dr Wiesław Gonciarski
NOWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZĄDZANIA STOSOWANE W PRZEDSIĘBIORSTWACH POSTINDUSTRIALNYCH
1.
Istota gospodarki postindustrialnej
System gospodarki rynkowej istniejący obecnie w krajach wysoko rozwiniętych różni się istotnymi cechami od sytemu sprzed kilkudziesięciu laty. Chociaż więc ciągle mówimy o gospodarce rynkowej, to rozwiązania w niej istniejące tak się zmieniły, że poszukujemy określeń, które lepiej ją zidentyfikują. W literaturze z zakresu zarządzania dość często wykorzystywany jest termin gospodarka postindustrialna, rozpropagowany przez D.Bell'a1. Ale obecnie wielu specjalistów wprowadza nowe terminy, takie jak: gospodarka wiedzy, gospodarka cyfrowa czy informacyjna. Wielu wypowiadających się na temat przekształceń współczesnej gospodarki posługuje się też terminem - „nowa gospodarka”, co ma podkreślać, że zasady jej działania są całkiem inne od dotychczasowych. Termin ten nie wydaje się jednak być szczególnie trafny, bo jak określimy kolejną ewolucję gospodarki, która zapewne nastąpi, za 20-30 lat? W tym zakresie należy zgodzić się z K.Albrechtem, który uważa, że nigdy nie istniało coś takiego, jak nowa gospodarka, gdyż istniała zawsze tylko jedna gospodarka: zawsze od nowa, zawsze ewoluująca, zawsze pełna kreatywnej destrukcji2.
Przekształcenia jakie zachodzą w całej gospodarce światowej prowadzą do wykształcenia się systemu, który P.F. Drucker nazywa postkapitalizmem3, a E. Luttwak - turbokapitalizmem4. Bez względu na to jakie nazwy jeszcze w przyszłości pojawią się na określenie tej nowej wersji gospodarki, już dziś obserwujemy zjawiska, które sugerują, że będzie ona w sposób widoczny i powszechnie odczuwany różnić się od dotychczasowych. Podstawowa różnica dotyczy, jak się wydaje, przewartościowania podstawy tej gospodarki, a mianowicie kapitału. Jak stwierdza
1 D. Bell, The Coming of Post-Industrial Society, Basic Books, New York 1973.
2 K. Albrecht, Wartość dla kienta - ponadczasowa prawda biznesu, w: Biznes. Zarządzanie firmą(cz.2), t. 2, PWN, Warszawa 2007, s. 20.
3 P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s. 11 i nast.
4 E. Luttwak, Turbokapitalizm. Zwycięzcy i przegrani światowej gospodarki, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2000, s. 12 i nast.
L.C. Thurow z MIT: „w XXI wieku kluczowymi składnikami strategicznymi będą potencjał intelektualny, wyobraźnia, inwencja i organizacja nowych technologii. Kapitał fizyczny jest wciąż niezbędny, lecz stał się towarem dającym się pożyczać na globalnych rynkach kapitałowych w Nowym Jorku, Londynie i Tokio”5. Nieuchronne zmiany następują także w wielu innych dziedzinach, począwszy od sposobu uprawnia polityki i rządzenia po prywatne zwyczaje i upodobania, od wzorów życia rodzinnego po wygląd miast i wsi6. Przekształcenia zachodzące w całej gospodarce światowej muszą być obserwowane przez wszystkie podmioty rynkowe, gdyż zjawisko globalizacji sprawia, że pojęcie zagranica - przynajmniej w handlu i gospodarce - staje się coraz mniej znaczące.
Rozważania na temat nazwy obecnego systemu gospodarczego nie są tylko grą słów i zabawą semantyczną. Chodzi bowiem o zidentyfikowanie głównych cech konstytuujących nowy układ gospodarczy, w którym problematyka zarządzania musi być zapewne inaczej widziana i realizowana. Ponadto, skuteczne zarządzanie organizacjami wymaga nie tylko wiedzy fachowej z danej dziedziny działania lecz także umiejętnego odczytywania symptomów zmian zachodzących w otoczeniu bliższym i dalszym. Jest ich ogromna ilość, ale w sumie układają się one w system czynników tworzących nowy rodzaj gospodarki zwany najczęściej gospodarką postindustrialną. Gospodarka ta kształtuje się w państwach wysoko rozwiniętych już od początku lat siedemdziesiątych XX wieku. S.P.Robbins i D.A.DeCenzo piszą: „Od pierwszych lat siedemdziesiątych XX wieku nastąpił początek nowej ery, opartej na informacji. Postęp technologiczny spowodował eliminację wielu stanowisk robotniczych, wymagających niskich kwalifikacji. Ponadto fala informacyjna przekształciła społeczeństwo z przetwórczego w usługowe. Ludzie coraz częściej zaczęli przechodzić z pracy w fabryce do prac biurowych, technicznych i do wolnych zawodów. W ostatnich 20 latach wzrosła liczba stanowisk pracy w usługach wymagających niskich kwalifikacji (...) oraz liczba pracowników wiedzy. Ta druga grupa obejmuje zarówno wykwalifikowane pielęgniarki, księgowych, nauczycieli, prawników, inżynierów, jak i technologów - ludzi, którzy pracują i rękami, i
5 L.C. Thurow, Przyszłość kapitalizmu. Jak dzisiejsze siły ekonomiczne kształtują świat jutra, Wydawnictwo Dolnoślaskie, Wrocław 1999, s. 362.
6 E. Luttwak, wyd. cyt., s. 6.
korzystają z wiedzy teoretycznej”7. Co oczywiste, proces konstruowania gospodarki postindustrialnej przebiega w różnych krajach niejednakowo. Faktem jednak jest, że coraz większa liczba państw zasługuje na miano postindustrialnych. Z tym zjawiskiem wiąże się pewien paradoks, na który zwrócił uwagę H.McRae, stwierdzając: „Obecnie mamy do czynienia z pewnym paradoksem. Wszystkie kraje uprzemysłowione stają się coraz mniej uprzemysłowione...”8. Po prostu, sektory przemysłowe zatrudniają coraz mniej pracowników i wnoszą coraz mniejszy wkład do produktu krajowego brutto (PKB).
W ten sposób niejako na naszych oczach kształtuje się gospodarka tak zwanej trzeciej fali. Autorem tego terminu jest futurolog Alvin Toffler, który w wydanej w 1980 r. książce Trzecia fala wyróżnił trzy podstawowe etapy rozwoju cywilizacyjnego: falę rolnictwa, falę przemysłu i falę trzecią, poprzemysłową9. Ta ostatnia rozpoczęła się w Stanach Zjednoczonych AP około 1955 roku, a nieco później jej przesłanki znaleźć można w systemach innych państw rozwiniętych10. W najnowszej książce - napisanej wspólnie z żoną - Autor kontynuuje rozważania na ten temat i podkreśla, że trzecia fala coraz bardziej się rozpowszechnia poprzez to, że11:
1)
Obala zasady industrializmu, wprowadzając wiedzę w miejsce tradycyjnych czynników produkcyjnych: ziemi, pracy i kapitału;
2)
Niszczy przejawy masowości produkcji, rynków i społeczeństwa;
3)
Akceptuje różnorodność rozmaitych formuł życia rodzinnego;
4)
Spłaszcza organizacje i preferuje sieci oraz inne struktury alternatywne.
5)
Wprowadza istotne zmiany w relacjach pomiędzy poszczególnymi sektorami gospodarki.
Gospodarka postindustrialna to system gospodarczy oparty na zasadach wolnorynkowych, którego głównym wyznacznikiem jest ograniczone znaczenie sektorów przemysłowych w zakresie zatrudnienia i udziału w tworzeniu PKB.
7 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 87.
8 H. McRae, Świat w roku 2020, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 26.
9 A. Tofler,
10 A. Toffler, H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1996.
11 A. Toffler, H. Toffler, Rewolucyjne bogactwo, Wyd. Kurpisz S.A., Przeźmierowo 2007, s. 35.
Gospodarka postindustrialna oparta jest przede wszystkim na efektywnym wykorzystaniu wiedzy i informacji we wszystkich dziedzinach życia. Konsekwencją tego jest spadek znaczenia tradycyjnych przemysłów, zwłaszcza wydobywczego i ciężkiego. Jak jednak podkreśla Michel Crozier: "Dezindustrializacja nie oznacza zaniku przemysłu, podobnie jak nie znikło rolnictwo, gdy rewolucja przemysłowa wyludniła wieś. (...) Istota współczesnej rewolucji polega na tym, że - z jednej strony - kurczą się tradycyjne przemysły, a z drugiej - że najpierw na obszarach nowych, a stopniowo też i tradycyjnych wchodzić zaczyna nowa, całkowicie odmienna od dotychczasowej logika zarządzania"12. Stwierdzenia te znajdują potwierdzenie w polskich realiach przełomu XX i XXI wieku.
W sumie można powiedzieć, iż kształtujący się nowy porządek ekonomiczny posiada kilka zasadniczych wyróżników. Jak stwierdza P.Sadler: „Po pierwsze - jest gospodarką „świadczeń”, w której większość pracowników zatrudniona jest w sektorze usług. Po drugie - kluczowym pojęciem i najważniejszym elementem nowego porządku jest „wiedza”. Wiedza zastąpiła kapitał, ziemię i pracę, które były dotychczas głównymi czynnikami wzrostu dobrobytu. Po trzecie - gospodarki nowego typu nie są już gospodarkami niedoboru, ale gospodarkami nadmiaru czy raczej „nad-możliwości””13. To oczywiście nie wszystkie cechy gospodarki postindustrialnej, zwłaszcza gdy identyfikuje się je w chwili obecnej. Dzisiejsza gospodarka postindustrialna jest bowiem także globalną, powszechnie korzysta z nowych technologii teleinformatycznych oraz jest rynkiem konsumenta.
Omawiając tę kwestię należy jednak mieć na uwadze to, że czym innym jest teoretyczna konstrukcja modelu tej gospodarki, a czym innym jest jej realna emanacja. W rzeczywistości trudno bowiem spotkać dokładne odzwierciedlenie teoretycznych modeli. Gospodarka postindustrialna w pełni funkcjonuje w państwach wysoko rozwiniętych, w wielu innych jest dość dobrze zakorzeniona, ale są też państwa, w których dopiero zdobywa przyczółki. Należy wobec tego podkreślić, że obecna „rzeczywistość to raczej mieszanina starej i nowej ekonomii. Przedsiębiorstwa muszą zachować większość swoich umiejętności i kompetencji, którymi posługiwały się w
12 M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993, s. 23.
13 P.Sadler, Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnych, Wyd. PSzB, Kraków 1997, s. 41.
przeszłości. Jednocześnie powinny przyjmować nowe postawy i zdobywać nowe kompetencje, aby zachować szanse dalszego funkcjonowania”14. Dzieje się tak, gdyż - jak stwierdza K.Obłój - współczesne gospodarki światowe i firmy działają „w smudze cienia: dawne realia biznesowe oraz rozwiązania są ciągle ważne i skuteczne, ale nowe idee i modele biznesowe zapoczątkowują kreatywna destrukcję na wielu rynkach”15. Stwierdzenia te odnosić można zarówno do rozwiniętych gospodarek Zachodu, jak i do gospodarki Polski oraz innych państw Europy Wschodniej.
2.
Przedsiębiorstwo postindustrialne
14 P.C.Kotler, D.C.Jain, S.Maesincee, Marketing nie stoi w miejscu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2002, s. 10.
15 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s. 20.
Skoro dla opisu rzeczywistości gospodarczej przełomu XX i XXI wieku używamy terminu gospodarka postindustrialna, to warto zastanowić się czy istnieje coś takiego jak przedsiębiorstwo postindustrialne.
Logicznie rzecz ujmując można dojść do wniosku, że skoro gospodarka - jako taka - jest systemem, w skład którego wchodzą różne organizacje, to także im przysługuje cecha „postindustrialności”. Oczywiście gospodarkę postindustrialną tworzą nie tylko podmioty, ale także reguły i zasady funkcjonujące na szeroko rozumianym rynku. Jednak bez odpowiednich podmiotów (typu: firmy, organizacje i instytucje) nie byłoby przecież gospodarki. Z drugiej strony, reguły tworzące ład systemu postindustrialnego wpływają na kształtowanie się specyficznych układów organizacyjnych, które można określić mianem postindustrialnych.
Rozpatrując tę kwestię bardziej dokładnie można jednak dostrzec w tej sytuacji możliwość alternatywnego podejścia. Pierwsze, związane jest z możliwością traktowania każdej firmy działającej w postindustrialnej rzeczywistości rynkowej jako przedsiębiorstwa postindustrialnego. Na dużym poziomie ogólności można by przyjąć takie założenie. Ale gdy bardziej dokładnie przyjrzymy się rynkowi, przeprowadzimy analizę porównawczą wielu podmiotów, to dojdziemy do wniosku, że jest to uproszczenie zbyt daleko idące. To prawda, że wszystkie firmy działają na ogólnym postindustrialnym rynku, ale w niektórych jego segmentach owa postindustrialność
bywa ograniczona. Prowadzi do sytuacji, że ciągle wiele podmiotów gospodarczych funkcjonuje w sposób charakterystyczny dla systemu przemysłowego. Takimi firmami na polskim rynku są np. kopalnie, huty i inne mniejsze firmy, które zajmują się produkcją w tradycyjnym znaczeniu tego słowa. W efekcie, nowa rzeczywistość gospodarcza niewiele zmieniła w ich funkcjonowaniu i w związku z tym trudno - bez zastrzeżeń - przyznać tym podmiotom cechę postindustrialności.
Należy wobec tego rozważyć drugą - bardziej uprawnioną i logiczną sytuację - w której za firmę postindustrialną uznamy taki podmiot, który spełnia przynajmniej minimalne kryteria postindustrialności. Nie każda wobec tego firma działająca na współczesnym rynku jest firmą postindustrialną. Aby dany podmiot móc zaliczyć do tej kategorii musi być on zarządzany (w szerokim tego słowa znaczeniu) w sposób charakterystyczny dla obecnych czasów. Przy czym należy też pamiętać, że system postindustrialny ciągle ewoluuje i dzisiejsze zarządzanie różni się od tego sprzed dziesięciu lat.
Cechy charakterystyczne firmy postindustrialnej:
1.
Jest firmą sektora usługowego lub funkcjonuje jakby była w tym sektorze.
2.
Wykorzystuje technologię teleinformatyczną dla potrzeb zarządzania i organizowania swoich działań.
3.
Jest ukierunkowana na klienta, dążąc do spełnienia zidentyfikowanych oraz niewyartykułowanych jego potrzeb.
4.
Stosuje elastyczne i spłaszczone rozwiązania strukturalne.
5.
Utrzymuje interaktywne relacje z rynkiem: klientami, kooperantami, współpracownikami, a niekiedy także konkurentami.
6.
Działa lub jest gotowa do działania na globalnym rynku - wykorzystuje jego możliwości i potrafi ograniczyć negatywne skutki.
7.
Potrafi szybko i efektywnie przekształcać się, dostosowując się do zmieniających się wymagań rynku.
8.
Stara się stosować nowe koncepcje i metody zarządzania, zważając by forma nie przerosła treści.
9.
Traktuje kapitał intelektualny jako podstawę swojego rozwoju.
10.
Aprobuje wielokulturowość i - na ile potrafi - wykorzystuje jej atuty.
11.
Efektywnie zarządza kapitałem niematerialnym
12.
Przechodzi od zarządzania informacjami na poziom zarządzania wiedzą.
13.
Menedżerowie firmy starają się przejść z poziomu administrowania na poziom efektywnego przywództwa.
14.
Prowadzi efektywną i elastyczną politykę kadrową.
Poziom zaawansowania danej firmy w realizację wszystkich wymienionych powyżej cech - działania kojarzonego z postindustrialnością - może być różny, co skłania do wniosku, że jest to zjawisko stopniowalne. Tak więc, niektóre firmy w całej rozciągłości swojego działania są postindustrialne, inne są jakby w połowie drogi, a jeszcze inne dopiero na jej początku. Wiele w tym zakresie zależy od poziomu rozwoju gospodarczego danego kraju oraz branży, w której funkcjonuje dana firma.
3. Zarządzanie przedsiębiorstwem postindustrialnym
Gospodarka ery postindustrialnej stanowi wyzwanie dla menedżerów i przedsiębiorców, gdyż zrywa - przynajmniej w części - z tradycyjnymi koncepcjami zarządzania. Prowadzi to do konieczności przewartościowań w postawach i mentalności tak pracodawców, jak i pracobiorców. W szczególności nowe oczekiwania formułowane są w stosunku do menedżerów, którzy muszą przekształcać swoje firmy tak, by mogły one sprostać wymaganiom generowanym przez współczesny postindustrialny rynek.
Na najwyższym poziomie ogólności można powiedzieć, że nowoczesne zarządzanie w warunkach ery postindustrialnej przede wszystkim oznacza działania charakteryzujące się dużą aktywnością, zmiennością, kreatywnością i elastycznością. Cechy tego działania odnieść można zarówno do poziomu strategicznego, jak i operacyjnego, należy je implementować tak w pojedynczych procesach, jak i całych strukturach.
W gospodarce postindustrialnej dostrzegamy konieczność przewartościowania postaw w kwestii traktowania zysku. Wbrew poglądom wywodzącym się z ery industrialnej zysk nie powinien być jedynym celem działania organizacji. Stwierdzenia
16 Ch. Handy, Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 132.
17 P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999, s. 40.
te nie oznaczają jednak degradacji tej kategorii ekonomicznej lecz jedynie zmianę sposobu jej postrzegania, co wiąże się i ze sprawnością i z etyką. Sugestywnie pisze o tym Charles Handy: "Głównym celem firmy nie jest zysk, i kropka. Zysk jest do tego, żeby trwać, do robienia czy produkowania rzeczy, a także do robienia tego jeszcze lepiej i więcej. Powiedzenie, że zysk jest środkiem do innych celów, a nie celem samym w sobie, nie jest semantyczną grą słów, jest poważnym argumentem moralnym. Wymaganie nie jest celem. W życiu codziennym ci, którzy tworzą ze środków cele, zwykle zwani są neurotykami lub obsesjonatami. Musimy jeść, by żyć, lecz jeśli będziemy żyć by jeść, wypaczymy się w więcej niż jednym tego słowa znaczeniu"16. Stwierdzenia te są mocne, ale Autorowi nie chodzi o deprecjonowanie zysku jako kategorii ekonomicznej lecz o wskazanie na hierarchię celów i odróżnienie ich od środków. Także bowiem w gospodarce postindustrialnej trzeba umieć liczyć i racjonalnie gospodarować zasobami. Obecny rynek bezwzględnie bowiem eliminuje przedsięwzięcia nierentowne o czym doskonale wiedzą zarówno teoretycy, jak i praktycy zarządzania. Jednak prowadzenie biznesu w dobie współczesnej to nie tylko osiągnięcie sukcesu finansowego, ale przede wszystkim zaspokojenie oczekiwać różnego rodzaju podmiotów związanych z firmą. Z tego też względu zysk nie jest najlepszym celem działania, gdyż zbyt często znajduje się w opozycji do celów pozostałych.
Nowe zasady zarządzania organizacjami wynikają przede wszystkim z faktu, że podstawowym zasobem współczesnych organizacji staje się wiedza. Na zjawisko to zwracał uwagę P.F.Drucker, który napisał m.in.: „Dziś wiedza jest jedynym znaczącym zasobem. Nie znikły tradycyjne „czynniki produkcji” - ziemia (to jest zasoby naturalne), praca i kapitał. Ale stały się czymś drugorzędnym. Można je zdobyć, i nie jest to trudne, jeśli posiada się wiedzę. A wiedza w swym nowym znaczeniu jest pojmowana jako użyteczność, jest środkiem do osiągania społecznych i ekonomicznych rezultatów17. Wobec tego nie chodzi dziś o wiedzę dla niej samej, chodzi o szczególny jest rodzaj, a mianowicie wiedzę efektywną, która służy do tworzenia coraz to innych systemów działania. Jest to wiedza o nas samych, o naszych
18 W. Gonciarski, Zarządzanie wiedzą w organizacji jako nowe wyzwanie menedżerskie, „Nowoczesne systemy zarządzania” , z. 1, IOiZ WCY WAT, Warszawa 2006, s. 29.
19 B. Avishai, „Najlepiej wiemy to, czego nas nie nauczono” - skąd w organizacjach bierze się wiedza?, [w:] Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, praca zb. pod red. J. Kurtzmana, Wyd. MT biznes, Warszawa 2004, s. 262-266.
20 Szerzej o infrastrukturze zob: S. Łobiejko, Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie, SGH, Warszawa 2005.
21 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 28.
kooperantach, o naszych klientach, ich potrzebach i oczekiwaniach. Jest to wreszcie wiedza obejmująca całą problematykę nowoczesnego zarządzania w ciągle zmieniających się organizacjach.
Zarządzanie inspirowane nowym podejściem do wiedzy wymaga odrzucenia bądź przynajmniej zrewidowania wielu dotychczasowych paradygmatów i poglądów wyrażanych oraz praktykowanych w wielu firmach. Najważniejszą, podstawową sprawą jest zmiana podejścia do pracowników. Chodzi tu zarówno o personel wykonawczy, specjalistów (tzw. pracowników wiedzy), jak i kadrę kierowniczą. Z jednej strony, co oczywiste, ważne jest pozyskiwanie odpowiednich pracowników. Ale z drugiej strony, co wydaje się trudniejsze, należy stworzyć im odpowiednie warunki i atmosferę pracy18. Wielu specjalistów podkreśla, że wiedza pojawia się w firmie wtedy, gdy odpowiednia infrastruktura pozwala wykorzystać i bezproblemowo prowadzić pracę zespołową. Sprzyja temu świadomie tworzona atmosfera otwartości, która umożliwia wymianę wiedzy, doświadczeń oraz rozwój współpracy19. W procesach zarządzania wiedzą niezbędny jest - co oczywiste - sprzęt komputerowy i oprogramowanie20. Jednak najlepsze nawet bazy danych, chociaż są ważną częścią zasobów wiedzy, „same z siebie jednak nie tworzą wartości. Osiągnięcie dzięki nim przewagi konkurencyjnej jest możliwe tylko wtedy, gdy posłużą się nimi kompetentni pracownicy, którzy potrafią przekształcić dane w informacje, a informacje w wiedzę”21.
Zarządzanie postindustrialne prowadzone jest w sytuacji ukształtowania się tzw. rynku konsumenta, który dzięki nowym technologiom oraz globalizacji jest wysoce konkurencyjnym, a klienta uczynił głównym podmiotem. W tej sytuacji obecne zarządzanie musi być skoncentrowane na klientach, ich oczekiwaniach i wymaganiach. Można by odnieść jednak wrażenie, że nie jest to zmiana szczególna, gdyż troska o klienta deklarowana jest praktycznie od początku rozwoju zarządzania.
22 Należy pamiętać, że M.Hammer mówi o państwach o gospodarce rynkowej, do grona których Polska dołączyła dzięki reformom zapoczątkowanym w 1989 roku.
23M. Hammer, Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku, Wyd. Helion, Gliwice 2006, s. 27
24 P. Fisk, Geniusz biznesu, w: Biznes. Marketing, t. 3, Warszawa 2007, s. 157.
25 Szerzej: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 99-100.
Trudno jednak nie zauważyć, że często na tych deklaracjach wszystko się kończyło. Z różnych powodów w praktyce funkcjonował raczej rynek producenta niż konsumenta. Trudności związane z rozpoznaniem potrzeb i następnie ich spełnianiem skłaniały do poszukiwania rozwiązań prostszych i mniej absorbujących. Jeśli firmy mogły bez większego wysiłku utrzymać się na rynku, a niekiedy nawet uzyskiwać fantastyczne wyniki finansowe, to nie było powodu by starać się bardziej. Ale obecnie, na początku XXI wieku, sytuacja zmieniła się radykalnie. Interesująco i kompetentnie wypowiada się na ten temat M.Hammer w pracy Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku. Autor omawia w niej dość długą listę przyczyn składających się na powstanie rynku klienta, które można umiejscowić bądź po podażowej, bądź popytowej stronie rynku. Jednocześnie zauważa, że przyczyny tworzące rynek klienta nie pojawiły się obecnie lecz rozwijają się od ponad 25 lat22, a więc mają niewiele wspólnego z Internetem i nie wymagają nadzwyczajnej kapitalizacji23.
W tych okolicznościach zarządzanie musi uwzględniać, że teraz to klienci dyktują warunki. Dzieje się tak m.in. dlatego, że obecnie większość klientów - przynajmniej w zachodnim świecie - ma już prawie wszystko czego potrzebują i ich pragnienia mają coraz bardziej charakter emocjonalny i niezwerbalizowany. Ponadto, klienci dzięki nowym technologiom teleinformacyjnym są lepiej poinformowani i mniej tolerancyjni. Ich oczekiwania stają się wręcz niebotyczne, a lojalność to rzadkość24.
W tej sytuacji, gdy konsumenci wyraźnie wzmocnili swoją pozycję w stosunku do firmy produkcyjnych i usługowych menedżerowie muszą potrafić przekształcić pogląd, że „klient jest panem” na konkretne działania. Wydaje się, że w pierwszej kolejności należy zdefiniować, komu przysługuje miano klienta25. Następnie należy zainteresować się jego potrzebami. Wymaga to pogłębionych badań marketingowych, które ustalą nie tylko ogólne oczekiwania jakiś populacji (segmentów), ale - na ile to tylko możliwe - potrzeby każdego indywidualnego klienta. W formie najbardziej zaawansowanej „dane przekazane przez klienta w chwili kontaktu używane są do
26 M. Stone, Zarządzanie relacją z klientem, w: Biznes. Marketing, t. 3, Warszawa 2007, s. 100.
27 Szerzej: M. Warner, M. Witzel, Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
28 J.K. Liker, Droga Toyoty, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2005, s. 39 i nast.
tworzenia i modyfikowania jego profilu, a zatem i przygotowanej dla niego oferty”26. Przy czym, nawet na tym marketing poprzestać nie może, gdyż dzisiejsi - coraz bardziej kapryśni - klienci oczekują czegoś więcej niż tylko realizacji potrzeb, które potrafią określić, bo traktują to jak działanie standardowe. Pragną, by firmy ich czymś pozytywnym zaskoczyły, by zachwyciły ich swoim produktem lub usługą. Jedną z dróg do tego prowadzących jest dotarcie do potrzeb potencjalnych, których sobie nieuświadamiają - w danej chwili - ale których realizacja ich usatysfakcjonuje. To wszystko uzupełnione być powinno produktem o wysokich parametrach jakościowych, odpowiednią reklamą, promocją i dystrybucją. A firmy powinny zrozumieć potrzebę utrzymywania partnerskich relacji z konsumentami.
4. Metody zarządzania stosowane w przedsiębiorstwach postindustrialnych
Jak już wcześniej wyjaśniono przedsiębiorstwo postindustrialne w praktyce występować może pod różnymi formami prawno-organizacyjnymi. Może nim być zarówno typowa spółka akcyjna, jak i nowatorskie rozwiązanie typu organizacja wirtualna27. Może też funkcjonować w różnych branżach, i chociaż najczęściej jest to przedsiębiorstwo usługowe, to nie brakuje też firm produkcyjnych, które działają jak postindustrialne. Ten swoisty paradoks wynika z tego, że z reguły zmieniają one zasady swojego działania i chociaż identyfikujemy je jako produkcyjne (np. IBM czy Dell) to w praktyce zachowują się jak usługowe. Ale także w firmach, które mają typowo produkcyjny charakter dostrzeżemy myślenie postindustrialne. Idealnym wręcz przykładem może być koncern Toyota, który słynie z wzorcowych rozwiązań na poziomie operacyjnym i z tego, że do zarządzania wprowadził takie metody jak: Just In Time, kaizen, judoka, heijunka, szczupłe wytwarzanie czy system „ciągnięcia” produkcji28.
Różnorodność firm, które zaliczamy do postindustrialnych sprawia, że mogą one wykorzystywać w swoim działaniu różnorodne metody zarządzania. Są wśród nich takie, które mają już dość długą historię, jak np. Total Quality Management czy
29 Szerzej: B. Karlof, S. Ostblom, Benchmarking - równaj do najlepszych, Wyd. BMi B, Warszawa 1995; J. Bramham, Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004; T. Bendell, L. Boulter, Benchmarking, Wyd. PSzB, Kraków2000;
30 Szerzej: M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996; M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999; J. Peppard, Ph. Rowland, Re-engineering, Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1997; R. Muller, P. Rupper, Process Reengineering, Wyd. Astrum, Wrocław 2000; R.L. Manganelli, M.M. Klein, Reengineering, PWE, Warszawa 1998.
31 Szerzej: M. Imai, Gemba kaizen, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2006; R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2006, s. 227-233;
ISO 9000, jak i te, które powstały w latach 90. tych, jak np. Reengineering czy zarządzanie procesowe, ale ciągle powstają nowe, jak np. X-engineering czy koncepcja „błękitnych oceanów”.
Kompleksowa prezentacja wszystkich stosownych w przedsiębiorstwach postindustrialnych koncepcji i metod zarządzania wykracza poza ramy tego opracowania. Ograniczę się wobec tego do próby klasyfikacji, tych które są obecnie najbardziej popularne. Co jednak nie oznacza, że wszystkie są powszechnie akceptowane.
Cechą charakterystyczną zarządzania doby postindustrialnej jest działanie w warunkach ciągłych turbulencji, co prowadzi do poszukiwania metod zarządzania przekształceniami i zmianami organizacyjnymi. Na swoistym rynku idei przekształceń organizacyjnych obecnych jest wiele metod, ale trzy z nich zasługują na szczególną uwagę:
1.
Benchmarking, czyli metoda poszukiwania inspiracji do zmian poprzez porównywanie się do najlepszych29.
2.
Businness Process Reengineering - czyli metoda radykalnego przekształcania organizacji, poprzez przebudowę całej struktury oraz procesów i powiązanych z nimi systemów i procedur30.
3.
Kaizen - czyli metoda systematycznego doskonalenia funkcjonowania organizacji, poprzez liczne, ale drobne modyfikacje dokonywane przez wszystkich zaangażowanych w proces zmian31.
Kolejną grupę metod stanowią rozwiązania dotyczące działań optymalizujących funkcjonowanie organizacji. Zaliczyć do nich można następujące metody:
32 Szerzej: U.R. Muller, Szczupłe organizacje, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997; J. K. Liker, Droga Toyoty, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2005, s. 29 i nast.; K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 68 - 84.
33 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 285-317; S. Kasiewicz, Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, SGH, Warszawa 2005, s. 175-204; R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005, s. 88-110.
34 Szerzej: K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 96-105; S. Duchniewicz (red.), Dźwignia Archimedesa czyli metody i techniki zarządzania, Wyd. Menedżerskie PTM, Warszawa 2004, s. 320-324.
35 Szerzej: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001; Ch.L. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Wyd. Difin, Warszawa 2004, s. 210-235; S. Duchniewicz (red.), Dźwignia Archimedesa czyli metody i techniki zarządzania, Wyd. Menedżerskie PTM, Warszawa 2004, s. 313-318.
1.
Lean management - czyli koncepcję „odchudzonego” lub „wyszczuplonego” zarządzania, polegającą na likwidowaniu zbędnych szczebli zarządzania oraz eliminowaniu niepotrzebnych operacji, procesów i działań32.
2.
Zarządzanie procesowe - czyli opisanie i zmapowanie procesów tak połączonych, by dawały efekty synergii w postaci tworzenia wartości dla klientów i innych zainteresowanych stron33.
3.
Time based management - czyli koncepcja traktująca czas jako ważny czynnik konkurencyjny, który otrzymuje priorytet w procesie organizowania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. W praktyce oznacza to przywiązywanie szczególnej uwagi do procesów realizacyjnych, wsłuchiwanie się w potrzeby klienta i ich zaspokajanie pod względem punktualności, aktualności, szybkości i innowacyjności34.
4.
Outsourcing - czyli skoncentrowanie uwagi organizacji na podstawowych kompetencjach, poprzez wydzielenie i przekazanie poza własną strukturę, procesów i funkcji, które firma nie potrafi realizować równie efektywnie jak organizacje zewnętrzne35.
Firmy postindustrialne muszą skoncentrować swoją uwagę na kliencie, który oczekuje produktów i usług o coraz wyższych parametrach jakościowych. Jednocześnie wymogiem czasów jest taka organizacja procesów, by działanie organizacji było pozbawione wad. Z tego też powodu dużą popularnością cieszą się koncepcje zarządzania ukierunkowane na jakość. Wśród nich wymienić należy w szczególności:
1.
Total Quality Management - czyli koncepcję kompleksowego zarządzania jakością, realizowaną przy udziale wszystkich pracowników organizacji, którzy
36 Szerzej: J. Łańcucki(red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością, AE, Poznań 2001;K. Szczepańska, Kompleksowe zarządzanie jakością, Wyd. Alfa-Wero, Warszawa 1998; H.H. Steinbeck, Total Quality Management, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1998; E. Konarzewska-Gubała, Zarządzanie przez jakość, AE, Wrocław 2003; R. Karaszewki, Total Quality Management, TNOiK, Toruń 1999.
37 Norma ISO 9000, PKN, Warszawa 2006; Norma ISO 9001, PKN, Warszawa 2001; Norma ISO 9004, PKN, Warszawa 2001; W. Ładoński, K. Sołtysik (red.), Zarządzanie jakością, AE, Wrocław 2005, s. 109-154; ISO 9000 dla małych firm. Metody postępowania, PKN, Warszawa 2003; M. Wiśniewska, Normy ISO serii 9000:2000, ODDK, Gdańsk 2002; M. Kachniewska, ISO 9001 w przedsiębiorstwie turystycznym, WSHiP, Warszawa 2004.
38 Szerzej: M.Harry, R.Schroeder, Six Sigma, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001; P.P. Pande, R.P. Neuman, R.D. Cavanagh, Six Sigma, Wyd. KE Liber, Warszawa 2003; M.Barney, T.McCarty, Nowa Six Sigma, Wyd. Helion, Gliwice 2005.
39 Szerzej: S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006; L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001; P. Wachowiak, Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, SGH, Warszawa 2005; J. Low, P.C. Kalafut, Niematerialna wartość firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
skoncentrowani są na jakości rozumianej jako zaspokojenie stwierdzonych i potencjalnych potrzeb klientów36.
2.
System ISO 9000 - czyli sformalizowany na poziomie norm system zarządzania jakością, który obejmuje swoim zakresem wszystkie działania organizacji ukierunkowane na zdobycie informacji o potrzebach klienta, a następnie ich zaspokojenie poprzez dostarczenie mu produktu lub usługi o możliwie najwyższych parametrach jakościowych37.
3.
Koncepcja Six Sigma, to niesłychanie wymagająca metoda zarządzania, polegająca na stworzeniu zrozumiałego i elastycznego systemu, którego celem jest osiągnięcie, utrzymanie i maksymalizacja sukcesu firmy. Realizowane jest to poprzez dogłębne zrozumienie potrzeb potencjalnych klientów, zdyscyplinowane wykorzystanie faktów, danych, analizy statystycznej w celu ulepszania i kreowania procesów biznesowych38.
Następną grupę nowoczesnych koncepcji zarządzania wykorzystywanych w przedsiębiorstwach postindustrialnych stanowią rozwiązania ukierunkowane na wartości niematerialne organizacji. Są wśród nich koncepcje:
1.
Zarządzania kapitałem intelektualnym organizacji (lub inaczej: Kapitałem niematerialnym) - czyli „niewidzialnymi aktywami”, to jest wiedzą, informacjami, własnością intelektualną, kompetencjami i doświadczeniem39.
2.
Zarządzania wiedzą w organizacji - czyli procesami odkrywania, tworzenia, pozyskiwania, wartościowania, upowszechniania i wykorzystywania wiedzy w
40 Szerzej: A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006; B. Gladstone, Zarządzanie wiedzą, Wyd. Petit, Warszawa 2004; W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Wyd. Difin, Warszawa 2004; Zarządzanie wiedzą, Wyd. Helion, Gliwice 2006; T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007; J. Pfeffer, R.I. Sutton, Wiedza a działanie, Oficyna Ekonomiczna 2002.
41 Szerzej: W. Chmielarz, System biznesu elektronicznego, Wyd. Difin, Warszawa 2007; A. Szewczyk (red.), Podstawy e-biznesu, USz, Szczecin 2006; D. Tapscott, Gospodarka cyfrowa, Wyd. Business Press, Warszawa 1998; A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador, E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej, Wyd. KE Liber, Warszawa 2001; M. de Kare-Silver, E-szok. Rewolucja elektroniczna w handlu, PWE, Warszawa 2002; T.Teluk, E-biznes. Nowa gospodarka, Wyd. Helion, Gliwice 2002.
42 P. Bickerton, M. Bickerton, U. Pardeli, Marketing w Internecie, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2006; B. Bishop, Marketing globalny ery cyfrowej, PWE, Warszawa 2001; A. Sznajder, Marketing wirtualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000; R. Brady, E. Forrest, R. Mizerski, Marketing w Internecie, PWE, Warszawa 2002.
celu zapewnienia wzrostu kapitału intelektualnego oraz podniesienia sprawności organizacji40.
Na przełomie XX i XXI wieku nowe technologie teleinformatyczne upowszechniły się tak bardzo, że dotychczasowe formy prowadzenia biznesu straciły rację bytu i zostały zastąpione rozwiązaniami, które oparte są na technologii cyfrowej. Jest sprawą oczywistą, że w praktyce spotykamy różne rozwiązania w tym zakresie i równie różny poziom zaawansowania w stosowaniu tych nowych technologii. Nie brakuje dzisiaj na rynku firm, których funkcjonowanie w pełni oparte jest np. na Internecie i sieciach z nim powiązanych. Ale większość organizacji traktuje technologię elektroniczną jako dodatkową możliwość, uzupełniającą tradycyjne formy działania. Nie wdając się w rozważania na ten temat zauważyć należy, że pojawiły się nowe koncepcje zarządzania, które w praktyce wykorzystują technologię cyfrową. W szczególności chodzi tu o:
1.
Koncepcje biznesu elektronicznego41:
a) między firmami (business-to-business - B2B);
b) między firmą a konsumentem (business-to-consumer - B2C);
c) między konsumentmi (consumer-to-consumer - C2C);
d) między konsumentem a firmą (consumer-to-business - C2B).
2.
Koncepcja marketingu internetowego, polegająca na wykorzystaniu Internetu dla badań rynkowych, poprawy jakości obsługi klienta, lepszego zrozumienia jego potrzeb i utrzymywania bliskich z nim relacji42.
43 K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001; M.K. Nowakowski, m.L. Rzemieniak, Kryzys i przetrwanie w marketingu, Wyd. Difin, Warszawa 2003, s. 122-127. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Wyd. Difin, Warszawa 2004, s. 121-139; J. Dyche, CRM - relacje z klientami, Wyd. Helion, Gliwice 2002; A.D.Mazur, CRM - zarządzanie kontaktami z klientami, Madar 2002.
44 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 425 i nast; R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005, s. 161-194.
45 J. Champy, X-engineering przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2003; J. Champy, Dlaczego realizacja jest źródłem konkurencyjności, w: Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, praca zb. Pod red. J. Kurtzmana, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2005, s. 195-204.
3.
Customer Relationship Management, czyli metoda kształtowania trwałych związków z klientami, która wykorzystuje technologię teleinformatyczną43.
4.
Zarządzanie sieciowe, które wykorzystuje technologię informatyczną do zacierania granic organizacji oraz kształtowania płynnych, partnerskich relacji firmy z klientami i dostawcami44.
5.
Koncepcja X-engineeringu - polegająca na przekraczaniu granic pomiędzy organizacjami, poprzez wykorzystanie technologii informatycznej45.
Przedstawione powyżej zestawienia nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania nie wyczerpują możliwości, jakie mają obecnie menedżerowie kierujący firmami postindustrialnymi. Jednocześnie nie jest też tak, że ktokolwiek oczekuje od nich, że wszystkie te nowe rozwiązania będą stosowane w jakiejkolwiek firmie. Nowoczesne zarządzanie musi być przede wszystkim efektywne, co oznacza umiejętność takiego konfigurowania działań organizacji, które poprzez stosowanie wybranych koncepcji i metod zapewni jej sukces na dzisiejszym wysoce konkurencyjnym rynku.
Zakończenie
Zarządzanie realizowane w warunkach gospodarki postindustrialnej wymaga odwagi w zerwaniu z przeszłością. Firmy i kierujący nimi menedżerowie muszą potrafić zapomnieć o wielu dotychczasowych koncepcjach i metodach zarządzania, które były skuteczne w warunkach gospodarki przemysłowej. Odrzucenie przeszłości nie może być jednak bezmyślne. Samo przekroczenie progu XXI wieku nie spowodowało, że gospodarka działa już na całkiem innych zasadach. W tej sytuacji odrzucić należy to, co jest balastem obciążającym niepotrzebnie firmę, a zachować to, co pozwoli sprawnie przejść do nowych warunków gospodarki postindustrialnej. Wydaje się
także, że firmy rozważnie, acz odważnie powinny częściej sięgać po rozwiązania proponowane przez nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. Bez tego mogą bowiem być zepchnięte na margines gospodarki lub unicestwione.
Bibliografia
1.
K. Albrecht, Wartość dla kienta - ponadczasowa prawda biznesu, w: Biznes. Zarządzanie firmą(cz.2), t. 2, PWN, Warszawa 2007.
2.
B. Avishai, „Najlepiej wiemy to, czego nas nie nauczono” - skąd w organizacjach bierze się wiedza?, [w:] Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, praca zb. pod red. J. Kurtzmana, Wyd. MT biznes, Warszawa 2004.
3.
M.Barney, T.McCarty, Nowa Six Sigma, Wyd. Helion, Gliwice 2005.
4.
D. Bell, The Coming of Post-Industrial Society, Basic Books, New York 1973.
5.
T. Bendell, L. Boulter, Benchmarking, Wyd. PSzB, Kraków2000.
6.
P. Bickerton, M. Bickerton, U. Pardeli, Marketing w Internecie, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2006.
7.
B. Bishop, Marketing globalny ery cyfrowej, PWE, Warszawa 2001.
8.
R. Brady, E. Forrest, R. Mizerski, Marketing w Internecie, PWE, Warszawa 2002.
9.
J. Bramham, Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
10.
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
11.
J. Champy, X-engineering przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2003.
12.
J. Champy, Dlaczego realizacja jest źródłem konkurencyjności, w: Praktyczne idee najtęższych umysłów biznesu, praca zb. Pod red. J. Kurtzmana, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2005, s. 195-204.
13.
W. Chmielarz, System biznesu elektronicznego, Wyd. Difin, Warszawa 2007.
14.
M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993.
15.
T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007.
16.
P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, PWN, Warszawa 1999.
17.
S. Duchniewicz (red.), Dźwignia Archimedesa czyli metody i techniki zarządzania, Wyd. Menedżerskie PTM, Warszawa 2004.
18.
J. Dyche, CRM - relacje z klientami, Wyd. Helion, Gliwice 2002.
19.
L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.
20.
P. Fisk, Geniusz biznesu, w: Biznes. Marketing, t. 3, Warszawa 2007.
21.
Ch.L. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
22.
W. Gonciarski, Zarządzanie wiedzą w organizacji jako nowe wyzwanie menedżerskie, „Nowoczesne systemy zarządzania” , z. 1, IOiZ WCY WAT, Warszawa 2006.
23.
Ch. Handy, Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996.
24.
M. Hammer, Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku, Wyd. Helion, Gliwice 2006.
25.
A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador, E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej, Wyd. KE Liber, Warszawa 2001.
26.
M. Imai, Gemba kaizen, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2006.
27.
ISO 9000 dla małych firm. Metody postępowania, PKN, Warszawa 2003.
28.
A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006.
29.
B. Gladstone, Zarządzanie wiedzą, Wyd. Petit, Warszawa 2004.
30.
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Metody projektowania systemów zarządzania, Wyd. Difin, Warszawa 2004.
31.
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Wyd. Difin, Warszawa 2004.
32.
M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999.
33.
M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Warszawa 1996.
34.
M.Harry, R.Schroeder, Six Sigma, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
35.
R.Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Wyd. Dom Organizatora, Toruń 2006.
36.
R. Karaszewki, Total Quality Management, TNOiK, Toruń 1999.
37.
M. de Kare-Silver, E-szok. Rewolucja elektroniczna w handlu, PWE, Warszawa 2002
38.
B. Karlof, S. Ostblom, Benchmarking - równaj do najlepszych, Wyd. BMi B, Warszawa 1995.
39.
S. Kasiewicz, Budowanie wartości firmy w zarządzaniu operacyjnym, SGH, Warszawa 2005.
40.
S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
41.
P.C.Kotler, D.C.Jain, S.Maesincee, Marketing nie stoi w miejscu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2002.
42.
R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa 2005.
43.
J. K. Liker, Droga Toyoty, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2005.
44.
J. Low, P.C. Kalafut, Niematerialna wartość firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
45.
E. Luttwak, Turbokapitalizm. Zwycięzcy i przegrani światowej gospodarki, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2000.
46.
W. Ładoński, K. Sołtysik (red.), Zarządzanie jakością, AE, Wrocław 2005.
47.
J. Łańcucki(red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością, AE, Poznań 2001.
48.
S. Łobiejko, Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie, SGH, Warszawa 2005.
49.
H. McRae, Świat w roku 2020, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996.
50.
R.L. Manganelli, M.M. Klein, Reengineering, PWE, Warszawa 1998.
51.
A.D.Mazur, CRM - zarządzanie kontaktami z klientami, Madar 2002.
52.
U.R. Muller, Szczupłe organizacje, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997.
53.
R. Muller, P. Rupper, Process Reengineering, Wyd. Astrum, Wrocław 2000.
54.
Norma ISO 9000, PKN, Warszawa 2006.
55.
Norma ISO 9001, PKN, Warszawa 2001.
56.
Norma ISO 9004, PKN, Warszawa 2001.
57.
M.K. Nowakowski, M.L. Rzemieniak, Kryzys i przetrwanie w marketingu, Wyd. Difin, Warszawa 2003.
58.
K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.
59.
P.P. Pande, R.P. Neuman, R.D. Cavanagh, Six Sigma, Wyd. KE Liber, Warszawa 2003.
60.
J. Peppard, Ph. Rowland, Re-engineering, Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1997.
61.
J. Pfeffer, R.I. Sutton, Wiedza a działanie, Oficyna Ekonomiczna 2002.
62.
S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
63.
P.Sadler, Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnych, Wyd. PSzB, Kraków 1997.
64.
H.H. Steinbeck, Total Quality Management, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1998.
65.
M. Stone, Zarządzanie relacją z klientem, w: Biznes. Marketing, t. 3, Warszawa 2007.
66.
K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
67.
A. Szewczyk (red.), Podstawy e-biznesu, USz, Szczecin 2006.
68.
A. Sznajder, Marketing wirtualny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000
69.
K.Szczepańska, Kompleksowe zarządzanie jakością, Wyd. Alfa-Wero, Warszawa 1998.
70.
D. Tapscott, Gospodarka cyfrowa, Wyd. Business Press, Warszawa 1998.
71.
T. Teluk, E-biznes. Nowa gospodarka, Wyd. Helion, Gliwice 2002.
72.
L.C. Thurow, Przyszłość kapitalizmu. Jak dzisiejsze siły ekonomiczne kształtują świat jutra, Wydawnictwo Dolnoślaskie, Wrocław 1999.
73.
A. Toffler, H. Toffler, Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1996.
74.
A. Toffler, H. Toffler, Rewolucyjne bogactwo, Wyd. Kurpisz S.A., Przeźmierowo 2007.
75.
M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001.
76.
P. Wachowiak, Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, SGH, Warszawa 2005.
77.
M. Warner, M. Witzel, Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
78.
M. Wiśniewska, Normy ISO serii 9000:2000, ODDK, Gdańsk 2002; M. Kachniewska, ISO 9001 w przedsiębiorstwie turystycznym, WSHiP, Warszawa 2004.
79.
Zarządzanie wiedzą, Wyd. Helion, Gliwice 2006.
80.
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003.