zarz b9dzanie+prac b9+i+personelem+ 2842+strony 29 A4BZMXQ767RFOEMMA5EKNVFKE7DWPR3IIBNVXRA


Zarządzanie pracą i personelem

I. Podstawowe pojęcie zarządzania personelem

Zarządzanie kadrami / personelem - zespół działań, które ma na celu ukształtowanie sprawnej kadry, co powinno sprzyjać realizacji celu firmy a w ich następstwie realizacji potrzeb pracowników, eksponuje się rozwój zawodowy

Ilościowa i jakościowa strona personelu - ilość i sprawność zatrudnionych

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI:

Niektórzy autorzy zajmujący się tą problematyką odrzucają pojęcie zasób do ludzi.

Armstrong uważał, że jest to strategicznie jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym kapitałem jakim są ludzie, którzy swym zbiorowym i indywidualnym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celów firmy i umocnienia przewagi nad konkurencją => optymalne wykorzystanie umiejętności pracowników.

ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM PRACY (SPOŁECZNYM)

Potencjał pracy - stanowi ogól cech i właściwości człowieka, pracownika, które mają wpływ na skuteczne rozwiązywanie problemów oraz wykonywanie zadań na danym stanowisku pracy.

Na potencjał pracy składa się:

Zarządzanie potencjałem społecznym - stanowi całość rozwiązań funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych w rezultacie których firma zapewnia sobie:

  1. realizację celów poprzez zatrudnienie odpowiednich pracowników

  2. tworzy warunki do:

Funkcja personalna jest rozumiana wąsko i szeroko.

W wąskim znaczeniu obejmuje:

Szerokie ujęcie to:

POLITYKA PERSONALNA - polega na wyznaczaniu celów i podejmowaniu takich działań w zakresie kształtowania potencjału pracy, które by te cele realizowały w stopniu maksymalnym przy istniejących ograniczeniach i uwarunkowaniach wewnętrznych i  zewnętrznych.

II.MODELE ZARZĄDZANIA PERSONELEM

W czystej postaci występują 2 modele, w mieszanej jeden model.

Modele w czystej postaci zarządzania:

MODEL SITA - istota tego modelu polega na tym, że pracownik podlega różnym kryteriom i sposobom oceny w momencie rekrutacji i doboru oraz zatrudnienia

Model ten zakłada:

  1. rywalizację i konkurencję między pracownikami

  2. uważa się, że pracownik na wejściu jest w pełni ukształtowany i nie można go dowolnie zmieniać w trakcie pracy zawodowej.

Pracownik jest konserwatywny i negatywnie nastawia się do zmian.

Stosuje się pewne zasady przy przyjmowaniu i zatrudnianiu pracowników:

Nabór pracowników - rekrutuje się dużą ilość kandydatów poszukując ich w najlepszych uczelniach oraz osób zatrudnionych dotychczas u najlepszych pracodawców (kuźnia kadr).

Selekcji kandydatów dokonuje się wg starannie dobranych metod, w wielu przypadkach wyrafinowanych i niekonwencjonalnych. Możliwość zatrudnienia w firmie mają najlepsi kandydaci spełniający wymagania ustalone na bardzo wysokim poziomie.

Zatrudnienie pracowników - preferuje się pracę indywidualną, uważa się, że rywalizacja i konkurencja między pracownikami ma pozytywny wpływ na efektywność pracy.

Nie gwarantuje się długotrwałego zatrudnienia.

Pracownicy podlegają ciągłym ocenom, w tym okresowej ocenie, w następstwie której pracowników dzieli się na 3 grupy:

        1. najlepszych w odniesieniu do których planuje się awanse, podwyżki i inne środki motywacji, wyróżnienia

        2. przeciętnych, których dalsze zatrudnienie w firmie zależy od możliwości i chęci podciągania do najlepszych

        3. pozostali, w odróżnieniu do których co najwyżej planuje się degradację a najczęściej redukcję

Zalety modelu sita ( z pkt. widzenia pracodawcy)

Wady modelu sita ( z pkt. widzenia pracownika)

Kiedy model może mieć zastosowanie:

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO - przyjmuje się, że na końcowe efekty i sukces firmy mają wpływ wszyscy pracownicy - w mniejszym lub większym stopniu w zależności od stanowiska i indywidualnych predyspozycji. Model ten nie przyjmuje, że sukces firmy zależy tylko od wybitnych pracowników.

W tym modelu zakłada się współpracę i współdziałanie. Przywiązuje się dużą wagę do lojalności, zaangażowania pracownika i troskę o wizerunek firmy.

W modelu tym duże znaczenie ma chęć i zaangażowanie pracownika w rozwój zawodowy stosownie do zmian, jakie zachodzą w firmie oraz potrzeb.

Stosuje się pewne zasady przy przyjmowaniu i zatrudnianiu pracowników:

Nabór pracowników - rekrutuje się kandydatów niekoniecznie najlepszymi dyplomami i referencjami z innych zakładów lecz dobiera osoby, które chętne są do pracy zespołowej oraz w miarę potrzeby rozwoju zawodowego i rekonwersji zawodowej (przekwalifikowania).

Selekcja ma charakter negatywny, czyli odrzucani są kandydaci nie spełniający wymagań. Wymagania ustalane są na realnym - nie wygórowanym poziomie.

Zatrudnienie pracowników - firma zapewnia długotrwałe zatrudnienie. Stosuje różne formy pomocy pracownikom mającym trudności w pracy.

Oceny pracowników mają charakter pozytywny, ich celem jest zidentyfikowanie słabych i mocnych stron pracowników. Wykorzystanie mocnych stron i podejmowanie działań w celu ograniczenia lub wyeliminowania słabych stron.

Zalety modelu kapitału ludzkiego

Wady modelu kapitału ludzkiego

MODEL MIESZANY

Uwzględnia różne kombinacje modelu sito i kapitału ludzkiego.

W odniesieniu do pracowników stanowiących człon załogi stosuje się model kapitału ludzkiego, w przypadku pozostałych pracowników wykorzystuje się model sita.

W rekrutacji, naborze pracowników stosuje się model sita, natomiast model kapitału ludzkiego w trakcie zatrudnienia.

MODELE ZATRUDNIENIA

Niestabilność popytowa, wysokie wymagania odbiorców, presja na obniżenie kosztów produkcji ma wpływ na potrzeby projektowania coraz nowszych generacji wyrobów, szybkie wdrażanie ich do produkcji, wykonywanie produkcji w krótkich seriach, reagowanie na żądane terminy odbiorców oraz spełnianie wielostronnych wymagań jakościowych to wszystko powoduje, że sztywne struktury w zakresie organizacji produkcji i pracy utrudniają nadążanie za zmianami. Niezbędna jest dywersyfikacja modelu zatrudnienia.

Wyróżniamy następujące modele:

  1. stały model zatrudnienia - dominują pracownicze stosunki pracy - umowy na czas nieokreślony, w sporadycznych przypadkach wykorzystuje się tymczasowe umowy zatrudnienia oraz umowy nie należące do niepracowniczych stosunków pracy (np. cywilno-prawne)

Zaletą tej metody jest:

Wadą tej metody jest:

  1. elastyczny model zatrudniania

Elastyczność zatrudniania - zdolność do stosowania wielkości i struktury zatrudnienia do warunków i sytuacji, potrzeb i możliwości firmy.

Wyróżniamy elastyczność:

    1. funkcjonalną - polegającą na zdolności wykonywania przez pracownika różnych rodzajów prac

Aby mogła (ta elastyczność) mieć miejsce, niezbędna jest interzawodowość i szerokoprofilowość. Firma musi podejmować działania w kierunku zdobywania przez pracowników zdolności i umiejętności wykonywania prac nie tylko na jednym stanowisku pracy.

    1. ilościową - polega na zwiększeniu lub zmniejszeniu ilości zatrudnienia nawet w krótkich okresach czasu

    2. czasową - polega na dostosowaniu wymiaru i czasu pracy do zmiennej w czasie podaży pracy w firmie ze względu na porę roku, koniunkturę, itp. (np. różne godziny pracy, okresowe ograniczenia czasu pracy, ustalanie urlopów bezpłatnych, ustalenie rocznego wymiaru pracy, zwiększenie okresu rozliczeniowego, stosowanie godzin nadliczbowych)

0x08 graphic
0x08 graphic

Model tradycyjny Model elastyczny

P I, P II, P III - Pracownicy peryferyjni

Elastyczny model zakłada między innymi zatrudnienie pracowników stałych, większość pracowników zatrudniona jest wg różnych elastycznych form zatrudnienia.

Mając na uwadze wymiary elastyczności wyróżnić można 3 grupy:

  1. trzon - są to pracownicy o bardzo wysokich interdyscyplinarnych kwalifikacjach i umiejętnościach, których przygotowanie zawodowe jest długie oraz trudno pozyskać odpowiednich fachowców z rynku pracy. Zatrudniony jest na czas nieograniczony lub według bardzo korzystnych kontraktów menedżerskich z możliwością ich przedłużenia.
    Każda firma ustala, kto powinien wchodzić w skład tej grupy.

  2. pracownicy zasobowi - zatrudnieniu w różnych obszarach działalności firmy o przeciętnych i niewysokich kwalifikacjach, których łatwo pozyskać z rynku pracy.
    Pracownicy ci zatrudnieni są w sposób tymczasowy, na czas wykonywania określonych zadań.

  3. pracownicy peryferyjni - większość tej grupy zależy od rodzaju działalności podstawowej i ich zmienności w czasie (prace występujące stale, jednorazowo, w nieregularnych odstępach czasu)

W tej grupie można wydzielić podgrupy:

    1. pracownicy do wykonywania szczególnych zadań, projektów, przedsięwzięć, występujących jednorazowo lub sporadycznie, których nie można zlecać pracownikom firmy (pracownicy zatrudnieni na umowę o dzieło, zlecenie, doradcy)

    2. pracownicy uzupełniania zmiennego w czasie zatrudnienia (zatrudnienie w okresie szczytów w niedziele i święta, w przypadku pozyskania szczególnych zleceń, chorób, nieobecności itp.)

    3. pracownicy zewnętrzni, są to osoby będące byłymi pracownikami zakładów, które prowadzą działalność z wyodrębnionej działalności zakładu macierzystego w ramach tzw. outsourcing-u, podzlecanie produkcji na zewnątrz, prace nakładcze i teleworking.

XXI wiek przyniesie zanik zawodów, które zastępowane będą przez zajęcia. Potencjalny pracownik we własnym zakresie będzie musiał dbać o rozwój zawodowy by być atrakcyjnym kandydatem na rynku pracy i przez to zapewnić sobie ciągłość pracy w okresie życia zawodowego pracownika, bardzo często u wieku potencjalnych pracodawców.

Model mieszany - kombinacja (a i b) z modelu tradycyjnego.

III.STRATEGIE PERSONALNE

Zadaniem strategii jest przygotowanie firmy do przyszłej rzeczywistości.

STRATEGIA:

Strategia stanowi wybór dróg i sposobów postępowania pozwalających przedsiębiorstwu kroczyć ku przyszłości, realizować bieżące i przyszłe cele polityki personalnej a poprzez nie cele i strategię firmy.

KWALIFIKACJE STRATEGII

              1. ze względu na rodzaj efektów

ilościowa - polega na ukierunkowaniu działań mających na celu kształtowanie i osiąganie wielkości ilościowych działalności personalnej (np. ilość zatrudnionych, ilość osób z wyższym wykształceniem, ilość szkoleń, nakłady na szkolenia)

jakościowa - polega na stosowaniu takich sposobów postępowania, które pozwalają na zatrudnienie właściwych ludzi na właściwych stanowiskach. Wymaga odpowiedniej rekrutacji pracowników, optymalnego wykorzystania tych pracowników.

              1. ze względu na rozwój

ofensywna - uwzględnia dynamiczne zmiany w wielkości, w strukturze zatrudnienia pod względem zawodu, kwalifikacji, awansów, rozwoju zawodowego itp. => ilościowe i jakościowe zmiany personelu w kierunku wzrostu

defensywna - ma na celu utrzymanie status quo np. w ilości zatrudnienia, rodzaju stanowisk, obsady, kwalifikacji itp.

              1. ze względu traktowania organizacji jako systemu

wejście pracowników - strategie naboru, rekrutacji, selekcji prowadzące do znalezienia najwłaściwszych kandydatów

utrzymanie pracowników- właściwe motywowanie pracowników, stworzenie warunków do rozwoju zawodowego, awansu, dostosowaniu prac do możliwości i aspiracji pracowników

strategia zorientowana na wyjście - sposób rozstawania się pracownika z firmą w przypadku restrukturyzacji, zwolnień grupowych, odejść naturalnych, pojedynczych zwolnień. Ważne jest opracowywanie planów społecznych mających na celu najszersze udzielanie pomocy zwalnianym pracownikom (outplacement)

              1. ze względu na powiązanie strategii personalnej ze strategią firmy

0x08 graphic
0x08 graphic
Strategia firmy Strategia personalna

  1. strategia personalna jest niezależna od strategii firmy co może utrudniać realizację celów i zadań firmy. Ten sposób tworzenia strategii może spowodować autonomię strategii personalnej, w której ani nie dość wystarczająco uwzględnia się potrzeby firmy, ani też potrzeby pracownika

  2. strategia personalna stanowi zmienną zależną, założenia tej strategii są ściśle podporządkowane celom i zadaniom firmy, potrzeby pracownika znajdują się na dalszym planie

  3. wykazuje integrację obydwu strategii. Czynnik ludzki wspomaga strategię firmy i może wpływaćna jej motywację. Badania prowadzone w krajach zachodnich wykazały, że traktowanie strategii personalnej jak zmiennej zależnej jest niesłuszne, ponieważ ukształtowanie obydwu strategii stanowi proces długi, złożony, ciągły i interaktywny. Nie można wyraźnie oddzielić gdzie kończy się budowa strategii firmy a zaczyna budowa straegii personalnej.

  4. nadrzędna jest strategia personalna i ona implikuje strategię firmy.

CZYNNIKI MAJĄCE WPŁYW NA BUDOWĘ STRATEGII PERSONALNEJ

0x08 graphic

Procedury przy budowie strategii:

  1. identyfikacja celów - rodzaje dziełalności, kluczowe problemy do roziązania i niezbędne przedsięwzięcia do wykonania

  2. jakie wymagania i zmiany muszą wystąpić na stanowisku pracy

  3. czy i w jakim stopniu można realizować wymagania 1 i 2 za pomocą zatrudnionych obecnie pracowników

  4. ustalenie jakiego rodzaju ludzie będą potrzebni do wykonywania pracy w firmie

  5. opracowanie strategii cząstkowych

  6. ustalenie kto powinien uczestniczyć w realizacji strategii, nakłady, koszty i mierniki.

IV.PLANOWANIE PERSONELU

W szerszym znaczeniu planowanie personelu obejmuje określenie poziomów celów jakie powinny być osiągnięte w planowanym okresie dotyczącym działalności personalnej oraz niezbędnych przedsięwzięć i środków do ich realizacji.

W węższym znaczeniu planowanie personelu dotyczy ustalenia potrzeb kadrowych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym niezbędnych do wykonania zadań w planowanym okresie.

Celem planowania (ogólnym) jest zapewnienie w przyszłym okresie niezbędnej liczby pracowników o określonej strukturze zawodowo kwalifikacyjnej i pełne wykorzystanie pracowników oraz minimalizację - optymalizację kosztów pracy.

Cele szczegółowe dotyczące planowania:

Dzięki planowaniu firma wie ile pracowników powinna zatrudnić w planowanym okresie, jakie przedsięwzięcia musi podjąć i zrealizaować oraz zaplanować niezbędne rodki finansowe. Pozwala uniknąć niedoboru i nadwyżek personelu, ograniczyć godziny nadliczbowe, ograniczyć straty czasu pracy.

Czynniki występujące przy planowaniu:

  1. diagnoza działalności i zadań przedsiębiorstwa, ich wpływ na zmiany pracy w komórkach. Analiza powinna dotyczyć wyznaczników/determinant ważnych przy planowaniu personelu (czas pracy pracownika, poziom wydajności, rodzaj i ilość stanowisk pracy, stan i struktura zatrudnienia)

  2. czynniki prognostyczne - skompletowanie informacji do planowania, ustalenie celów polityki personalnej, wybór metod i technik planowania, opracowanie konkretnych planów

  3. uzgodnienie i synchronizacja danych - zawartych w planach personalnych oraz planów personalnych z innymi planami

  4. kontrola i ocena reazlizacji - analiza przyczyn odchyleń i interwencje w postaci sprzężenia zwrotnego i wyprzedzającego.

W planowaniu zatrudnienia można wykorzystać metodę portfolio do analizy oceny zatrudnionych pracowników (wzg. efektów i możliwości rozwoju zawodowego)

Rozwój zawodowy

duże

Problematyczni

zatrudnieni na nieodpowiednich stanowiskach, zdemotywowani, nieprzygotowanie do wykonywania zawodu

Najlepsi / gwiazdy

posiadający duzy potencjał zawodowy oraz możłiwości dalszego rozwoju

małe

mało przydatni

Solidni

wiek średni lub starszy, możliwości awansu osiągnęły już pułap, możliwości rozwoju zawodowego ograniczone

niskie

duże

Efekty

Realizowanie planu

W wyniku planowania mogą być opracowywane następujące rodzaje planów:

  1. plan podaży

  2. plan popytu

  3. bilans podaży i popytu

  4. plan dotyczący determinant zatrudnienia np. wydajność czasu pracy, pracochłonność, substytucje pracy żywej na pracę uprzedmiotowioną, zmiany stanowisk pracy i inne

  5. plan redukcji zatrudnienia

  6. plan przyjęć pracowników

  7. plan awansów, karier

  8. plan szkoleń

  9. plan społeczny

  10. różne plany pomocy społecznej pracownikom wynikającej z outplacementu indywidualnego i grupowego.

PLAN PODAŻY - uwzględnia liczbę pracowników posiadanych spośród dotychczasowego stanu załogi w okresie planowanym (przyszłym).

Plan podaży opracowuje się na podstawie stanu zatrudnienia w okresie bazowym (sprawozdawczym) pomniejszonego o planowane odejścia, długotrwałe urlopy, przewidywane zwolnienia z powodu restrukturyzacji i innych zmian działalności firmy oraz powiększone o powroty pracowników z długotrwałych urlopów.

PLAN POPYTU - obejmuje niezbędną ilość pracowników do wykonania zadań w poszczególnych komórkach organizacyjnych i wszystkich obszarach działalności firmy.

Obydwa plany powinny być sporządzane w układzie komórek organizacyjnych, stanowisk pracy lub grup zawodowych.


0x08 graphic


Niektóre metody planowania personelu

  1. pomiar czasu za wykonanie określonej pracy ma zastosowanie na stanowiskach robotniczych, gdzie występują prace normowane. Dotyczą średnio- i krótkookresowego planowania.

  2. Z =

    i=1n∑ Qi Ti (B + 1)i

    Ep N

    gdzie

    Z - zatrudnienie

    Qi - ilość produkcji wyrobu i

    Ti - pracochłonność jednostkowa

    Bi - procent braków dla wyrobu i

    Ep - efektywny czas pracy na 1 osobę w roku (w godzinach)

    N - wskaźnik wykonania normy na dany wyrób w zakładzie.

    1. funkcja doświadczenia uwzględnia ona uczenie się pracowników i wzrost wydajności w miarę wzrostu produkcji. Badania prowadzone wykazały, przy podwojeniu produkcji pracochłonność zmniejsza się od 15 do 20 %. Na podstawie tej funkcji korygowane jest zatrudnienie zmniejszające w stosunku do planowanej produkcji. Dotyczy planowania długookresowego.

    2. metoda scenariuszy - stanowi planowanie kreatywne, w którym uwzględnia się możliwość zaistnienia różnych zdarzeń i sytuacji przyszłości:

    Dotyczy planowania długookresowego.

    1. planowanie z dołu do góry - inicjatywę i kompetencje planowania przekazuje się kierownikom średniego szczebla. Kierownicy zostają najpierw zapoznani z programem działalności firmy, na podstawie którego określają jakie zmiany muszą być wprowadzone w jego komórce (np. utworzenie stanowisk) a następnie opracowują plan zapotrzebowania na pracowników. Plany te przekazywane są kierownikom wyższego szczebla, gdzie następuje ich weryfikacja (pod kątem całokształtu działalności firmy) i agregacja. Stosowanie tej metody wymaga umiejętności planowania. Dotyczy planowania średnio i krótkookresowego.

    2. technika kuszenia - totalne krytykowanie obecnego stanu, może dotyczyć całokształtu lub części. Zbiera się zespół ekspertów (6- ,8- osobowy) pracuje ok. 30 min. i każda z osób przedstawia słabe strony danego obszaru. Wszystko to zapisuje się w kolejności zgłoszenia. Krytyka ma służyć następnie do sformułowania rozwiązań. Ma zastosowanie w przypadku jakościowych zmian personelu. Dotyczy okresu długiego i średniego.

    3. metoda delficka - oparta jest na grupie ekspertów, którzy oddzielnie opracowują scenariusze rozwiązań lub opinie, następnie eksperci przedstawiają własne propozycje wraz z uzasadnieniem, potem następuje dyskusja, która trwa kilka rund.
      W wyniku dyskusji może być wybrany jeden z przedstawionych rozwiązań autorskich lub też opracowany na bazie zgłoszonych propozycji zupełnie nowy projekt rozwiązań.
      Eksperci pochodzą z zewnątrz lub z wewnątrz firmy. W metodzie delfickiej można wykorzystać technikę burzy mózgów. Uczestnicy tej techniki mogą zgłaszać różne, nawet niedorzeczne, propozycje, które są zapisywane i poddawane całościowej ocenie.

    1. prognozowanie zorientowane na realizację konkretnego celu - ma miejsce, kiedy wyraźnie zarysowuje się cel główny np. restrukturyzacja zatrudnienia. Wszystkie cele pozostałe są jemu podporządkowane lub wynikające z niego np.: przemieszczenie, szkolenie, redukcja, skrócenie czasu pracy, itp. Dotyczy długo i średnio okresowego planowania.

    1. planowanie średniookresowe

      1. formuły przyrostowe

    Zp = Zb * ∆Q

    Zp - zatrudnienie planowane

    Zb - zatrudnienie bieżące

    ∆Q - przyrost produkcji

    Zp = Zb * ∆Q * K

    K - współczynnik korygujący uwzględniający progresywność zatrudnienia

      1. formuły udziałowe:

    Ustalenie grupy wiodącej - zatrudnienie np. robotników bezpośredniej produkcji - ustala zatrudnienie odpowiednio dobraną metodą np. pomiar czasu.

    Zatrudnienie w pozostałych grupach realizowane jest względem grupy wiodącej - ustala się wskaźniki udziałów danej grupy (Ui - wskaźnik udziału)

    Wymaga to długoletnich badań, w kształtowaniu relacji zatrudnienia w grupach.

    Zi = Zw * Ui

    Zi - zatrudnienie w i-tej grupie

    Zw - zatrudnienie w grupie wiodącej

    Ui - wskaźnik udziału

      1. zatrudnienie w oparciu o normy obsługi

    Norma obsługi jest to liczba osób niezbędnych do obsługi 1 stanowiska pracy lub zwartego ciągu stanowisk.

    Zo =

    i=1n∑ Ui Ni Z

    Ep

    Ni - norma obsługi

    Ui - liczba stanowisk

    Z - wskaźnik zmianowości

    V.DOBÓR PRACOWNIKA

    Należy rozumieć działanie mające na celu obsadzenie właściwymi osobami brakujących stanowisk pracy. Dobór pracownika składa się z 3 etapów:

    0x08 graphic

    Wyróżniamy 3 rodzaje strategii rekrutacji:

    1. aktywna - sama firma poszukuje kandydatów na rynku wewnętrznym lub zewnętrznym. Stosują ją firmy, które nie są atrakcyjne dla potencjalnych kandydatów (niskie zarobki, nieciekawa praca, przedmiotowe traktowanie ludzi)

    2. pasywna - sami kandydaci zgłaszają chęć pracy w firmie. Mogą ją stosować firmy, które postrzegane są na rynku jako przyjazny pracodawca i stosujący podmiotowe zarządzanie ludźmi.

    3. mieszane - najczęściej występujące.

    Występują 2 źródła rekrutacji:

    1. wewnętrzne - korzysta się z własnych pracowników, ponieważ zmieniają oni kwalifikacje, występuje potrzeba przemieszczeń pracowników z powodu restrukturyzacji działania, przewiduje się awanse pracowników. W wielu przypadkach łatwiej jest przeszkolić pracowników niż pozyskać gotowego kandydata.

    Zalety:

    Wady:

  • zewnętrzne - pracownicy pozyskiwani są z rynku pracy, absolwenci szkół, osoby zatrudnione w innych zakładach.

  • Zalety:

    Wady:

    Rodzaje rynku pracy

    Formy przyciągania kandydatów

    Przy aktywnej rekrutacji:

    Przy pasywnych rekrutacjach:

    Selekcja kandydatów polega na sprawdzaniu przydatności kandydatów za pomocą adekwatnych metod i technik, porównanie kandydatów między sobą, uszeregowanie ich oraz wybór najlepszego. który w największym stopniu spełnia podstawowe wymagania.

    Profile wymagań::

    1. cechy:

    VI.METODY SELEKCJI KANDYDATÓW

    Metody selekcji mogą być bardziej lub mniej złożone w zależności od stanowiska, na które poszukiwany jest kandydat. Istnieje wiele metod i technik selekcji, z których powinno wybrać się najbardziej odpowiadające danemu stanowisku. Wybór taki składa się na procedurę selekcji.

    W szerszej selekcji występują następujące metody i techniki:

    1. analiza dokumentów - należy określić jakie rodzaje dokumentów są niezbędne oraz ich znaczenie.

    Dokumentami mogą być:

    Aby ułatwić analizę i kwalifikacje dokumentów należałoby ustalić, który dokument jest nadrzędny np. życiorys zawodowy ustrukturyzowany. Wszystkie inne dokumenty powinny stanowić uzasadnieni i potwierdzać prawdziwość danych w życiorysie.

    1. wywiady

    0x08 graphic

    Wywiad ustrukturyzowany łatwiej jest rejestrować a następnie porównywać kandydatów między sobą

    Wywiad mieszany jest najlepszy, ma zalety wywiadu ustrukturyzowanego plus dodatkowe informacje specyficzne kandydata.

    WYWIAD WSTĘPNY ma na celu:

    Przeprowadza z reguły przygotowany pracownik kadr. MA na celu przedstawić kandydatom prawdziwy obraz firmy oraz zbadać co motywuje kandydata do podjęcia pracy.

    W wywiadzie wstępnym można stosować scenariusze oparte na epizodach wziętych z życia kandydata i na tej podstawie ocenia się pewne cechy osobowościowe.

    Inną metodą jest analiza biograficzna. Bierze się pod uwagę: wiek, płeć, stan rodzinny, przebieg pracy zawodowej. Na podstawie tej wiedzy formułuje się pytania. Na podstawie pytań i zachowań buduje się sylwetkę kandydata.

    WYWIAD WŁAŚCIWY prowadzony jest przez zainteresowanego kierownika. Ma na celu dokładne rozpoznanie możliwości i umiejętności kandydata.

    Jedną z technik jest:

    Konstruuje się specjalne pytania, które (mówią o zdarzeniach) potęgują nasilenie się pewnych zjawisk na stanowiskach i bada się reakcje kandydata.

    TESTY - mają na celu rozpoznanie cech i umiejętności. Zawsze wymagają skonstruowania uprzednio profilu wymagań.

    Profil wymagań

    Cechy

    Skala intensywności

    Niezbędne

    Pożądane

    Obojętne

    Stabilność emocjonalna

    6

    5

    Ciekawość poznania

    5

    4

    Siła perswazji

    4

    3

    Rodzaje testów:

    1. sprawnościowy - dotyczy zawodów, gdzie można sprawdzić umiejętność, ponieważ skutki pomyłek mogłyby być strategiczne dla ludzi, niekorzystne dla firmy.

    2. na inteligencję - badają zdolności umysłowe człowieka (stanowiska samodzielne, kierownicze) np. testy niemieckie (Amthauera) - 2 zestawy po 180 pytań.
      Obejmuje sprawdzenie pod kątem:

    1. osobowości - zbadać ważne na danym stanowisku cechy charakteru np. test Catella - zbudować na zasadzie pytań.

    2. sprawdzające umiejętności i kwalifikacje zawodowe kandydatów - wyznacza się zadania do wykonania i ocenia ich jakość.

    Na stanowiska kierownicze mogą być stosowane bardziej złożone metody i techniki assessment center - zintegrowany ośrodek ocen.

    Obejmuje on cały zestaw metod i technik odpowiednio dobranych

    1. jak wyżej ppkt. a) - d)

    2. koszyk z pocztą - w koszyku są bardzo różne zadania, z którymi może się pracownik spotkać w trakcie pracy. Zadania te musi uporządkować wg ważności, rozpisać wykonanie w czasie i przedstawić sposób załatwienia np. napisanie listu do ważnego odbiorcy, zorganizowanie spotkań z klientami, wyciszenie konfliktów z grupą, zaplanowanie pracy w podległych komórkach.

    3. dyskusja grupowa - kandydaci siadają przy stole, zadaje się do rozwiązania problem i mają oni przedyskutować, rozwiązać, opracować raport. Za pomocą środków audiowizualnych sprawdza się zachowanie, aktywność, udział w opracowaniu poszczególnych uczestników.

    4. analiza przypadków - wąskiej grupie osób zadaje się do rozwiązania problem ważny na danym stanowisku.

    Metoda ta pozwala z największym prawdopodobieństwem dobrać właściwego kandydata.

    WADA:

    Podobną do wyżej opisanej jest konkurs na stanowisko kierownika.

    VII.WPROWADZENIE DO PRACY

    Wprowadzenie do pracy ma na celu szybkie i bezkonfliktowe wdrożenie pracownika do pracy.

    Cztery grupy zagadnień:

    1. przedstawienie kandydatowi oferty motywacyjno-socjalnej (obejmuje sposób wynagrodzenia, bodźce pozaekonomiczne, świadczenia socjalne, sport, rekreacja)

    2. zapoznanie pracownika z firmą (z bieżącą działalnością i perspektywiczną, związku pracy z działalnością firmy, fizyczne zwiedzanie zakładu, sytuacja ekonomiczna)

    3. nabycie umiejętności do wykonywania pracy na stanowisku poprzez instruktaż, wyznaczenie opiekuna, szkolenie

    4. integracja interpersonalna - wprowadzenie pracownika w środowisko pracy, kontakt z kierownikami, współpracownikami, zapoznanie z kulturą organizacyjną, systemem komunikacji, organizacjami pracowniczymi.

    Adaptacja zawodowa powinna być nadzorowana przez pracownika działu kadr.

    SZKOLENIE ZAWODOWE

    Kształcenie to zdobywanie wiedzy i podstawowych, praktycznych umiejętności w szkołach i uczelniach niezbędnych do wykonywania danego zawodu

    Szkolenie - obejmuje uzupełnianie, poszerzanie, aktualizację wiedzy niezbędnej do wykonywania pracy na danym stanowisku lub do awansu zawodowego.

    W życiu zawodowym pracownika wyróżnić można trzy fazy:

    1. przygotowanie do zawodu poprzez skończenie szkół, uczelni oraz praktyczną naukę zawodu

    2. wykonywanie zawodu poprzez szkolenia obejmujące poszerzanie, uzupełniania i aktualizację wiedzy

    3. zmiana zawodu - wymaga ukończenia dodatkowych szkół, uczelni, rekonwersja zawodu.

    Potrzeby szkoleniowe zdeterminowane są:

    Strategia szkoleń

    Szkolenie może dotyczyć:

    W coraz większym stopniu łączy się umiejętności twarde i miękkie. Uważa się, że zarówno jedne jak i drugie są ważne na wszystkich stanowiskach pracy.

    Rodzaje strategii: