Magdalena Luty Kraków, dn.30.04.05
Wydział: Metale Nieżelazne
Kierunek: Metalurgia
Rok: III
Grupa: II
„ BENCHMARKING „
Benchmarking inaczej studium porównawcze, jest procesem ciągłego pomiaru i poprawy produktów oraz usług względem najlepszych wzorców światowych, mających na celu osiągnięcie doskonałości rynkowej i zdolności konkurencyjnej. Benchmarking zajmuje się badaniem i porównywaniem kluczowych procesów działalności gospodarczej. Polega ono na określaniu. W przekroju organizacji czynników krytycznych dla powodzenia działań. W badaniach tych porównuje się procesy wpływające na te czynniki i dla każdego z kluczowych ustala się najlepsze wzorce. Służą one jako cel w procesie doskonalenia. Tylko dogłębne zrozumienie własnych procesów stwarza możliwość wykrycia różnic względem organizacji mających najlepsze osiągnięcia oraz zintegrowania procesów poprawy i innowacji.
W 1960 r. „ Harvard Business Review” opublikował artykuł T. Levitta pt.
“ Krótkowzroczność marketingowa”, w którym zostały zamieszczone wnioski z przeprowadzonych przez niego badań. Wskazywały na to, że znaczące innowacje w poszczególnych sektorach pochodziły spoza tych sektorów. Nadal jeszcze jest niewiele firm, które biorą to pod uwagę. Benchmarking, jako racjonalna i zorganizowana metoda ciągłego usprawniania kluczowych procesów i działań w biznesie, oparta na najlepszej praktyce- niezależnie od branży lub usytuowana- jest potencjalnie najpotężniejszym narzędziem obrony strategii. Elastyczność tej metody i możliwość jej stosowania w odniesieniu do różnych procesów gospodarczych doprowadziła do tego, że stała się normą działania wielu przodujących w świecie organizacji. Studia porównawcze umożliwiają w odróżnieniu do analizy konkurencji, wzorowanie się na najlepszych, bez względu na sektor lub położenie i uzyskiwać w ten sposób przodownictwo w kluczowych obszarach, będących imperatywem dla ich sukcesu.
Benchmarking wykorzystywany jako narzędzie strategiczne jest najskuteczniejszy wtedy, gdy stosuje się go do tych procesów, których usprawnienie powinno wywrzeć największy wpływ na całokształt konkurencyjnej pozycji firmy. Decyzji dotyczącej określenia procesów, których ma dotyczyć studium porównawcze, na tym poziomie powinno towarzyszyć zbadanie firmy pod kątem trzech kryteriów.
Podstawowe kompetencje: rozumie się przez nie tutaj strategiczne zdolności firmy, które prowadzą do przewagi firmy na rynku (takie, jak szybka ścieżka uruchamiania produkcji nowych wyrobów, zapewniająca krótki czas między podjęciem projektowania a rozwinięciem pełnej zdolności produkcyjnej ).
Kluczowe procesy firmy: są to procesy, które wpływają na postrzeganie firmy z zewnątrz przez odbiorcę. Przykładem może być jakość dopracowania wyrobu, efektywność dystrybucji i obsługa użytkownika.
Krytyczne czynniki sukcesu: ilościowe miary efektywności, gospodarności lub skuteczności prowadzonej działalności gospodarczej. Jako przykład można wymienić okres pomiędzy uszkodzeniami, współczynnik obrotu zapasami, długość cyklu produkcji itp.
Po zbadaniu tych kryteriów należy zwrócić uwagę na szczebel lub kategorię dobieranych procesów.
Procesy wewnątrz większości organizacji można podzielić na trzy ogólne kategorie. Pierwsza, nazywana często strategiczną lub pierwszego szczebla, obejmuje centralne procesy firmy. Odzwierciedla ona zwykle wartości, misję i cele firmy jako całości i wpływa na jej kierunki. W tej kategorii znajdują się np.: bezpieczeństwo i zdrowotność, ochrona środowiska, planowanie korporacyjne, mechanizmy finansowe, innowacje.
Druga kategoria obejmuje podstawowe procesy operacyjne wewnątrz firmy. Są one najczęściej pochodną takich czynników, jak rodzaj i branża firmy, jej wielkość i położenie. Mogą również odzwierciedlać kulturę i styl organizacji i mają zasadnicze znaczenie dla przetrwania. Do nich należą np.: zarządzanie zasobami ludzkimi lub logistyka. Każdy z tych procesów może być samodzielny „obierany”, odsłaniając składające się nań subprocesy (w logistyce: zarządzanie dostawami, zarządzanie zapasami, dystrybucja itp.), które z kolei będą miały własne subprocesy, takie jak system dostaw ściśle-na-czas lub Kanban.
Na koniec, każda organizacja ma masę procesów pomocniczych, tworzących trzecią kategorię. Należy do nich np. utrzymanie terenu, sprzątanie, organizacja posiłków, pralnie oraz procesy dokumentowania, adaptacji zawodowej pracowników itp.
Wprowadzenie organizacji do studiów porównawczych często stawia przed kierownictwem ważny problem. Im większy jest bowiem nacisk konkurencji, tym silniejsza staje się pokusa objęcia badaniami porównawczymi procesów strategicznych lub centralnych. Należy rozpoczynać od stosunkowo niskiego szczebla, gdzie priorytet można nadać raczej szkoleniu i nabraniu doświadczenia niż dostarczeniu ważnych pod względem kosztów uprawnień. Dlatego też wiele najbardziej efektywnych programów studiów porównawczych rozpoczyna się od działań podstawowych i stopniowo przesuwa się do bardziej strategicznych obszarów.
Po wyborze procesu, który będzie stanowił przedmiot studium porównawczego, należy zwrócić uwagę na usytuowanie standardu odniesienia, określanego jako benchmark- względem którego badany proces zostanie zmierzony i oceniony. Skoro celem jest udoskonalanie badanego procesu, to benchmark powinien być oczywiście „lepszy”. Mimo, że sama koncepcja jest prosta, to w praktyce dla kierownictwa zadanie to może okazać się już trudniejsze.
Usytuowanie partnerów benchmarkingu.
W odróżnieniu od analiz konkurencji, przy których kładzie się nacisk na anonimowość uczestników podczas gromadzenia stosowanych danych, benchmarking okazuje się najbardziej skuteczny wtedy, gdy jest prowadzony w formie współdziałania pomiędzy dwoma lub więcej zespołami ludzi. Zespoły te mogą być utworzone z osób pochodzących z tej samej bądź z różnych organizacji. Punkt startu do badań będzie zależał od:
pozycji zespołu prowadzącego benchmarking określającej poziom znajomości metody, poczynając od absolutnie początkujących do wysoce profesjonalnych praktyk oraz,
charakteru, zakresu i poziomu procesu wybranego do studium porównawczego
Mimo, że benchmarking zyskał w procesie rozwoju wiele przymiotników (jak ogólny, konkurencyjny, dostawców, klientów), to istnieją trzy zasadnicze miejsca, które należy rozpatrzyć poszukując partnerów:
wewnętrzne - w ramach tej samej organizacji lub grupy, zlokalizowanej na tym samym bądź innym terenie,
zewnętrzne - inna organizacja lub grupa, należąca z reguły do tej samej ogólnej branży,
najlepszej praktyki - poszukiwanie najlepszej praktyki niezależnie od sektora gospodarki, w który występuje
Każda z tych opcji ma swe istotne zalety i słabości.
Partnerzy wewnętrzni - służby, wydziały, projekty działalności gospodarczej w tej samej firmie lub w grupie firm o tej samej lub innej lokalizacji.
KORZYŚCI:
podobny język, kultura, mechanizmy i systemy
łatwy dostęp do danych
małe napięcia
stosunkowo szybkie osiąganie rezultatów
dogodny teren badań
SŁABOŚCI:
może ograniczać zewnętrzny punkt widzenia i wzmacniać samozadowolenie
możliwe jest uzyskanie rezultatów, które będą mało miarodajne
Partnerzy zewnętrzni - inne firmy tej samej branży
KORZYŚCI:
podobne struktury i uwarunkowania
stosunkowo łatwy dostęp
stosunkowo małe napięcie
pomaga przełamać samozadowolenie i arogancję
SŁABOŚCI:
wystąpią względy natury prawnej, etycznej i politycznej
paradygmaty branżowe mogą ograniczyć twórczość
Najlepsi praktycy - każda organizacja bez względu na branżę i usytuowanie
KORZYŚCI:
mniejsza wrażliwość na problemy etyczne lub zastrzeżenia polityczne
szersze perspektywy współpracy
mobilizujące wyzwania
SŁABOŚCI:
stosunkowo trudny dostęp do danych
wielość ścieżek zmian
szerszy profil
Naciski na skracanie czasu, połączone z oczekiwaniem na szybkie wyniki, doprowadzają do niewłaściwej interpretacji benchmarkingu jako przede wszystkim składania wizyt. Wnioskodawcy tego podejścia utrzymują w związku z tym, że metoda ta nie nadaje się do tworzenia oczekiwanych korzyści. Wizyty takie określa się mianem np. „turystyki przemysłowej”. Są często źle zaprojektowane, brak im dostatecznego ukierunkowania na rezultaty.
Model 12 kroków
Istnieje wiele różnych modeli studiów porównawczych, lecz wszystkie są wariacjami na ten sam temat. Wersja poniżej opisana jest syntezą różnych modeli. Obejmuje ona wszystkie kroki, jakie udało się ustalić podczas badania pomyślnie zrealizowanych programów benchmarkingu w przodujących organizacjach.
Model studium porównawczego
PLANOWANIE
Wybierz obszar
Zdefiniuj obszar
Określ potencjalnych partnerów
Ustal źródła danych i wybierz odpowiednie metody ich gromadzenia
ANALIZA
Zgromadź dane i wybierz partnerów
Określ lukę
Ustal różnicę procesów
Wytycz cele przyszłych wyników
DZIAŁANIE
Komunikowanie się
Cele dostosowania i poprawy
Wdrożenie
PRZEGLĄD
Dokonaj przeglądu i skoryguj
Niektóre elementy modelu, takie jak plany usprawnień korygujących lub sporządzanie kart przebiegu procesu, mogą znajdować się już w zestawie standardowych narzędzi zarządzania. Siłą benchmarkingu jest to, że sprzęga on wiele istniejących metod z zaledwie kilkoma nowymi w racjonalną i spójną formę. Od praktyków wymaga się raczej znajomości ogólnego schematu i kolejności wykonywania poszczególnych kroków zgodnych z kierunkiem studium niż opanowanie całkowicie nowego zestawu narzędzi. Model składa się z 12 kroków zestawionych w 4 stadia. Pierwsze trzy stadia to planowanie, analiza i działanie. Czwarte stadium jest finałem- przeglądem obejmującym całość. W trakcie całego procesu przeprowadzony jest stały monitoring i występują sprzężenia zwrotne.
Stadium planowania
Wybór obszaru studium - przez nie rozumiemy ogólny obszar działalności, w którym zawarty jest proces, będący przedmiotem benchmarkingu(np. logistyka, finanse lub produkcja). Głównym kryterium wyboru jest określenie, czy usprawnienie procesu będzie miało znaczący wpływ na poprawę ogólnych wyników działalności.
Zdefiniowanie procesu. Większość firm podejmując benchmarking odkrywa, że sporo największych szans i wczesnych korzyści wypływa z analizowania zachodzących w nich procesów. Bardzo często sposób działania jest wynikiem przyzwyczajeń oraz sytuacji stwarzanych przez kilka osób, mających czas lub powody kwestionowania lub zmiany utrwalonych wzorców. Proces analizy pełni w studiach porównawczych fundamentalną rolę; przy braku rygorystycznej analizy menedżerowie nie są w stanie efektywnie zidentyfikować, ocenić i wytłumaczyć najlepszej praktyki w późniejszych stadiach benchmarkingu. Do zasadniczych elementów analizy należą:
robocza definicja procesu
identyfikacja granic procesu
wyjaśnienie kroków procesu
wykonanie schematu przebiegu i struktury
Identyfikacja potencjalnych partnerów - jest to trzeci kreatywny krok, definiujący, w której organizacji porównywalny proces oceniany jest jako lepszy. Pytaniami, które pomagają w tym stadium są: „ kto(lub co) jest lepszy w tym procesie od nas?” oraz „Dla kogo ten proces jest kluczem do przetrwania?”.
Ustalenie źródeł danych i wybór stosownej metody gromadzenia danych - jest to ostatni krok w stadium planowania. Potencjalnie wszystkie dane niezbędne do skutecznych studiów porównawczych już istnieją. Należy więc uzyskać jak największą liczbę przydatnych informacji z mniejszych zbiorów danych. Źródła danych mogą być różne, np.: publikacje firmowe, raporty, przeglądy; od sieci personalnych do profesjonalnych sieci analityków, stowarzyszeń handlowych i przemysłowych; od bibliotek firmowych do światowych baz danych.
Stadium analizy
Gromadzenie danych. Efektywne zgromadzenie danych i ich analiza skrócą listę potencjalnych partnerów, zidentyfikowanych w punkcie 3., do jednej lub dwu pozycji. Powinny to być firmy doświadczone, dysponujące procesem mierzalnie bardziej efektywnym niż proces w danej firmie. Co więcej analiza danych dostarcza więcej informacji o miarach efektywności, które wskazują na istnienie luk i mogą też określić charakter różnic występujących w procesach.
Każdy aspekt benchmarkingu , zwłaszcza na zewnątrz danej organizacji, wymaga wyczulenia na zawiłości związane z sprawami publick relations, marketingu, polityki, etyki i dyplomacji. Ma to szczególne znaczenie w tej fazie.
Punkt 6,7,8 :określenie odchylenia, ustalenie różnic w procesie i wytoczenie kierunków przyszłej działalności. Powyższe punkty wyczerpują stadium analizy.
Analiza odchyleń obejmuje:
opisowe i liczbowe dane o procesie
obliczenia bieżącej i szacowanej w przyszłości wielkości różnic
wyjaśnienie najciekawszych przypadków
ocenę zakresu i charakteru zmian niezbędnych do zlikwidowania odchyleń i przekroczenia rezultatów benchmarku
określenie priorytetów zmian umożliwiających uzyskanie optymalnej poprawy
ocenę celowości i realności wdrożenia
ocenę ram czasowych i kosztów
podsumowanie i wnioski
graficzną ilustrację procesu likwidowania luki
Stadium wdrożenia
Stadium wdrożenia obejmuje dalsze cztery kroki, które jeśli zostaną wykonane, zapewnią, że po wprowadzeniu zmian odchylenie zmieni się na dodatni (tzn. uzyskamy lepsze wyniki niż te z którymi dokonujemy porównania).
9. Komunikowanie się z kierownictwem i z innymi osobami. Komunikowanie się spełnia kluczową rolę w procesie zmian. Zmiana zwykle wynika z niezadowolenia z istniejącego stanu. Musi jednak temu towarzyszyć zrozumienie, co i jak należy zmienić, oraz wyraźny obraz pożądanej przyszłości. Ponieważ benchmarking dostarcza informacji we wszystkich trzech przekrojach, może pełnić rolę potężnego motywującego ogniwa w szerszym programie zmian.
10. Plany usprawnień korygujących powinny opisywać proponowane rozwiązanie lub zmianę umożliwiające osiągnięcie zamierzonego celu. Ponadto powinny obejmować plan wdrożenia, a także metodę monitorowania oraz przeglądu wpływu zmian na rezultaty i krytyczne czynniki sukcesu. Należy zapewnić, by miary oraz mechanizmy monitorowania zachowały jasność i jednoznaczność w chwili nagromadzenia się zmian.
Cele powinny być dostatecznie elastyczne, by umożliwić wprowadzenie ciągłych, niewielkich dostosowań, wymuszanych przez czynniki zawnętrzne.
11. Wdrożenie - powodzenie jego wprowadzenia zależy od skrupulatności i przywiązywaniu uwagi do szczegółów w połączeniu ze stałym monitorowaniem i pomiarem wyników umożliwiających stwierdzenie, czy w procesie następuje poprawa.
Stadium przeglądu - to ostatni z punktów, mający powtarzalny charakter i jej nadzwyczaj ważnym elementem cyklu poprawy. Należy stale monitorować postęp przedsięwzięcia, aby móc zapewnić, że osiągnięte zostaną cele i zmodyfikowane kierunki. W finalnej fazie badany jest poziom udoskonalenia oraz jego wpływ na działanie procesu i wynikające stąd skutki dla konkurencyjności.
Nieco szerszym przeglądem należy podsumować cały proces benchmarkingu. Zamyka on bowiem cykl i stanowi ostateczną pętlę sprzężenia zwrotnego, zapewniającą, że osiągnięto optymalną korzyść dla organizacji jako całości. Powinien dostarczyć pewności i informacji, na których oparte zostaną decyzje o dalszych kierunkach działań w przyszłości.
Sam benchmarking nie wystarcza do zagwarantowania przewagi lub zaadoptowania światowych osiągnięć, lecz z doświadczeńjego zwolenników wynika, że jest warunkiem koniecznym do osiągnięcia takiego statusu. Firmy, gdy już osiągną szczyt konkurencyjności, rzadko utrzymują się na nim bez ciągłej walki o prymat. Co więcej, im bardziej organizacja jest postrzegana jako lepsza, tym więcej się od niej oczekuje. Kierownictwo stosujące benchmarking musi zapewnić efektywność samego procesu i jego wkład, poprzez mechanizmy zarządzania w rozwoju działalności.
Osoby uczestniczące w prowadzeniu skutecznego, efektywnego i zgodnego z etyką benchmarkingu wyrażają zgodę w imieniu własnym i swoich organizacji na przestrzeganie przedstawionych niżej zasad:
Zasada legalności.
Zasady wymiany.
Zasada poufności.
Zasada wykorzystania.
Zasada kontaktu z pierwszym partnerem.
Zasada kontaktu z trzecią stroną.
Zasada przygotowania.
Literatura:
„ Zarządzanie jakością” Denis Lock
.