów organizacyjnych.

Podział władzy w strukturze organizacyjnej jest jedną z kluczowych decyzji w procesie organizacyjnym.

Władza -jest to możliwość wywierania wpływu na innych ludzi. Może ona występować we wzajemnych stosunkach wszelkiego rodzaju. W organizacjach władzę sprawują kierownicy. Ale jak wiadomo nie tylko kierownicy wywierają wpływ, mogą także pracownicy. Tak więc każda organizacja -jak każdy układ wzajemnych stosunków -jest, jeżeli chodzi o władzę systemem otwartym. Każdy organ ma wpływ na inny.

Władza nie wynika jedynie ze stanowiska zajmowanego przez daną osobę w hierarchii organizacyjnej. Mogą one występować w różnych rodzajach stosunków między ludźmi na dowolnym szczeb1u.

Władza nagradzania - wynika stąd, że jedna osoba może nagrodzić inną za wykonanie zadania lub osiągnięcie żądanego poziomu wydajności. Jednym z takiego przykładu jest władza, jaką ma mistrz w przydzielaniu podwładnym nagród za wykonanie określonych zadań.

Władza wymuszania - polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotną stroną władzy nagradzania. Kary mogą przyjmować różne formy, od udzielenia upomnienia do wyrzucenia z pracy.

Władza z mocy prawa - istnieje wtedy, gdy podwładny uznaje, że ten, kto nią dysponuje, ma prawo do wywierania na niego wpływu w pewnych granicach. Zakłada się przy tym, że ten, na kogo wpływ jest wywierany, ma obowiązek podporządkować się tej władzy. Przykładem takiej władzy jest prawo kierownika do ustalenia rozsądnych programów pracy.

Władza ekspercka - wynika z przekonania lub wiary, że sprawujący ma jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, jakiej brakuje temu, na kogo wywierany jest wpływ. Kiedy robimy to, co zaleca nam lekarz, uznajemy jego władzę ekspercką,.

Władza odniesienia - którą może dysponować jedna osoba lub grupa osób, wynika stąd, że ten, kto się jej poddaje, pragnie się utożsamiać z tym, kto ją sprawuje albo go naśladuje. To są tylko potencjalne źródła władzy, sposoby za pomocą których człowiek może wywierać wpływ na innych.

Są jednak różne i negatywne aspekty posiadania władzy np.: Jeżeli kierownik nakazuje ludziom, aby postępowali wbrew swojemu sumieniu, niektórzy z nich popadają w stan instrumentalny co oznacza, że uważają się jedynie za narzędzie osoby mającej władzę i nie poczuwają się do jakiejkolwiek odpowiedzialności za swoje czyny.

Mamy także do czynienia z władzą liniową, sztabową i funkcjonalną.

Władza liniowa - to ci którzy w organizacjach ponoszą bezpośrednią odpowiedzialność za osiąganie jej celów, jest to normalna hierarchia służbowa, zaczynająca się od władzy rady nadzorczej aż do miejsca gdzie wykonuje się podstawowe czynności organizacji. Podstaw# władzy liniowej jest przede wszystkim władza z mocy prawnej. Władza sztabowa - władza dwóch osób i grup ludzi służących kierownikom liniowym radami i świadczącymi na ich rzecz usługi. Pojęcie sztabu obejmuje wszystko to co nie zalicza się do linii. Sztab zapewnia kierownikom rozmaite formy pomocy i udziela porad eksperckich. Sztab może służyć np.: radami wynikających z badań, analiz i opracowaniem poszczególnych operacji. Może także pomagać przy odrażaniu przyjętej polityki, w sprawowaniu nadzoru i kontroli w sprawach prawnych i finansowych.

Władza funkcjonalna - prawo sprawowania kontroli przez członków zespołów sztabowych nad czynnościami innych działów odpowiednio do zakresu odpowiedzialności tych zespołów. Opiera się zarówno na władzy z mocy prawa, jak i na eksperckiej.

Delegowanie władzy przez przełożonych na rzecz podwładnych jest konieczne do sprawnego funkcjonowania każdej organizacji, gdyż żaden kierownik nie może osobiście wszystkiego wykonywać lub w pełni nadzorować, co się w niej dzieje.

Zalety: im więcej zadań kierownik zdoła delegować, tym większe ma możliwości zwiększenia własnego zakresu odpowiedzialności i przejmowania jej od kierowników wyższych szczebli. Dlatego kierownicy próbują delegować nie tylko sprawy rutynowe ale także, te które wymagają przemyślenia. Ponadto delegowanie skłania pracowników do przyjmowania odpowiedzialności i do samodzielnego myślenia. Skłania ich do samodzielnego myślenia oraz ich doskonalenia oraz zwiększenia ich wiarę w siebie oraz skłonności do przejmowania inicjatywy.

Prowadzi na ogół do podejmowania lepszych decyzji gdyż pracownicy znajdujący się najbliżej miejsca akcji najlepiej znają fakty. Przyśpiesza też podejmowanie decyzji.

Przeszkody: często bywa, że kierownicy nie delegują władcy ponieważ sami są słabo zorganizowani lub zbyt mało elastyczni. Inną przeszkodą jest poczucie niepewności oraz niejasność co do tego, kto ponosi ostateczną odpowiedzialność za określone działanie. Innym razem bywa tak, że pracownicy wolą unikać odpowiedzialności i ryzyka. Wolą aby to kierownik podjął za nich decyzję.

Skuteczne działanie będzie w sytuacji kiedy zarówno kierownik jak i pracownik będą bardziej zwracać uwagą na wzajemne stosunki robocze.

1. Aby to osiągnąć trzeba aby kierownik pozostawił pracownikowi swobodę do wykonania powierzonego-zadania. Oznacza to umożliwienie wyboru metod i rozwiązań.

2. Swobodne komunikowanie się kierowników z pracownikami.

3. Umiejętność analizowania przez kierownika takich czynników, jak cele #e p# zadanie oraz umiejętności pracownika.

Czynności związane ze skutecznym delegowaniem:

· Ustal które czynności można delegować. . · Ustal kto ma otrzymać dane zadania.

· Zapewnić środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. · Przydziel zadanie

· W razie potrzeby przygotuj się na interwencje.

· Stwórz system sprężeń zwrotnych - kierownicy delegowani zadania.

Wprowadzać system punktów kontrolnych tak aby znać postęp prac i w razie potrzeby móc służyć radą albo wprowadzić korekty. Pamiętając jednak, że im ściślejsza jest kontrola, tym w istocie mniejszy jest rzeczywisty zakres delegowania.

---