RYS. 1.1

H.A. Gram rozróżnia pięć faz cyklu życia wyrobu. Są to:

I - Faza opracowania wyrobu, wytestowania i wprowadzenia na rynek.

II - Faza szybkiego wzrostu sprzedaży i zdobycia pozycji na rynku.

III - Okres zaburzeń przez ostrą konkurencję i zwolnienia wzrostu sprzedaży.

IV - Faza wieku dojrzałego i nasycenia rynku.

W.F Christopher wyróżnia cztery fazy cyklu życia wyrobu:

I - Faza opracowania wyrobu, wytestowania i wprowadzenia na rynek.

II - Faza szybkiego wzrostu sprzedaży i zdobycia pozycji na rynku.

III - Faza dojrzałości - przyrosty sprzedaży zaczynają maleć osiągając pułap sprzedaży w końcu tej fazy.

IV - Faza dojrzałości i spadku - okres, w którym sprzedaż spada, a część konkurentów wycofuje się z rynku.

Schemat wyjściowy do koncepcji cyklu życia organizacji.

RYS. 1.2

Podstawowe wymiary modelu cyklu życia organizacji w oparciu o dorobek K. Campbella, R.E. Quinna:

1. orientacja wewnętrzna (satysfakcja indywidualna) przeciw zewnętrznej (pracownicy tworzący wspólnotę organizacyjną),

2. troska o elastyczność (innowacyjność) przeciw trosce o kontrolę (stabilność).

3. Troska o cele przeciw trosce o środki, sposoby, metody (planowanie)

J.R Kimberly i R.E. Quinn do czynników wpływających w istotny sposób na przejście z jednej fazy do następnej cyklu życia organizacji zaliczają:
- fluktuacje w ekonomice kraju czy koniunktury, recesje, kryzysy w gospodarce światowej powinny skłonić organizację do myślenia i działania w kategoriach strategicznych,

- wchodzenie organizacji w obszar produkcji o wysokiej wartości dodanej,

- wejście w nowe związku (spółki, zgrupowania itp.) co jest główną opcją strategiczną organizacji, oraz intensywna nowa działalność akwizycyjna,

- znaczny wzrost wydajności i produktywności, czyli najważniejsze zadanie organizacji w pewnym etapie jej działalności,

- powszechne zastosowanie komputerów do systemów komunikacyjnego i decyzyjnego, co zmusza do przeprojektowania całej struktury, czynności, działań i operacji realizowanych w danej organizacji.

RYS. 1.3 wykres krzywej według faz wzrostu i wieku organizacji.

Pięciofazowy cyklu rozwoju organizacji L.E. Greinera z nazwami faz zaproponowanymi przez za R.L.Dafta:

1. Faza kreatywności - kryzys przywództwa: w niedawno powstałej organizacji kładzie się nacisk przede wszystkim na wytworzenie wyrobów oraz na wejście na rynek i utrzymanie się na nim. Kierownictwo jest przedsiębiorcze i całą energię koncentruje na produkcji i marketingu. Sama organizacja jest zatem - i musi być - niesformalizowana oraz niebiurokratyczna. W tym wypadku pracownicy nie liczą godzin swojej pracy, angażują się w nią z pełnym oddaniem i poświęceniem,, ciesząc się wspólnie każdym sukcesem. Na końcu tej fazy pojawia się kryzys przywództwa.

2. Faza ukierunkowania - kryzys autonomii: stopniowe, lecz skuteczne określenie kierunku rozwoju organizacji i precyzyjne sformułowanie celów. Ustala się wówczas jednostki składające się na strukturę organizacji wraz z przydzielonym im zadaniami, hierarchią relacji: przełożeni - podwładni i z podziałem pracy. Wprowadza się też systemy: rachunkowości, preliminowania wydatków i kosztów, zapasów, zakupów itp. Komunikowanie się jest bardziej formalne niż w pierwszej fazie, a więc oprócz korzyści specjalizacji pojawią się pierwsze oznaki biurokratyzowania się organizacji. Na końcu tej fazy może wystąpić kryzys autonomii.

3. Faza decentralizacji - kryzys sterowania: przeniesienie większej odpowiedzialności na barki personelu kierowniczego średniego szczebla i to zarówno w zakresie kierowania poszczególnymi zakładami, jak i segmentami rynków, pozwala naczelnemu kierownictwu zająć się sprawami strategicznymi, pozostawiając kierowanie operacjami kierownikom niższych poziomów struktury. To prowadzi z Koli do zwiększania zakresu kontroli działań i operacji oraz do zainstalowania komputerów w celu wspomagania organizacji, planowania i kontroli operacji. Komunikowanie się staje się jeszcze bardziej formalne i mniej częstotliwe. Tu z kolei może pojawić się kryzys starowania.

4. Faza koordynacji - kryzys złożoności: tworzy się grupy ukierunkowane na produkt lub na przedsięwzięcia, ośrodku zysku i zorientowany na zysk system motywacyjny, a także podejmuje inne przedsięwzięcia służące skoordynowaniu działań w osiąganiu celów ogólnoorganizacyjnych, co pozwoliłoby na dalszy rozwój. Ma on jednak swoją cenę. Sam rozwój oraz rozrastanie się całego systemu przytłoczy po pewnym czasie kierownictwo średniego szczebla. Dlatego tez w tej fazie może wystąpić kryzys złożoności.

5. Faza współpracy - kryzys ?: cechuje wzrost poczucia współodpowiedzialności za całą organizację i uświadomienie sobie przez wszystkich kierowników, że nie można pilnować jedynie swojej sfery działania, że potrzebny jest nowy styl współpracy jednostek i komórek. Ogranicza się zatem formalizm i biurokrację w stosunkach wewnętrznych, a wzrost samodyscypliny oraz społecznego nacisku skutecznie hamują egzekwowanie formalnej kontroli i nadzoru. Przezwyciężeniu separatyzmu i ociężałości w działaniu sprzyja tworzenie zespołów zadaniowych, powoływanych doraźnie do rozwiązania istniejącego problemu.

Kryterium	I. Narodziny	II. Młodość	III. Dojrzałość
Struktura	Nieformalna, teatr jednego aktora^1	Formalne procedury, podział pracy, nowe specjalności	Praca grupowa w ramach biurokracji
Wyroby / usługi	Pojedynczy wyrób / usługa	Linia wyrobu / usługi	Liczne linie
Systemy wynagrodzenia i kontroli	Osobowe, paternalistyczne	Bezosobowe, sfomalizowane	Rozgałęzione ^2, związane z produktami produktami wydziałami
Innowacje	Przez właściciela / kierownika	Oddzielne grupy innowacyjne	Zinstytucjonalizowane B+R
Strategia	Przetrwanie	Reputacja, stabilność, ekspansja rynkowa	Unikalność, kompletność organizacji^3
Styl naczelnego kierownictwa	Indywidualistyczny, przedsiębiorczy	Delegalizowanie z kontrolą	Partycypacja, podejście grupowe, zespołowe

¹ Teatr jednego aktora oznacza, że każdy kierownik odgrywa indywidualną rolę stosownie do pozycji zajmowanej w organizacji, nie mającej wyraźnie skrystalizowanej struktury na tym etapie.

² Rozgałęziony system bodźców i kontroli należy rozumieć jako wieloraki system związany nie z wynikami organizacji jako całości, leż z produktami i jednostkami.

³ Kompletność oznacza tu zajmowanie się przez kierownictwo całością organizacji.

Typy przedsiębiorstw w świetle cyklu życia organizacji

Według J. Machaczka można wyróżnić cztery podstawowe, wzorcowe formy rozwojowe przedsiębiorstw:

• Pionierskie

• Wzrastające i ekspansywne

• Dojrzałe

• Schyłkowe

PRZEDSIĘBIORSTWA PIONIERSKIE

Zalety przedsiębiorstw pionierskich

- właściciel jako „siła napędowa”,

- wysoki stopień elastyczności i adaptacyjności,

- szybkość działania,

- niskie koszty organizacji i zarządzania,

- postawy innowacyjności i kreatywności,

- możliwość niezauważona i niedoceniona przez konkurencję.

Tab I Statystyka czasu życia spółek amerykańskich

Wiek firmy (w latach)	Procent firm które przeżyły	Procent firm, które przeżyły 5 kolejnych lat
5	38	55
10	21	65
15	14	70
20	10	73
25	7	76
50	2	83
75	1	86
100	0,5	88

W okresie pionierskim przedsiębiorstwa są narażone na wile niebezpieczeństw, których przyczyny są następujące

- często za małe doświadczenie,

- niewielkie możliwości samofinansowania,

- ograniczona zdolność do dywersyfikacji i ryzyka,

- zwykle niewystarczające kwalifikacje,

- zbyt mocno podkreślane podejście „techniczne”

Zdaniem P. Drucker'a przedsiębiorcze zarządzenie wymaga:

- koncentracji na rynku,

- finansowej przezorności, zwłaszcza w planowaniu przyszłych dochodów i potrzeb kapitałowych,

- stworzenia zespołu naczelnego kierownictwa na długo przedtem, zanim stanie się ono rzeczywiście potrzebne,

decyzji przedsiębiorcy (właściciela) dotyczącej jego roli, dziedziny pracy i współdziałania z innymi pracownikami.

Przedsiębiorstwa wzrastające i ekspansywne

Tab. 2 Cechyfirm doskonale zarządzanych jako generatory wartości i rozwoju.

1. Położenie nacisku na działanie	- robienie czegoś a nie mówienie o tym, prymat działania - troska nie tyle o samo rozwiązanie problemu, ile dokładanie starań w dążeniu do jego rozwiązania, - unikanie opracowywania skomplikowanych i długoterminowych planów biznesu, - korzystanie z pracy zespołowej,
2. Zbliżenie się do klienta	- znajomość potrzeb klientów i dążenie do tego, aby je jak najlepiej zaspokokajać.
3. Autonomia i przedsiębiorczość	- wspieranie „ducha przedsiębiorczości”, -decentralizacja i autonomia sprzyjające rozwojowi innowacyjności.
4. Wydajność przez ludzi	- podstawowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu ma motywacja i zaangażowanie, - uświadomione potrzeby działają jak drogowskaz.
5. Motywacja przez wartości	- ludzi chcą przeżywać, a nie tylko uczestniczyć,
6. Trzymanie się swojej specjalności	- odnoszące sukcesy firmy wiedzą, co robią najlepiej i trzymają się tego, - trzeba rozwijać swoje „kluczowe umiejętności”.
7. Prosta struktura, nieliczne sztaby	- należy unikać skomplikowanych i rozbudowanych struktur, -troska o obniżenie kosztów zarządzania, lean menagement.
8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda	- niezbędne jest łączenie swobody z dyscypliną, sztywności i konsekwencji z elastycznością.

Najbardziej podziwiane przedsiębiorstwa w USA zawdzięczają swoją pozycję dzięki następującym czynnikom:

- sprawnością kierownictwa.

- jakości wyrobów i usług,

- innowacyjności,

- długoterminowym zmianom wartości akcji

- kondycji finansowej,

pozyskiwaniu utalentowanych pracowników i stwarzaniu im szans rozwoju,

- odpowiedzialności wobec społeczeństwa, oszczędzaniu środowiska naturalnego,.

- umiejętności wykorzystywania posiadanych zasobów.

Dynamiczny wzrost daje firmom następujące korzyści:

- szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku,

- malejące koszty jednostkowe,

- wysoką motywację i zadowolenie pracowników,

- dynamikę przedsiębiorczości,

- profesjonalizację działalności.

Spośród zagrożeń występujących w okresie dynamicznego wzrostu należy wymienić:

- niebezpieczeństwo zbyt długiej ekspansji,

- wejście w nowe, mało znane obszary biznesu,

- wzrastają kompleksowość zadań menadżerskich.

---