1999-03-20

Podstawowe koncepcje strategii rozwoju firmy.

Koncepcja strategii wzrostu firmy H. I. Ansoffa

Jednym z pionierów tworzących podstawy zarządzania strategicznego W latach 50. był H. I. Ansoff. Podstawową zasługą Ansoffa jest opracowa­nie jednej z pierwszych w pełni wykształconych koncepcji zarządzania strategicznego.

Ansoff określił usystematyzowany, kom­pletny zbiór stra­tegii rozwoju firmy w postaci wektorów w tzw.macierzy produkt - rynek oraz opracował ogólne zasady for­mułowania strategii. Stworzył on podstawy analizy SWOT, po­wszechnie uważanej do dziś za najważniejsze podejście do formułowa­nia strategii, a w póź­niejszych pracach rozwinął ilościowe metody w zarządzaniu strategicz­nym oraz sformułował podstawy systemo­wego ujęcia zarządzania stra­tegicznego.

Podstawowe strategie wzrostu firmy można, według Ansoffa, określić w przestrzeni dwuwymiarowej: produkt - rynek.

Wynika to z oczywistego faktu: każda firma wytwarza jakiś produkt (lub usługę) i każda firma związana jest z jakimś rynkiem. Zatem generalne kierunki wzrostu można określić w sferze tych dwóch współrzędnych,tj. produkt - rynek.

Penetracja rynku jest strategią rozwoju po­legającą na wzmożeniu działań na rynku, na którym dotychczas działa firma, zmie­rzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwa­rzanych produktów. Po­lega na wysiłkach firmy w zakresie jej dotychczasowej struktury produkt - rynek.

Wzrost sprzedaży w ra­mach tej samej struktury może być osią­gnięty przez:

• poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, in­tensyfikację działań mar­ketingowych - oddziałujących na dotychczaso­wych klientów oraz przyciągając nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.

Penetracja rynku jest strategią defensywną, dającą nie­wielkie możliwości wzrostu firmy, ważną jednakże z punktu widzenia ma­ksymalnego wykorzystania możliwości firmy w zakresie rynku i produktu, które firma już zna, zatem stosunkowo niewielkim nakładem sił i środków może zwiększyć sprzedaż.

Możliwości penetracji rynku zależą przede wszystkim od udziału firmy w rynku oraz charakteru rynku.

Penetracja rynku firmy, która posiada znaczący udział w rynku, oraz w przypadku, gdy jest to rynek rozwijający się, może przynieść znaczący wzrost sprze­daży, przy niewielkich dodatkowy nakładach, a więc i poprawę wyników finansowych, natomiast w przypadku niewielkiego udziału w rynku oraz rynku stabilnego i kurczącego się efekty penetracji są niewielkie.

Działania firmy w ramach obecnego rynku i produktu, zostały później przez Ansoffa rozszerzone do następujących czterech zachowań:

1. "nic nie robić",

2. wycofanie się,

3. konsolidacja,

4. penetracja.

Opcje "nic nie robić" lub wycofanie się w zakresie obecnej struktury produkt - rynek wy­stępują z reguły w sytuacjach niewielkiego udziału w rynku oraz produktu kurczącego się.

Sytuacja "nic nie robić" stanowi nie tyle strategię, co punkt odniesienia dla analizy innych strategii.

Konsolidacja oznacza ze­spół działań zarządu firmy zmierzających do umocnienia zajmowanych już pozycji i jest charakterystyczna dla rynków stabilnych.

Strategia penetracji rynku, sformułowana w latach 50., nie straciła na swojej aktualności.

Jest szczególnie ważna w sytuacji rynku wzrostowe­go, wysokich kosztów wejścia na nowe rynki, stosunkowo niewielkich zasobów firmy.

Nie powinna jednak stanowić strategii jedynej, lecz po­winna być stosowana permanentnie jako najtańsza i obarczona najmniej­szym ryzykiem, równolegle z innymi działaniami strategicznymi

Druga podstawowa, według Ansoffa, opcja strategiczna - to rozwój rynku. Stra­tegia ta, jak wynika ze struktury macierzy produkt - rynek, polega na działaniach firmy zmierzających do Wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki

Można wyróżnić dwa wymiary tej strategii:

1. ekspansja na nowy segment (segmenty) rynku tego samego w sensie geograficznym,

2. ekspansja na nowy rynek w sensie geograficznym.

Wejście na nowe segmenty rynku dotychczas obstawianego przez daną firmę wymaga znalezienia nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego produktu lub rozszerzenia asortymentu produkcji.

Wejście na nowy rynek (rynki) w sensie geograficznym, w tym zagra­niczne, związane jest z dużymi nakładami oraz wysokim ryzy­kiem, niesie jednak możliwość bardzo wysokiego tempa wzrostu firmy.

Następna, według Ansoffa podstawowa strategia rozwoju firmy, to rozwój produktu. Polega ona na dynamizacji sprzedaży poprzez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Sprecy­zowania wymaga określenie "nowe produkty", gdyż, jak wynika to z macierzy produkt - rynek, strate­gia ta oznacza działania w obrębie dotychczasowego rynku.

Nowe pro­dukty, w sensie zaspokajania innej niż potrzeby niż produkty dotychczasowe, oznaczają wejście na nowy rynek, choć może to być rynek ten sam w sensie geograficznym. Tak więc, jeżeli ta strategia ma dotyczyć tego samego rynku, produkt nowy oznaczać może jedynie modyfikację wyrobu zaspokajającego tę samą potrzebę. Wprowa­dzenie zaś do produkcji wyrobu (wyrobów), za­spokajających inne po­trzeby, oznacza strategię dywersyfikacji, gdyż implikuje wejście na nowe rynki, a wprowadzenie zmodyfikowanego, ulepszonego produktu na rynku obecnym to metoda penetracji rynku. Strategia rozwoju produktu, w kate­goriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. pro­duktowy postęp technicz­ny. Postęp techniczny, na który składają się pro­dukty i procesowy (technologiczny) postęp techniczny, a także udoskona­lenia w dziedzi­nie organizacji i zarządzania, stanowi, jak powszechnie wiadomo, podstawową siłę napędową rozwoju gospodarczego i cywiliza­cyjnego. Postęp techniczny, w tym produktowy, jest permanentną cechą rozwoju każdego przedsiębiorstwa w każdym okresie. Tak więc, aby można było uznać działania przedsiębiorstwa w dziedzinie rozwoju pro­duktu za strategię, muszą to być działania dające przewagę nad innymi firmami, np. częstsze wprowadzanie nowych modeli, lepsze parametry wyrobów, szerszy zakres modyfikacji.

Ostatnią, najbardziej zaawansowaną z podstawowych alternatyw rozwoju firmy jest dywersyfikacja. Oznacza ona rozwój firmy przez wprowadzenie nowych wyrobów, odmiennych od dotychczasowych, oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Strategia dywersyfikacji jest zasadniczo odmienna od trzech pierwszych, tj. penetracji rynku, rozwoju rynku oraz rozwoju pro­duktu. Strategie te to działania przedsiębiorstwa w obrębie dotychczaso­wej struktury produkt - rynek, a więc bazują one na tych samych co do­tychczas technicznych, finansowych oraz marketingowych zasobach i umiejętnościach, podczas gdy dywersyfikacja implikuje nowe technolo­gie, nowe kwalifikacje i nowe metod działań. Z tego powodu strategie podstawowe Ansoffa dzielą się na:

1) strategie ekspansji, do których zaliczają się penetracja rynku rozwój rynku i rozwój produktu,

2) strategia dywersyfikacji.

podstawową decyzją strategiczną firmy jest dylemat dywersyfikować się czy nie, a następnie, jeżeli decyzja brzmi tak, to w ja dziedziny wchodzić i w jakim tempie. Decyzja dywersyfikować się też bazować na strategii ekspansji, jest zdeterminowana przez analizę perspektyw wzrostu firmy w ramach jej dotychczasowej struktury produkt - rynek. Standardowa me­toda oceny perspektyw wzrostu firmy to długoterminowe prognozy sprze­daży. Prognozy takie powin­ny być sporządzane przy uwzględnieniu ogól­nych trendów w gos­podarce, politycznych i międzynarodowych czynni­ków, specyficznych cech przemysłu, w których firma działa, ocen konku­rentów oraz tendencji kosztów produkcji. Jeżeli stwierdzimy, że strategie ekspansji w dotychczasowej dziedzinie dają mało obiecujące perspektywy Wzros­tu, na przykład niższe tempo wzrostu w porównaniu z tempem wzrostu całego przemysłu i gospodarki narodowej, stagnację lub spadek sprzedaży, wówczas stanowi to przesłankę do dywersyfikacji. nną prze­słanką dywersyfikacji jest wysoki stopień niepewności otocz­enia firmy 8. W dalszych pracach Ansoff przedstawił rozbudowaną koncepcję analizy, stanowiącej podstawę decyzji o dywersyfikacji. decyzja taka jest podej­mowana na podstawie wewnętrznej i zewnętrz­nej jej oceny. Schemat tego procesu przedstawia rys. 4.

Ocena wewnętrzna, obok prognoz wyników (jak w poprzedniej wersji) polega na identyfikacji słabych i mocnych stron firmy, a także na ocenie potencjalnych możliwości przemysłu, w których działa firma. Mocne i słabe strony firmy, na tle innych firm, są identyfikowane przez konfronta­cję profilu umiejętności firmy ( competence profile) oraz prom i konku­rencji ( competetive profiles).

Prom umiejętności określa się oceniając sprzęt, kwalifikacje, organizację oraz poziom zarządzania w poszczególnych sferach funk­cjonalnych firmy. Prom e konkurencji stanowią wzorce umiejętności najlepszych firm w da­nym przemyśle9. Ocena potencjalnych możliwo­ści przemysłu, prowa­dzona w kontekście cyklu rozwoju przemysłu, w którym działa firma, po­lega na określeniu trendów rozwojowych przemysłu, zyskowności, tren­dów popytu, udziałów w rynku, kon­kurencji, kosztów wejścia i wyjścia, trendów w technologii. Ze­stawiając mocne i słabe strony firmy z poten­cjalnymi możliwościami przemysłu określa się skorygowaną prognozę wzrostu firmy, co daje podstawę do określenia luki dywersyfikacji 10.

Analiza zewnętrzna ma na celu ocenę różnych możliwości wyjścia poza obecny przemysł, który reprezentuje firma, stąd pozwala na podjęcie ostatecznej decyzji o dywersyfikacji. Analiza zewnętrzna polega na ocenie poszczególnych przemysłów, kandydatów do rozszerzania działalności firmy, z punktu widzenia kryteriów ekonomicznych (trendy rozwoju, dy­namika popytu, zyskowność), możliwości konkurencji (koszty wejścia i masa krytyczna wejścia) oraz efektów synergicznych. Stosując te kryteria oraz biorąc pod uwagę zasoby firmy ustala się wstępną listę przemysłów, na które firma może rozszerzyć swoją działalność. Potencjalne efekty sy­nergiczne między dotychczasową i nowymi działalnościami firmy deter­minują możliwość sukcesu wejścia do nowych przemysłów. Profile kon­kurencji dla każdego potencjalnego przemysłu (opisujące wzorce umiejęt­ności zapewniające sukces) nałożone na prom umiejętności naszej firmy stanowią ocenę dostosowania firmy z każdym nowym przemysłem, zatem określają szanse sukcesu w tych przemysłach. Przemysły o najwyż­szym stopniu dostosowania zapewniają najwyższe efekty synergiczne i stąd największe szanse powodzenia dywersyfikacji.

Tak więc stwierdzamy, iż Ansoff stworzył podstawy analizy SWOT, obecnie powszechnie uważanej za najważniejszą koncepcję analizy strate­gicznej oraz formułowania strategii.

Strategia dywersyfikacji, w ujęciu Ansoffa, zawiera pięć kom­plementar­nych elementów charakterystycznych:

1) zakres działalności w strukturze produkt - rynek,

2) wektor wzrostu,

3) synergia,

4) przewaga konkurencyjna,

5) metoda realizacji 11.

Zakres w strukturze produkt - rynek oznacza dziedziny (sek­tory) i rynki, do których ma wejść firma. Wektor wzrostu (por. tabela 2) prezentuje różne kierunki dywersyfikacji.

Synergia jest jednym z głównych elementów koncepcji dywersyfi­kacji H. I. Ansoffa. Nowe działalności firmy w sferze produktu i rynku ,w okre­ślony sposób zintegrowane z dotychczasową działalnością y, dając okre­ślone efekty synergiczne. Nowe produkty i nowe rynki powinny być tak wybrane, aby osiągnąć efekty synergiczne. Tak więc firma w poszukiwa­niach rozszerzenia działalności stosuje charakterys­tyki efektów synergicz­nych. Wyróżnia się synergię w sferze sprzedaży, inwestycji, zarządzania oraz wykorzystania zasobów. Obok określenia zakresu działalności oraz wektora wzrostu, celowe jest znalezienie .dualnych możliwości, które stwarzałyby przesłanki przewagi konkurencyjnej. Istnieją dwie metody identyfikacji takich możliwości:

1. w stosunku do charakterystyk innych produktów i rynków,

2. przez ogólną charakterystykę konkurencji.

Czynnikiem przewagi konkurencyjnej mogą być koszty wejścia nowego konkurenta (duża, zasobna firma raczej wybierze rynki o wysokim koszcie wejścia, gdyż chroni to przed konkurencją słabych i małych firm), pozycja dominująca (przez ochronę patentów, koszty wejścia, udział w rynku), konkurencyjny produkt. Produkt konkuren­cyjny to: l) produkt nowy, wy­soce pożądany, 2) reprezentujący określony kompromis między kosztami a jakością, 3) produkt ule­pszony, tj. o wyższej jakości i konkurencyjnej cenie lub niższej cenie przy tym samym poziomie jakości 12. Analiza możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej stanowi dodatkowy ele­ment wyboru strategii firmy. Jest on powiązany z synergią i dlatego w procedurze wyboru strategii te elementy są sprzężone zwrotnie.

Ostatnim elementem strategii jest metoda dywersyfikacji, która może być wewnętrzna lub przez nabycie. Wybór tych alternatyw jest określony głównie przez koszty oraz czas realizacji strategii. Zaproponowane przez Ansoffa strategie podstawowe zbudowane na bazie struktury produkt - rynek reprezentują określone kierunki działań strategicznych przedsiębior­stwa. Strategia rozwoju produktu oznacza skoncentrowanie wysiłków przedsiębiorstwa na doskonaleniu wytwarzanych wyrobów, czyli innowa­cjach produktowych. Strategia rozwoju rynku oznacza koncentrację uwagi zarządu na działaniach rynkowych. Natomiast strategia dywersyfikacji oznacza globalną orientację rozwojową firmy, tj. ukierunkowaną zarówno na rozwój produktu, jak i rynku. Opcja produktowa jest charakterystyczna dl firm działających w przemysłach o szybkim postępie produktowy (np. elektronika użytkowa), także w sytuacji niewykorzystanych kadr BiR, Orientacja rynkowa jest charakterystyczna dla firm działający w przemy­słach o wysokiej kapitałochłonności (tj. o wysokim pro wejścia), we wzrostowym etapie cyklu życia wyrobu oraz w sytuacji nasycenia rynku dotychczasowego. Jeżeli nie występują możliwości ekspansji firmy w ra­mach obecnego układu produkt - rynek wówczas podejmowana jest dy­wersyfikacja.

Ważnym problemem, z punktu widzenia interpretacji i zastosowania pro­ponowanych przez Ansoffa strategii podstawowych, , problem ich alter­natywności. Choć Autor nazywa je alternatywami jednak twierdzi, że w większości sytuacji firma powinna realizować jednocześnie kilka strategii, co dotyczy przede Wszystkim trzech strategii ekspansji, tj. penetracji rynku, rozwoju rynku i rozwoju produktu. Autor proponuje także sekwen­cyjne zastosowanie tych trzech strategii w układzie: po pierwsze, penetra­cja rynku, następnie rozwój rynku, a dalej - rozwój produktu 13. Dywersy­fikacja następuje po wyczerpaniu możliwości Wzrostu firmy przy zasto­sowaniu strategii ekspansji. Taki sposób zastosowania strategii reprezen­tujących zarówno orientację produkcyjną, jak i rynkową (jednocześnie bądź kolejno) oznacza brak koncentracji działań i środków firmy.

Propozycje Ansoffa stanowią w pełni wykształconą koncepcję strate­giczną, tj. zawierają opcje strategiczne, obszary i zasady analizy strate­gicznej, zasady wyboru strategii. Ansoff stworzył podwaliny analizy SWOT. Koncepcja Ansoffa obejmuje strategie rozwoju na poziomie całej firmy ( corporate level), firmy wyspecjalizowanej, a także zdywersyfiko­wanej. Określono powiązania strategii Wzrostu oraz strategii konkurencji. W Swojej koncepcji strategicznej Ansoff uważa strategię dywersyfikacji za podstawową strategię wzrostu. Wśród źródeł przewagi konkurencyjnej na pierwsze miejsce wysuwa się synergia w zakresie technologii oraz marketingu. Należy Podkreślić wysoki stopień sformalizowania koncepcji strategicznej proponowanej przez Ansoffa.

2.2. Uniwersalny model K. Andrewsa

W kształtowaniu i rozwoju zarządzania strategicznego istotną rolę ode­grała koncepcja strategii korporacji K. R. Andrewsa, opracowana i opu­blikowana na przełomie lat 60. i 70.14 Strategia firmy jest określona przez produkty lub usługi oferowane bądź planowane przez firmę, rynki i seg­menty rynku, na których obecnie firma operuje i rynki projektowane, a także metody osiągnięcia tych rynków. Ponadto wielkość, struktura i kli­mat organizacji stanowią elementy strategii. Polityka w podstawowych sferach funkcjonalnych (takich jak marketing, produkcja, badania i roz­wój, stosunki międzyludzkie, kadry), jeżeli różni się od innych firm, sta­nowi dalsze składniki strategii. Sposoby finansowania oraz zysk (wraz z oceną ryzyka) uzupełniają określenie strategii firmy. Rezultatem opraco­wania strategii są więc kierunki działań firmy w aspekcie produkt - rynek, działania w poszczególnych sferach funkcjonalnych oraz metody finanso­wania rozwoju. Zatem rozpatruje się strategię na poziomie korporacji po­szczególnych jednostek strategicznych oraz strategie funkcjonalne 15. Punktem wyjścia wyboru strategii rozwoju danej firmy jest analiza rynku w celu określenia możliwości rozwojowych firmy oraz analiza relacji między organizacją a agendami rządowymi, lokalnymi, stowarzyszeniami, fundacjami, uniwersytetami, rynkiem kapitałowym, rynkiem dostawców, rynkiem pracy oraz konkurentami w celu określenia warunków działania 16. Andrews analizuje wpływy otoczenia, na które składają się elementy wymienione powyżej, w czterech aspek­tach: technologicznym, ekono­micznym, społecznym oraz politycznym. Uważa, że najszybciej zmienia się otoczenie technologiczne (szybki wzrost zdolności transportowych, energetycznych, nowe materiały, automatyzacja), najwolniej zaś poli­tyczne. Wybór określonej strategii firmy jest zdeterminowany przez cztery elementy 17:

1) możliwości, jakie stwarza otoczenie (szczególnie rynek zbytu), 2) umiejętności (kompetencje) firmy oraz jej zasoby,

3) preferencje zarządu,

4) zobowiązania względem społeczeństwa.

Identyfikacja możliwości, jakie stwarza otoczenie, polega na określeniu cech przemysłu, w którym działa firma, trendów rozwoju przemysłu, cech konkurentów w danym przemyśle oraz w przemysłach, w których zamie­rza działać firma. Ponadto na określeniu wymagań niezbędnych do wy­grania walki konkurencyjnej, a także biorąc pod uwagę technologiczne, ekonomiczne, społeczne oraz polityczne trendy rozwoju w tych przemy­słach. Identyfikacja umiejętności polega na określeniu istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron firmy. Mocne strony firmy to to, co firma może robić szczególnie dobrze. Wysiłki, aby znaleźć lub stwo­rzyć umiejętności, które rzeczywiście wyróżniają firmę stanowią klucz do sukcesu. Siła firmy wynika przede wszystkim z nabytych doświadczeń w produkcji i marketingu określonych wyrobów. Jest ona określona przez mocne i słabe strony jednostek i grup tworzących organizację, stopień, w jakim indywidual­ne możliwości są wykorzystane do realizacji wspólnych zadań oraz jakość koordynacji wysiłków jednostek i grup 18. Możliwości (głównie rynkowe) rozwoju firmy, czyli co firma mogłaby robić ze względu na możliwości pojawiające się w otoczeniu, oraz kompetencje firmy, tj. to co firma może robić ze względu na swoje wewnętrzne uwa­runkowania, należy doprowadzić do optymalnej równowagi. Według An­drewsa wybór strategii polega na wyborze takich działań, aby dopasować możliwości istniejące w otoczeniu do możliwości firmy (jej mocnych i słabych stron), Zasada ta - traktowana jako warunek konieczny, jaki ma spełniać strategia - stanowi jeden z podstawowych elemen­tów koncepcji tego Autora. Sposób, w jaki dana firma łączy oryginalne koncepcje, za­soby oraz wartości organizacyjne powinien być unikalny. Andrews twier­dzi, że różnice między firmami są tak powszechne jak między ludźmi. Z unikalnych wartości firmy, na podstawie zasady dopasowania, wynika unikalna strategia firmy. Unikalna strategia firmy daje możliwość sku­tecznego konkurowania. Imitacja strategii jest przejrzysta dla konkuren­tów i nie stwarza możliwości wygrania walki konkurencyjnej.

Wybór strategii pozostaje pod wpływem preferencji zarządu. Określenie strategii wymaga zatem znajomości celów, które chce realizować zarząd danej firmy. Etyczny aspekt wyboru strategii stanowi istotny element wy­boru strategicznego. Andrews twierdzi, iż to, co firma powinna robić dla społeczeństwa również stanowi istotny aspekt określenia i wyboru strate­gii.

Elementy decydujące o sformułowaniu strategii oraz ich powiąza­nia za­proponowane przez Andrewsa tworzą określoną konstrukcję, którą można uznać za model procesu formowania strategii. Jego schemat przedstawia rys. 519.

Model Andrewsa odegrał znaczącą rolę w rozwoju zarządzania strategicz­nego. Podstawowy wkład Andrewsa polega na komplek­sowym ujęciu problematyki strategii rozwoju firmy. Wyodrębnione są, aczkolwiek ściśle powiązane, dwa zasadnicze etapy procesu roz­wiązania tego problemu:

l) formułowanie strategii,

2) wdrożenie strategii.

Określenie i wybór strategii są zdeterminowane przez kompleks elemen­tów wewnętrznych (cele, umiejętności, zasoby) oraz zewnętrznych (cele społeczne, rynek, konkurencja itd.), których wpływ je wieloaspektowy (technologiczny, ekonomiczny, społeczny, polityczny Organizacja jest postrzegana nie tylko jako zbiór procesów i określona struktura, lecz także jako specyficzny zbiór zasabów i umiejętności. Andrews stworzył prosty, uniwersalny model, tworzą podstawę do powstania koncepcji zarządzania strategicznego. Mad ten odegrał też bardzo dużą rolę dydaktyczną. W USA, studenci masowo studiowali tę koncepcję. Koncepcja Andrewsa koncentruje się na zasadach jej wyboru; strategia jest traktowana jako zbiór reguł decyzyjnych, który umożliwia osiągnięcie celu.

2.3. Strategie firmy a etapy rozwoju gospodarczego według A. D. Chandlera oraz P. F. Druckera

Innymi, obok H. I. Ansoffa oraz K. Andrewsa, pionierami zarządzania strategicznego byli A. D. Chandler, który reprezentuje nurt empirycz­ny, oraz P. F. Drucker, uważany za jednego z prekursorów nauki o zarządza­niu. W opublikowanej w 1962 roku fundamentalnej pracy pt. Strategy and structure, przedstawia Chandler rozbudowane stu­dium empiryczne strate­gii rozwoju oraz struktur zarządzania firm amerykańskich 20. Analiza obejmuje okres kilkudziesięciu lat, co dało możliwość oceny zmian strate­gii oraz struktur zarządzania w miarę rozwoju społeczno-gospodarczego oraz dało możliwość periodyzacji tych zmian.

Praca Chandlera stanowi najbardziej rozbudowaną i znaną nalizę mecha­nizmu zmian otoczenia w długim okresie oraz mechaniz­u dostosowania się przedsiębiorstw do tych zmian 21. Istotny wkład o badania tych proce­sów wnieśli również P. Drucker 22, H. I. Ansoff,

. McDonnel, B. Scott 23, oraz - w zakresie strategii konkurencji M. Porter 24. Prace tych Autorów pozwoliły na periodyzację rocesu rozwoju przed­siębiorstw, identyfikację mechanizmów rozwoju toczenia i przedsię­biorstw oraz sformułowanie określonych prawid­wości rozwojowych, w tym dotyczących strategii.

Rozpoczniemy od koncepcji opracowanej przez Alfreda D. andlera. Przedmiotem badań tego Autora była współzależność dynamice trzech systemów: otoczenia, strategii rozwoju przed­biorstw oraz struktur zarzą­dzania przedsiębiorstw. W wyniku szeroko zakrojonych analiz empirycz­nych, obejmujących 70 firm należących do dziewięciu gałęzi przemysłu gospodarki USA na przestrzeni ponad 40 lat, sformułował Chandler tezę, iż są to systemy silnie powiązane: strategia rozwoju determinuje zmiany struktur zarządzania, a wspólną determinantą strategii i struktur są zmiany otoczenia, a zwłaszcza rynku.

Przełomowe zmiany otoczenia przedsiębiorstw, według Chand­lera, wy­stąpiły w Stanach Zjednoczonych w okresie Wielkiego Kryzy­su, a następ­nie na przełomie lat 40. oraz 50. Prowadziło to do wyodrębnienia trzech etapów rozwoju otoczenia oraz rozwoju przed­siębiorstw, których owe dwa okresy przełomu stanowiły granice. Wewnątrz etapów zmiany otoczenia były stosunkowo niewielkie, natomiast warunki działania między po­szczególnymi etapami różniły się istotnie.

Badania Chandlera, a także Ansoffa, McDonnella oraz Scotta, dały pod­stawę do wyróżnienia trzech zasadniczych etapów rozwoju przedsiębior­stwa, które zostały wyodrębnione głównie ze względu na takie kryteria jak:

1) charakter otoczenia (rynkowego, gospodarczego, politycznego, spo­łecznego),

2) orientacja i mentalność zarządu firmy,

3) strategia rozwoju,

4) struktura systemu zarządzania.

Są to etapy następujące25:

1) etap produkcji masowej lub etap o orientacji produkcyjnej zarządu przedsiębiorstw (w skrócie etap "produkcyjny") - obej­mujący lata 1900-1930,

2) etap masowego marketingu, lub etap o orientacji marketin­gowej za­rządu (etap "marketingowy") - 1930-1950,

3) etap marketingu totalnego, lub' etap o orientacji globalnej (etap "glo­balny") od 1950 r.

W etapie produkcji masowej, tj. w pierwszych dekadach naszeg wieku, na bazie ukształtowanego w wyniku rewolucji przemysłowe wielkoprzemy­słowego aparatu wytwórczego, rozpoczęła się produkcji na wielką skalę standardowych dóbr konsumpcyjnych. Zapotrzebowanie na te dobra, wo­bec bardzo niskiego stopnia ich zaspokojenia, było bardzo duże i dyna­micznie rosnące oraz jednorodne. Przedsiębiorstwa działające w takiej sytuacji koncentrowały się na zagadnieniach produkcyjnych i operacyj­nych (krótkookresowych), tj. na doskonale­niu urządzeń produkcji taśmo­wej oraz organizacji pracy, tak aby osiągnąć minimalne koszty produkcji, gdyż w Owym czasie wygrywało to przedsiębiorstwo, które oferowało standardowy produkt po niższej cenie. Dominowała więc strategia przy­wództwa kosztowego. W tym okresie nie były Potrzebne działania marke­tingowe oraz złożone strategie rozwoju. Struktura produkcji przedsię­biorstw była jedno­branżowa i na ogół nie analizowano możliwości wejścia do innych przemysłów (dywersyfikacja była w stadium zalążkowym). Uwaga kierownictwa skierowana była do wewnątrz organizacji i ogni­skowała się, jak wSpomniano, na zagadnieniach produkcyjnych i bieżą­cych, co wykształciło u kierownictwa mentalność produkcyjną. Zasadni­czą rolę w przedsiębiorstwie odgrywali inżynierowie - kierownicy pro­dukcji. Interwencjonizm państwowy w ogóle nie istniał, a Wpływ otocze­nia Politycznego i sPołecznego był minimalny. Przedsiębiorstwa zatem bez większych zakłóceń realizowały Swoje egoistyczne cele, tj. maksy­mali­zacji zysku w długim okresie, co było charakterystyczne dla przedsię­biorstw zarządzanych przez właścicieli.

Dla etapu produkcyjnego charakterystyczna jest strategia ekspan­sji ilo­ściowej. Polega ona na powielaniu tej samej produkcji (lub z niewielkimi zmianami) Poprzez rozbudowę istniejących i budowę nowych zakładów, a także drogą integracji poziomej. Problematyka strategii rOZWoju, ze względu na prostą zasadę rozwoju óWcZesnych przedsiębiorstw, nie przyciągała wiele Uwagi kierownictwa. Struktura ;działalności firmy (jed­nobranżowOŚć), strategie rozwoju oraz charakter 'otoczenia implikowały funkcjonalną strukturę systemu zarządzania.

yPOwym przykładem takiego przedsiębiorstwa był Ford, wytwarza­cy ma­sowo jeden model prostego, taniego, w jednym kolorze ochodu, słynnego Forda model T.

Okres tzw. produkcyjny skończył się na początku lat 30., kiedy to pyt na masowo produkowane, standardowe produkty zaczął się , ycać. Wzrost dochodów sPowodował indywidualizację konsumen­' co wymagało zróżni­cowania produktów i Zbiegów o klienta. Jako n z pierwszych nOWe wY­zwania dostrzegł dyrektor General Motors,

Sloan, który zaUważył, że rynek samochodowy zróżnicował się:

da się z grup nabywców, którzy chcą wyróżnić się swoim

samochodem oraz preferują samochody o specjalnych cechach. W re­zulta­cie A. Sloan, na podstawie analiz rynku, wprowadził do produkcji kilka modeli samochodu, co doprowadziło do wygrania konkurencji z Fordem o prymat na rynku samochodowym 26. Nowa sytuacja na rynku zmusiła przedsiębiorstwa do zmiany orientacji z produkcyjnej na marketingową, która bazowała na analizach rynku, aktywnej promocji i sprzedaży wyro­bów, odpowiedniej polityce cen i nowych kanałach dystrybucji. Obok zmiany w otoczeniu rynkowym wystąpiły w tym okresie także zmiany w otoczeniu gospodarczym, politycznym i społecznym. Lata 30. to początek interwencjonizmu państwowego. Lata 1930-1950 to okres budowy kapi­talizmu państwowo-mono­polistycznego. Państwo wpływało na przedsię­biorstwa starając się realizować swoje cele polityczne, gospodarcze i spo­łeczne. Pojawiło się I oddziaływanie społeczeństwa, które przez swoje or­ganizacje zaczęło ograniczać produkcyjne zachowania przedsiębiorstw. Punkt ciężkości problematyki zarządzania przesunął się z wewnątrz przedsiębiorstwa na zewnątrz. Władza w przedsiębiorstwie zaczęła prze­chodzić z rąk kierowników produkcji do kierowników marketingu.

Nasycenie rynków oraz zaostrzenie konkurencji na początku lat i , 30. zmusiło przedsiębiorstwa do zastanowienia się nad strategią ; dalszego rozwoju, gdyż strategia ekspansji ilościowej nie zapewniała już sukcesów. Problematyka strategiczna absorbowała coraz większą uwagę kierownic­twa. W rezultacie wypracowano nowe strategie rozwoju firmy, tj. strategie ekspansji geograficznej oraz strategie integracji wertykalnej, które to strategie są charakterystyczne dla etapu marketingowego 27. W miarę na­sycenia istniejących rynków, przedsiębiorstwa zaczęły poszukiwać no­wych, w sensie geograficznym, rynków zbytu. Ta strategia została okre­ślona jako ekspansja geogra­ficzna. W latach 30. w USA wiele przedsię­biorstw przekształciło się z regionalnych w krajowe, co stanowiło właśnie strategię ekspansji geograficznej.

Zaostrzenie konkurencji zmuszało firmy do lepszej obsługi klien­ta, ak­tywniejszej reklamy oraz obniżki kosztów, co uzyskiwano poprzez inte­grację wertykalną. Integracja wertykalna zachodziła zarówno w przód, czyli w kierunku rynku, jak i w tył, tj. w kierunku źródeł zaopatrzenia.

Od początku lat 50. datuje się nowa era rozwoju gospodarczego, a miano­wicie kapitalizmu państwowo-monopolistycznego oraz postindu­strialnego stadium rozwoju krajów rozwiniętych. W tym okresie nastąpiło przyspie­szenie tempa zmian otoczenia i zwiększenie jego złożoności, a także nie­pewności. W świecie biznesu pojawiły się nowe zjawiska i nowe możli­wości. Nastąpiło przyspieszenie postępu technicznego objawiające się m.in. wynalazkiem komputera, powszechną elektronizacją i informaty­za­cją, nowymi technologiami wytwarzania energii i produktów (biotech­no­logia) oraz nowymi materiałami. Zdecydowanie wzmogło się oddziały­wanie na przedsiębiorstwo otoczenia politycznego i społecznego. W więk­szości krajów rozwiniętych realizowana była polityka przemysło­Wa, po­nadto państwo wprowadziło wiele ograniczeń i zakazów związanych z polityką społeczną oraz ochroną środowiska. Bardzo znaczące było od­działywanie różnych organizacji i stowarzyszeń. Związki zawodowe, par­tie ekologiczne, stowarzyszenia konsumentów i partie polityczne wywie­rały coraz większy wpływ na działanie przedsiębiorstw, powodując mody­fikację celów ich działania. Jeżeli przedsiębiorstwo chciało nadal egzy­stować, nie mogło stawiać jedynie na wzrost ilościowy, tak jak w etapie produkcyjnym, czy ekspansję geograficzną i wertykalną, takjak w etapie drugim, ale musiało stosować nowe strategie oraz nowe struktury zarzą­dzania. Problematyka strategiczna, która stała się bardzo złożona, znalazła się w centrum uwagi zarządu firm.

Dalszy rozwój gospodarczy objawiający się, z jednej strony, większymi wymaganiami nabywców, a z drugiej, wzmożeniem kon­kurencji, spowo­dował wzrost zagrożeń przedsiębiorstwa. Jednym z nich były wahania po­pytu, na które wrażliwe były przede wszystkim firmy wyspecjalizowane, oferujące jeden produkt lub jedną grupę 'produktów oraz operujące na jednym rynku. W związku z tym przedsiębiorstwa nie tylko poszukiwały nowych rynków, ale także nowych rodzajów działalności, czyli zaczęły się dywersyfikować.

W latach 50. i 60. proces dywersyfikacji był szczególnie intensywny:

w roku 1970 wśród pięciuset największych firm amerykańskich 94% osią­gnęło strukturę zdywersyfikowaną.

Dywersyfikacja spowodowała zasadnicze zmiany organizacji zarządzania, a mianowicie spowodowała struktur dywizjonalnych.w strukturach wpro­wadzenie

Szczegółowa analiza Chandlera obejmuje cztery firmy przodujące w dzie­dzinie strategii oraz unowocześnianiu struktur zarządzania: Du Pont, Ge­neral Motors, Standard Oil oraz Sears, Roebuck. D u Pont do I wojny światowej wytwarzał jeden produkt, a po niej rozpoczęła się dywersyfika­cja firmy, początkowo niewielka, a następnie roz­szerzająca się, co spowo­dowało wprowadzenie struktury dywizjonal­nej. Standard Oil stworzyło już w 1925 roku zdecentralizowaną, multidywizjonalną strukturę, a biu­rem generalnym i zespołem spe­cjalistów jako strukturą nadrzędną 28. Bardzo wcześnie zaczął się dywersyfikować również General Motors (podczas gdy jego główny konkurent FORD pozostał zunifikowany) oraz Sears, Roebuck, wpro­wadzając zdecentralizowane struktury dywizjonalne.

Dostosowania struktur przedsiębiorstwa mogą nadążać za zmia­nami oto­czenia, co można określić jako nadążny charakter do­stosowań, lub wy­przedzać zmiany otoczenia, co można określić jako antycypacyjny cha­rakter dostosowań. Dywersyfikacja czterech wymie­nionych firm, które wyprzedziły rozwój otoczenia, oznacza właśnie antycypacyjny charakter dostosowań.

Szczegółowa analiza Chandlera obejmuje, jak wspomniano, czte­ry przo­dujące firmy. Następnie, w drugim etapie badań, objęto analizą bardzo szeroką reprezentację, a mianowicie 70 firm z dziewięciu różnych prze­mysłów, starając się odpowiedzieć na pytanie, czy inne firmy poszły w ślad za czterema pionierami. Okazało się, że pozostałe firmy wprowadzały innowacje w dziedzinie strategii i struktur z okreŚ­lonym opóźnieniem oraz w różnym stopniu. Można wyodrębnić, z punktu widzenia stopnia naśladownictwa, trzy grupy firm: w pierw­szej, do której należą przedsię­biorstwa przemysłu stalowego i metali nieżelaznych, niewiele firm przy­jęło nowe formy. W drugiej (przemysł spożywczy, gumowy, petroche­miczny) wiele firm naśladowało strategie i struktury firm przodujących. Natomiast w trzeciej grupie (przemysł elektryczny, elektroniczny, maszy­nowy, chemiczny) prawie wszystkie firmy poszły w ślady nowator ów 29.

Badania Chandlera odegrały bardzo dużą rolę w rozwoju teorii i praktyki zarządzania strategicznego. Chandler, na podstawie szero­kich badań, udowodnił, że strategie rozwoju są typowe dla określonych etapów roz­woju. Tak więc w danym okresie strategie rozwoju, jakie są wdrażane przez POszczególne firmy, charakteryzują się tą samą zasadą. W etapie pierwszym ekspansja firm przebiegała, generalnie biorąc, w kierunku po­ziomym, w drugim - w kierunku pionowym, a w trzecim - w kierunku dywersyfikacji. Można zatem mówić o określonym modelu rozwoju przedsiębiorstwa. Model ten, waspek­cie zachowań strategicznych, można przedstawić jako sekwencję typowych strategii podejmowanych przez większość firm w kolejnych etapach, są to: strategia ekspansji ilościowej--" strategia ekspansji geograficznej--" strategia integracji pionowej--" dy­wersyfikacja. Ten "historyczny" model rozwoju firmy został transformo­wany na model nowopowstałego przedsiębiorstwa, niezależnie od okresu, w którym powstało 30.

Etapy rozwoju otoczenia oraz przedsiębiorstw, zaproponowane przez A. D. Chandlera, obecnie muszą być uzupełnione. Rozwój otoczenia w latach 60., 70., 80. i 90. charakteryzują głównie dwie cechy: globalizacja otocze­nia oraz nasycenie rynku i indywidualizacja kon­sumenta. Przekształcenia przedsiębiorstw w tych warunkach szły równolegle w dwóch kierunkach, a więc zarządzanie przedsiębiorstw z orientacji krajowej zmieniło się na globalną oraz przedsiębiorstwa zaczęły przestawiać się na zarządzanie tzw. "przedsiębiorcze".

Postęp techniczny (szczególnie w transporcie i łączności), rozwój kon­taktów międzynarodowych, zanikanie interesów narodowych - SPowodo­wały przekształcenie otoczenia przedsiębiorstw z krajowe­go w globalne. Począwszy od lat 60. w coraz większym zakresie otworzyły się rynki mię­dzynarodowe, otworzył się dostęp do czyn­ników produkcji różnych kra­jów, powstała konkurencja globalna.

W tych warunkach coraz więcej przedsiębiorstw zamieniło orientację za­rządzania z krajowej na globalną. Globalna orientacja zarządzania oznacza właśnie bazowanie na światowych czynnikach produkcji oraz światowym rynku w warunkach konkurencji międzynarodowej. Globalizacja przed­siębiorstw rozwija się bardzo intensywnie. Wzra­sta działalność międzyna­rodowa w tradycyjnych jej formach - eks­portu i importu, oraz rozwijają się nowe jej formy, tj. franczyza, wspólne przedsięwzięcia oraz inwestycje bezpośrednie. W I połowie lat

90. wartość zagranicznych inwestycji bezpośrednich jest szacowana ok. 200 mld USD rocznie. Korporacje międzynarodowe (których liczba jest bliska 40 tys., a liczba filii zagranicznych wynosi ponad 170 tys.) osią­gnęły skalę rozwoju, która predestynuje je do roli głównych aktorów na scenie gospodarki światowej. Odgrywają rolę podstawową w integracji gospodarki światowej oraz w kreowaniu i dyfuzji inno­wacji. Wartość pro­dukcji korporacji międzynarodowych w roku 1993 wynosiła ponad 5,5 bln USD, podczas gdy wartość światowego eksportu ok. 4 bln USD, co świadczy o wiodącej roli inwestycji bezpośrednich w ekspansji globalnej przedsiębiorstwa (strategie globa­lne są rozwijane w rozdz. X).

Drugi współczesny nurt rozwoju przedsiębiorstw, obok globaliza­cji, można określić jako przedsiębiorczy. Przedsiębiorczy etap rozwoju przed­siębiorstw jest spowodowany, jak można sądzić, przez:

1) nasycenie rynków,

2) dalszy wzrost różnorodności konsumenta,

3) dalszy wzrost konkurencji.

W miarę rozwoju gospodarczego popyt na tradycyjne wyroby i usługi na­sycił się, zatem konkurencja stała się bardzo ostra i ograni­cza wzrost przedsiębiorstw. Dobre warunki rozwoju mają te przedsię­biorstwa, które proponują nowe wyroby, nowe usługi, które tworzą nowy rynek. Szcze­gólną rolę spełniają tu małe firmy. Czynnikiem umożliwiającym powsta­nie i funkcjonowanie "firmy przedsiębiorczej" jest zarządzanie przedsię­biorcze. Polega ono na poszukiwaniu i wyko­rzystywaniu nowych okazji do zaspokajania ludzkich pragnień i po­trzeb. Zarządzanie przedsiębiorcze polega również na nowych za­stosowaniach zarządzania, a w tym: w ma­łych przedsiębiorstwach, w jednostkach, które nie uważano dotąd za przedsiębiorstwa (np. małe restauracje), w instytucjach oświatowych, ochrony zdrowia, w różnych przedsięwzięciach, a nie tylko w istniejących przedsiębiorstwach 31. Etap rozwoju przedsiębiorczego osiągnęły, według Druckera, w II połowie lat 70. przedsiębiorstwa amerykańskie. W latach 80. stało się to udziałem firm japońskich. Przedsiębiorstwa europejskie osiągną prawdopodobnie ten etap w II połowie lat 90.

Po II wojnie światowej rozwój gospodarki amerykańskiej przez ok. 25 lat był wynikiem wzrostu wielkich przedsiębiorstw oraz wielkich instytucji. Wzrost wielkich przedsiębiorstw oraz uniwer­sytetów, szkół średnich, szpitali, wielkich jednostek administracyjnych stWorzył praktycznie Wszystkie nowe miejsca pracy w tym okresie. W latach 70. nowe miejsca pracy zostały stworzone przez małe i średnie firmy (głównie nowopOw­stałe), Podczas gdy w wielkich organizacjach zatrudnienie zmniejszyło się. W latach 70. w USA POwstawało rocznie ok. 600 tys. nowych przed­siębiorstw, około siedem razy więcej aniżeli w latach 50. i 60., które były okresem ożywienia gospodarczego32. P. F. Drucker stwierdza, iż przyrost zatrudnienia nie Został SPowodowany przez pojawienie się nowych dzie­dzin wysoko zaawansoWanych technologii (komputery, informatyka, ro­boty, bio­technologia, nowe materiały), lecz przez "firmy przedsiębiorcze", tj. takie, które tWorzyły nowe rynki i nowego klienta. Jak się okazuje na podstawie badań grupy stu najszybciej rosnących amerykańskich sPółek akcyjnych notowanych na giełdzie (starszych niż 51at, a młod­szych niż 15) ponad 75% wśród tych firm w latach 80. stanowią firmy niskiej tech­nologii, a m.in. pięć sieci restauracji, dwa przedsiębiorstwa produkcji odzieży damskiej, dwadzieścia pięć zakładów opieki zdro­wotnej, sieć za­kładów fryzjerskich, sieć gabinetów dentystycznych, producenci ręcznych narzędzi, firmy usług finansowych 33. Inne bada­nia, prowadzone przez firmę McKinsey, obejmujące sto najszybciej rosnących średnich przedsię­biorstw (o obrotach w granicach 25 mln

USD do 1 mld USD), wykazały, że przedsiębiorstwa średnie wzrastały w latach 1970-1983 w tempie trzy razy wyższym aniżeli firmy największe (pięćsetka z listy "Fortune"), oraz tworzyły nowe miejsca pracy w tempie trzy razy wyższym, aniżeli średnio w całej gospodarce

USA. W grupie najszybciej wzrastających firm są przedstawiciele różnych sektorów, ale najlepsze wyniki osiągały przedsiębiorstwa produkcyjne (meble, ciasta, porcelana, przybory do pisania, farby Pokojowe) 34. Oka­zuje się, że rozwój gospodarki następuje, nie jak się Powszechnie sądzi, tylko w sektorze usług: ponad Połowa najszybciej wzrastających firm to firmy produkcyjne. Tym, co łączy firmy najszybciej rozwijające się nie jest więc ani wysoka technologia, ani sektor (np. usługi), lecz przedsię­biorczość kreowana przez zarządzanie -­ przedsiębiorcze firmą. Czynni­kiem umożliwiającym powstanie i funk­cjonowanie "firmy przedsiębior­czej" jest zarządzanie przedsiębiorcze. Polega ono na nowych zastosowa­niach zarządzania, a w tym na po­szukiwaniu i wykorzystywaniu nowych okazji do zaspokajania lu­dzkich pragnień i potrzeb, zastosowaniach w małych przedsiębior­stwach, w jednostkach, które nie uważano za przed­siębiorstwa (np. małe restauracje), w instytucjach oświatowych, ochrony zdrowia, w różnych przedsięwzięciach, a nie tylko w istniejących przed­siębiorstwach 35.

Z przedstawionych powyżej rozważań wynika, że czwarty etap rozwoju otoczenia i przedsiębiorstwa charakteryzuje się przenikaniem dwóch ten­dencji: zarządzania globalnego oraz zarządzania przedsię­biorczego. Pierwszy trend dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw dużych oraz średnich, drugi - głównie przedsiębiorstw małych. Przejdziemy teraz do określenia miejsca polskich przedsiębiorstw na mapie opisanych etapów rozwoju przedsiębiorstwa. W celu okreś­lenia etapu rozwoju polskich przedsiębiorstw należy przede wszystkim wziąć pod uwagę cechy otocze­nia rynkowego, a ponadto cechy systemu zarządzania (orientacja, mental­ność, struktura organizacyjna) oraz strategie rozwoju. Można, na przykład, ocenić poziom dywer­syfikacji polskich przedsiębiorstw i na tej podstawie ocenić etap i stan zaawansowania rozwoju.

System zarządzania polskich przedsiębiorstw, funkcjonujących przez po­nad 40 lat w warunkach scentralizowanego systemu na­kazowo-roz­dzielczego, zorientowany był do wewnątrz przedsiębiorst­wa i koncentro­wał się na produkcyjnych problemach bieżących.

W ciągu wielu lat takiej sytuacji wykształciła się produkcyjna mental ność kierownictwa, a władza była w posiadaniu kierowników produk cji (często dyrektorami przedsiębiorstw byli inżynierowie). Podstawo" wyroi pro­blemami, które rozwiązywał zarząd było zapewnienie zaop trzenia mate­riałowo-technicznego i utrzymanie zakładu w ruch Odnośnie strategii rozwoju polskich przedsiębiorstw należy stwierdzi iż stosowały one proste strategie ekspansji ilościowej. Powszech formą struktury zarządzania była organizacja funkcjonalna. PoIs przedsiębiorstwa, operujące głównie na rynkach krajowych or krajów socjalistycznych, w warunkach permanent­nych niedoborów dyktowały warunki konsumentom, kreując rynek produ­centa. Nie były one zmuszone do dostosowania produkcji do rynku, tj. prowa­dzenia analiz rynku, promocji wyrobów, Poszukiwania nowych ka­na­łów dystrybucji oraz Poszukiwania i wchodzenia na nowe rynki. Wprawdzie część naszych przedsiębiorstw, eksporterów do tzw. dru­giego obszaru, operowała na rynkach światowych, jednakże i w tych przedsię­biorstwach działania marketingowe były bardzo ograniczone, gdyż funk­cjonowały one na zasadach takich jak Pozostałe firmy Socjalistyczne. Bio­rąc pod Uwagę podstawowy aspekt otoczenia, jakim jest rynek, należy stwierdzić, że popyt charakteryzował się szybkim tempem Wzrostu oraz WYsokim stopniem jednorodności. Odnośnie zaś otoczenia ekonomicz­nego, Politycznego oraz społecznego należy stwierdzić bardzo silny ich wpływ na działanie przedsiębiorstw, co wynikało z samej istoty Socjali­stycznego systemu gospodarowania. Tak więc, biorąc pod Uwagę orienta­cje, mentalność zarządu, struktury zarządzania oraz charakter otoczenia rynkowego, należy stwierdzić, iż polskie przedsiębiorstwa sprzed roku 1990 miały Wszystkie zasadnicze cechy właściwe dla pierwszego, tj. pro­dukcyjnego etapu rozwoju.

Po pierwszym stycznia 1990 roku rozpoczął się w Polsce proces przecho­dzenia do gospodarki rynkowej. Zasadniczo zmieniło się otoczenie przed­siębiorstw oraz zasady ich funkcjonowania. Uwol­nienie cen oraz otwarcie gospodarki sPowodowało zrównoważenie rynku; popyt na większość to­warów zmniejszył się znacząco oraz zróżnicował. Wpływy rządu oraz or­ganizacji politycznych i społecz­nych Zostały zredukowane. Coraz więcej przedsiębiorstw działa na rynkach światowych. Warunki otoczenia więk­szości polskich przedsię­cbiorstw odpowiadają obecnie drugiemu określo­nemu przez Chandlera etapowi rozwoju, tj. etapowi o orientacji marketin­gowej.

Natomiast sytuacja wewnątrz przedsiębiorstw jest wyraźnie zróż­'cowana w następujących grupach przedsiębiorstw:

1) przedsiębiorstwa państwowe,

2) przedsiębiorstwa państwowe skomercjalizowane,

3) przedsiębiorstwa państwowe sprywatyzowane,

4) nowopOwstałe przedsiębiorstwa prywatne,

5) przedsiębiorstwa z udziałem kapitału zagranicznego.

System zarządzania przedsiębiorstw państwowych ciągle jeszcze ' w okre­sie przejściowym z etapu pierwszego do drugiego, Te siębiorstwa, które przeszły do drugiego etapu osiągają sUkcesy, te, które tego nie uczyniły z reguły przynoszą straty. podobnie wygląda sytuacja w przedsiębiorstwach skomercjalizowanych, których rezul­taty oceniane są jako bardzo mierne.

Sprywatyzowane przedsiębiorstwa państwowe znajdują się na początku drugiego etapu rozwoju, czyli marketingowego. Warunkiem ich powodze­nia jest zatrudnienie zarządów dysponujących nowoczes­ną wiedzą o za­rządzaniu oraz odpowiednim doświadczeniem. Ponie­waŻ w polsce kadra spełniająca te warunki jest bardzo szczupła,

i dlatego w przedsiębiorstwach prywatyzowanych w procesie powszech- i nej prywatyzacji próbuje się pokonać tę barierę zatrudniając za- : gra­niczne firmy zarządzające. Z badań Chandlera wynika, że system ; z~rządzania przedsiębiorstw c.harakteryzuje się o~reśl~ną b.ezwła.dnoś~ I Clą: w zarządach wykształca SIę pewna mentalnosc, ktora me moze by c I szybko zmieniona. Ponadto efektywne zarządzanie wymaga długiego do­świadczenia, którego polscy menedżerowie, w warunkach gospodarki rynkowej, nie posiadają- Zatem bariera zarządzania nie może być szybko pokonana. Wynika stąd, iż zmiany w otoczeniu wyprzedziły znacznie zmiany wewnątrz polskich firm, co stanowi podstawowy hamulec ich szybkiej transformacji.

W innej sytuacji aniżeli trzy pierwsze grupy przedsiębiorstw znajdują się nowopowstałe firmy prywatne. Ich sytuacja odpowiada, w zdecydowanej większości, drugiemu etapowi rozwoju (z różnym stopniem zaawansowa­nia). Są też wśród nich firmy odpowiadające etapowi o orientacji global­nej, a także przedsiębiorczej, lecz są to przypadki nieliczne. Przedsiębior­stwa prywatne powstawały na bazie rynkowych pomysłów, są więc do­brze osadzone w otoczeniu rynko­wym. Wykazują się też wysoką ela­stycznością w dostosowaniu do zmian rynku.

Piąta grupa przedsiębiorstw, tj. z udziałem kapitału zagranicz­nego, w znacznej części odpowiada warunkom otoczenia globalnego. Wiele z tych firm operuje na rynkach światowych, konkurując w skali globalnej.

Zastosowanie metody Chandlera do oceny stopnia zaawansoWa­nia pol­skich przedsiębiorstw, może przynieść bardzo interesujące informacje i prowadzić do wartościowych wniosków. Umiejscowienie naszych przed­siębiorstw w światowej skali rozwoju firm, wskazuje na dystans, jaki mają one do pokonania zanim włączą się w obieg gospodarki światowej. Od roku 1996 stopniowo redukowane będąc między Polską a krajami Unii Europejskiej, aby zniknąć w końcu wieku. Otwarcie gospodarki niesie dla przedsiębiorstw wielkie wy­zwania. Przetrwają tylko te przedsiębiorstwa, które staną się kon­kurencyjne w skali światowej. Konkurencyjność przed­siębiorstw ozna­cza odpowiednie dostosowanie się do otoczenia, które wy­stąpi w nie­dalekiej już przyszłości - otoczenia charakteryzującego się konkuren­cją przedsiębiorstwo orientacji globalnej lub przedsiębiorczej. Większość dużych polskich przedsiębiorstw znajduje się w okresie przej­ścia od orientacji produkcyjnej do marketingowej lub w począt­kowej fazie etapu marketingowego. W końcu 1994 roku nie we wszystkich przedsię­biorstwach tej grupy powołano działy marketingu w strukturze zarządza­nia. Przedsiębiorstwa te szybko znajdą się w otoczeniu nasyconych ryn­ków, indywidualizacji konsumenta, przed­siębiorstw o orientacji globalnej oraz przedsiębiorczej. Aby podołać tym wyzwaniom, przedsiębiorstwa tej grupy powinny przejść etap drugi i trzeci w bardzo przyspieszonym tem­pie. Należy zauważyć, że etapy drugi i trzeci trwały w USA ok. 30 lat, powstaje więc pytanie, na ile jest możliwe i jakimi metodami można przy­spieszyć zmiany. Po pierwsze, należy stwierdzić, iż tak długi okres trwa­nia etapu drugiego i trzeciego nie wynikał z niezbędnego okresu adaptacji przedsiębiorstw do nowych warunków otoczenia, lecz z względnej stabil­ności otocze­nia. Z drugiej strony, istnieje określona bezwładność systemu za­rządzania, która uniemożliwia dostosowanie się w krótkim okresie. Analizy Chandlera zwracają uwagę na wpływ mentalności, wiedzy i do­świadczenia w dostosowywaniu przedsiębiorstw. Są to czynniki, które nie mogą być zmienione w krótkim czasie. Wykształcenie nowych kadr, na podstawie zupełnie nowych programów i źródeł (włączając w to wy­kształcenie kadry nauczającej), a dalej nabycie niezbędnego doświadcze­nia w gospodarce rynkowej przez te nowe " adry - wymaga okresu, jak można szacować, 8-10 lat. Istotne rzyspieszenie tego procesu można uzy­skać angażując zachodnich pecjalistów do zarządzania polskimi przedsię­biorstwami. W tym ontekście powołanie zachodnich firm do zarządzania Narodowymi runduszami Inwestycyjnymi jest działaniem w dobrym kie­runku. iewątpliwie działalność tych firm, na zasadzie efektu dyfuzji, spo­wo­uje przyspieszenie edukacji rodzimych kadr.

" Inne kierunki działań, to starania o '~zpośrednich w naszym kraju, szczególnie zwiększenie inwestycji przedsiębiorstw, które osiągnęły glo­balny i przedsiębiorczy etap rozwoju. Przyczyniłoby się to istotnie do dy­fuzji tych dostosowanych systemów zarządzania. Duże znaczenie ma szybka i zdecydowana modernizacja szkolenia w dziedzinie zarządzania oraz praktyki (wieloletnie) w zachodnich przedsiębiorstwach.

Analiza Chandlera pokazuje, iż w przypadku istotnych zmian otoczenia, tj. w dwóch okresach przełomowych, następowały w przed­siębiorstwach zasadnicze i głębokie zmiany. Polegały one na zmianach kadr zarządzają­cych w przedsiębiorstwie oraz istotnych zmianach strategii i struktur za­rządzania. Wynika stąd, iż bez zasadniczych zmian tych elementów nie będzie możliwe dostosowanie się polskich przedsiębiorstw do istniejących obecnie i w niedalekiej przyszłości warunków.

Metodę Chandlera można uznać za syntetyczną metodę analizy strategicz­nej przedsiębiorstwa, umiejscawiającej go w jego otoczeniu. Ocena stop­nia zaawansowania przedsiębiorstw na ścieżce ich rozwoju powinna być elementem analiz sektorowych, stanowiących podstawę dla programów restrukturyzacji branż oraz przedsiębiorstw.

2.4. Strategie konkurencji M. Portera

W pełni rozwiniętą koncepcję strategii opracował w końcu lat 70. i w la­tach 80. Mikael Porter, profesor Harvard Business School, zaliczany do najbardziej znanych w świecie specjalistów w dziedzinie zarządzania strategicznego. Jego prace rozwinęły teorię i praktyk konkurencji przed­siębiorstw oraz krajów. Koncepcje swoje zaprezen tował Porter w trzech książkach. W pierwszej koncentruje się n ogólnych i szczegółowych stra­tegiach konkurencji oraz metodac analizy otoczenia konkurencyjnego, w drugiej - na źródłach przewa konkurencyjnej przedsiębiorstw, a w trzeciej na źródłach przewa konkurencyjnej poszczególnych krajów 36. Teoria M. Portera doty przedsiębiorstw wyspecjalizowanych oraz drugiego poziomu planow nia strategicznego przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, tj. jed­nostek strategicznych, gdyż odnosi się do strategii konkurencji. Koncepcje Ansoffa oraz Chandlera dotyczą strategii wzrostu firmy, a więc poziomu strategicznego całej firmy (poziomy zarządzania strategicz­nego przedsta­wiono w p. 3.2).

Korzenie koncepcji strategicznej M. Portera tkwią w ekonomice przemy­słu (Industrial Economics), której to dyscypliny Porter jest czołowym przedstawicielem 37. W swojej teorii zakłada, iż podstawową determi­nantą wyboru strategii są cechy przemysłu, w którym firma konkuruje. Analiza strategiczna Portera koncentruje się na przemyśle i jego struktu­rze. W dalszych pracach Porter przechodzi od strategii konkurencji poje­dynczego przedsiębiorstwa do określenia źródeł prze­wagi konkurencyjnej całych przemysłów poszczególnych krajów na rynkach światowych. Bu­duje w ten sposób określone zasady polityki przemysłowej, których punktem wyjścia są stwierdzone, w wyniku międzynarodowych badań porównawczych, źródła przewagi konku­rencyjnej narodów.

Dużą zasługą M. Portera jest opracowanie kompletnego zbioru ogólnych strategii konkurencji (generic strategies), stanowiących bazy, na których firma może prowadzić walkę konkurencyjną. Istnieją dwie takie strategie - bazy, na podstawie których firma może konkurować:

1) przywództwo kosztowe (cost leadership),

2) pozytywne wyróżnienie się wśród konkurentów (dyferencjacja). Po­wyższe typy przewagi konkurencyjnej są uzupełnione przez strategię kon­centracji (focus), która ma dwa warianty: przywództwo kosztowe na wy­branych segmentach oraz przywództwo w zakresie dyferencjacji na wy­branych segmentach 38.

t Przywództwo kosztowe i dyferencjacja dążą do uzyskania prze­'wagi konkurencyjnej w szerokim zakresie rynku oraz przemysłu, natomiast strategie koncentracji dążą do przewagi kosztowej lub ;odróżnienia się w wąskim segmencie rynku 39.

~ Przywództwo kosztowe polega na dążeniu do najniższych kosztów śród konkurentów, bez obniżania jakości wytwarzanych produktów, pozwala bardzo skutecznie konkurować, oferując produkty po najniższej cenie, Zwykle taki poziom kosztów jest osiągany przez kilka firm, które w ten sposób tworzą układ oligopolistyczny. Przywództwo kosztowe jest uzna­wane przez wielu badaczy za podstawową strategię rozwoju w przypadku ekspansji bazującej na rozwoju istniejących produktów. Koszty postrze­gane są jako obszar krytyczny, zatem sterowanie nimi powinno być przedmiotem specjalnych koncepcji ! strategicznych. Racjonalizacja kosztów i wynikająca z niej przewaga I kosztowa jest przede wszystkim uwarunkowana przez wybór techno­logii, ale także przez dostęp do tanich surowców i materiałów (np. przez pionową integrację) oraz takie we­wnętrzne czynniki jak organizacja, dobór kwalifikacji zatrudnionych, wy­korzystanie zdolności t produkcyjnej, Strategia przywództwa kosztowego nie jest oczywiście i , strategią trywialną. Po pierwsze, stwierdzenie, czy dana firma ma , szanse osiągnąć minimalne koszty w branży, jest bardzo trudne i wymaga wielu skomplikowanych analiz; odpowiedź na to pytanie ma znaczenie strategiczne, Po drugie, osiągnięcie minimalnych kosztów w branży, w warunkach na ogół wyśrubowanych kosztów i stałej ich spad­kowej tendencji, wymaga skoncentrowania sił i środków (obniżka kosz­tów związana jest z określonymi nakładami) firmy na tym przedsięwzię­ciu. Jest to więc wybór strategiczny.

Przywództwo kosztowe nie jest jedyną drogą zapewniającą zdo­bycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, Drugą podstawową bazą przewagi konkurencyjnej jest dyferencjacja. Dyferencjacja polega za odróżnieniu się od rywali w cechach ważnych dla odbiorców. Może ona bazować na produkcie, systemie sprzedaży, systemie obsłuW. Strategia dyferencjacji polega na znalezieniu atrybutów odróżniają­cych daną firmę od innych; firma stara się być unikalną w cechach wartościowych dla odbiorcy. W zakresie produktu dotyczyć to moit np. niezawodności czy trwałości wy­robu, w zakresie sprzedaży - pa. wszechnej i łatwej dostępności, a w ser­wisie - rozbudowanej sieci obsługi, dostępności części zamiennych, szyb­kiej konserwacji i na. prawach. Zróżnicowanie wymaga poniesienia do­datkowych kosztó wzrost ten kompensowany z nadwyżką przez wyższą cenę, j uzyskuje taka unikalna firma,

Dwie strategie bazowe, tj. przywództwo kosztowe oraz dyferenc' cja, mogą być wybrane alternatywnie. Aby osiągnąć sukces, nal . wybraĆ jedną z tych strategii. Dążenie do realizacji obu, wynikaj

z niezdecydowania kierownictwa, powoduje z reguły utknięcie w śr

niepełne i nieefektywne wdrożenie każdej z nich 40. Przywództwo kosz­towe na ogół prowadzi do standaryzacji produktu, a więc w kierunku przeciwnym niż dyferencjacja, z kolei dyferencjacja prowadzi do Wzrostu kosztów. Są to więc strategie sprzeczne i bardzo rzadki jest przypadek osiągnięcia przez firmę przywództwa kosz­towego oraz dyferencjacji, ale wówczas efekty takich strategii są bardzo duże. Alternatywność wyboru strategii bazowych głoszona przez Portera była krytykowana 4! i rzeczy­wiście w praktyce okazało się, że firmy japońskie zdolne są do jednocze­snej efektywnej realizacji obu tych strategii.

Wśród trzech strategii bazowych jest określony głównie przez wielkość firmy, dostęp do zasobów, warunki przemysłu i konkurencji. Duże firmy, działające w przemysłach o wystarczającym dostępie do zasobów, konku­rują przede wszystkim na bazie przywództwa kosz­towego, ale także dyfe­rencjacji. Mniejsze firmy na ogół realizują strategie koncentracji oraz dy­ferencjacji 42.

Zgodnie ze swoim podstawowym założeniem, iż strategia rozwoju firmy jest zdeterminowana przez strukturę przemysłu, Porter wy­odrębnia i anali­zuje typowe strategie w określonych przemysłach.

Do podstawowych zalicza on strategie w przemysłach rozproszonych, w przemysłach wyłaniających się, dojrzałych, spadkowych oraz globalnych.

Strategia konkurencji danej firmy jest określona na podstawie rezultatów analizy strategicznej, która koncentruje się na analizie otoczenia konku­rencyjnego. Porter zaproponował trzy segmenty ta­kiej analizy strategicz­nej:

1) analiza strukturalna sektora (przemysłu) jako całości,

2) analiza wewnętrznej struktury sektora,

3) analiza reakcji konkurentów.

Metoda analizy sektora jako całości polega na ocenie pięciu sił onkuren­cyjnych, które oddziałują na każde przedsiębiorstwo operu­

ce w tej branży. Siły te stanowią:

:, 1) rywalizacja między istniejącymi w sektorze firmami,

2) zagrożenia wejściem nowych firm,

3) zagrożenia substytutami,

4) siła przetargowa dostawców,

5) siła przetargowa odbiorców.

Siły te określają istniejących (pozostałe firmy w sektorze, sub­stytuty, do­stawcy, odbiorcy) oraz potencjalnych (potencjalne nowe firmy w sektorze, potencjalne substytuty, potencjalni dostawcy i od- l biorcy) konkurentów firmy, a także bezpośrednich (istniejące i nowe [ firmy) oraz pośrednich (substytuty, dostawcy, odbiorcy) konkurentów. t , Analiza pięciu sił kon­kurencyjnych jest niezbędna dla identyfikacji f silnych i mocnych stron firmy oraz zagrożeń i okazji. Poszczególne siły oddziałują z różnym natę­żeniem; wiodący wpływ na formułowanie strategii konkurencji wywierają najsilniejsze wpływy.

Drugim segmentem analizy strategicznej M. Portera jest analiza we­wnętrzna sektora. Polega ona na ocenie wpływu wymienionych pięciu sił konkurencyjnych na grupy firm stosujących podobne strategie, czyli tzw. grup strategicznych 43. Analiza strukturalna we­wnątrz sektora przebiega w następujących etapach:

1) identyfikacja grup strategicznych,

2) określenie wysokości i składników barier wejścia do po­szczególnych grup,

3) ocena siły przetargowej poszczególnych grup w stosunku do dostaw­ców i odbiorców,

4) ocena zagrożeń grup ze strony substytutów,

5) analiza konkurencji między grupami.

Trzecim segmentem analizy strategicznej otoczenia konkurencyj. nego M. Portera jest analiza wybranych konkurentów. Polega ona na określeniu reakcji konkurentów, które są uwarunkowane przez cele konkurentów, stosowane strategie konkurencji, założenia konkuren­tów oraz przez moż­liwości konkurentów.

Proponowany przez M. Portera zakres analizy otoczenia kon­kurencyjnego jest bardzo szeroki. Można stwierdzić, że Porter jest twórcą kompleksowej analizy otoczenia konkurencyjnego. Koncepcja' ta jest przedstawiona w pierwszej jego książce z 1980 roku. Jednoc~ nie należy stwierdzić, iż to ujęcie analizy nie zawiera analizy wewn~\ trznej, tj. analizy zasobów firmy. Bardzo szeroki zakres analizt:

ci 43 Pojęcie "grup strategicznych'. wprowadził w 1972 r. Hun t (,) tego czasu przeprowadzono wiele studiów grup strategicznych. "

otoczenia konkurencyjnego, stwarza poważne wątpliwości, na ile w prak­tyce możliwe jest przeprowadzenie tej analizy w pełnym proponowanym zakresie.

W następnych pracach Porter pogłębia i rozwija analizę strategicz­ną oraz strategii konkurencji. Wprowadza koncepcję łańcucha wartości firmy (value chain), jako podstawowego narzędzia analizy źródeł przewagi kon­kurencyjnej firmy, a więc rozwija analizę wewnętrzną fiffily. Analizuje strategie konkurencyjne w kontekście segmentacji przemysłu, wprowadza i analizuje strategie horyzontalne, ofensywne i defensywne 44. Koncepcja łańcucha wartości oparta jest na stwierdze­niu, że źródła przewagi konku­rencyjnej nie mogą być zrozumiane przez patrzenie na firmę jako całość. Firma realizuje wiele działań (jak projektowanie, produkcja, marketing, dostawy, serwis) i każde z nich przyczynia się do relatywnej pozycji w zakresie kosztów oraz tworzy bazę do dyferencjacji. Stąd identyfikacja i syntetyczna analiza wszyst­kich działań firmy tworzących wartość oraz ich interakcji, jest niezbędna dla oceny źródeł przewagi konkurencyjnej. Łań­cuch wartości, jako zbiór działań decydujących o wartości (która jest ostatecznie oceniana przez 'konsumentów), stanowi podstawowe narzę­dzie tej analizy. Łańcuch :wartości dezagreguje firmy na strategiczne działalności w celu zrozu­.enia zachowania się kosztów oraz istniejących i potencjalnych źródeł yferencjacji45. Łańcuch wartości jest stosowany w analizie kosztów, ruktury przemysłu, dyferencjacji, wartości nabywców oraz technologii.

W następnych pracach, których podsumowaniem jest książka zewaga konkurencyjna narodów Porter określa źródła przewagi nkurencyjnej przedsiębiorstw danego kraju, jaką osiągają w pew­ch gałęziach przemysłu 46. Niektóre kraje stwarzają wewnętrzne stawy dla międzynarodowej konkurencyjności swoich przedsię­rstw w określonych gałęziach. Porter wyprowadził swoje tezy roko zakrojonych badań porównawczych konku­rencyjności wy­ych gałęzi i wybranych - istotnie różniących się - krajów.

. rdza, iż sukcesy osiągnęły te kraje, które:

1) są zdolne do wykorzystania wszystkich krytycznych elemen­swojego systemu dla podniesienia konkurencyjności,

2) są zdolne do wykorzystania otoczenia lokalnego dla agresyw­nego i szybkiego formowania strategii konkurencji,

3) są zdolne do modyfikowania strategii,

4) wywierają nacisk na permanentne innowacje,

5) są zdolne do kojarzenia zalet narodowych oraz korzyści w układzie międzynarodowym.

Źródła sukcesów międzynarodowych danych krajów w określonej gałęzi leżą w układzie zależności następujących czynników:

1) czynników kształtujących podaż (jak infrastruktura, podaż siły robo­czej, jej kwalifikacje, zasoby naturalne, kapitałowe),

2) czynników kształtujących popyt wewnętrzny,

3) istnienie w danym kraju gałęzi związanych z daną gałęzią (jako do­stawcy) oraz gałęzi podobnych o międzynarodowym standardzie, 4) stra­tegii, struktury i charakteru konkurencji na rynku we­wnętrznym47.

Polityka państwa wywiera istotny wpływ na poszczególne czyn­niki, zatem rola państwa w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej określonych przemysłów jest trwała i znacząca.

Generalnie można wyróżnić dwa modele osiągania efektywności i konku­rencyjności. Pierwszy polega na obniżaniu kosztów i stałej restrukturyza­cji, drugi - na innowacjach i stałym postępie technicz­nym, technologicz­nym, w zakresie jakości, obsługi itd. Model pierwszy jest grą o sumie ze­rowej: niektóre przedsiębiorstwa wygrywają kosl tem innych, tempo in­nowacji jest wolne. Natomiast zastosowani drugiego modelu powoduje szybkie tempo innowacji, kreowa . nowych potrzeb, nowych produktów i usług, czyli rozwój gospodarc W USA na początku lat 90. ten drugi model jest znacznie sze rozpowszechniony aniżeli w Europie, stąd twierdzi się, iż Ameryka lepsze perspektywy wzrostu. W zakresie znaczenia modelu "i wacyjnego", a także roli małych i średnich przedsiębiorstw twierdze Por­tera są zgodne z poglądami P. Druckera. Model ten naL skojarzyć z czwartym ("przedsiębiorczym") etapem rozwoju prze biorstw (por. p. 2.3). Warunkiem zastosowania drugiego modelu według Portera, odpowiednia specjalizacja i lokalizacja działaln Na Światowym Forum Ekonomicznym w Davos w styczniu 1994 Porter prezentował mapę USA z rejonami, w których wykształci przemysły konkurencyjne w skali światowej: w War­saw (stan Indiana) produkowane są urządzenia ortopedyczne, na zacho­dzie stanu Michi­gan wytwarza się sprzęt biurowy, w południowej Flory­dzie koncen­trują się technologie na rzecz zdrowia, w Dolinie Krzemowej króluje mikroelektronika, w Bostonie minikomputery itd. Lokalny klimat ekonomiczny, infrastruktura, baza dostawców, wiedza i umiejętności pra­cowników tworzą warunki do integracji, zapewniając przewagę konkuren­cyjną w skali światowej. Tak więc według Portera lokalizacja ma bardzo duże znaczenie.

2

3

---