Projektowanie nowoczesnych struktur organizacyjnych
Informacji na temat teorii organizacji możemy znaleźć całe mnóstwo. Jedne są bardziej a inne mniej wartościowe. Niedoświadczony menadżer nie przeciwstawia się teorii organizacji jako praktykujący człowiek, lecz uczy się go z własnego doświadczenia. W związku z tym wie, że wyniki jego działalności zależą od właściwej organizacji. W dzisiejszych czasach wiemy, że „organizacja” z punktu widzenia teoretyka i praktyka to całkiem inne rzeczy. Menadżer, czyli praktyk potrzebuje informacji o strukturze, jakiej potrzebuje, teoretyk zaś mówi jak daną strukturę powinno się zbudować.
Dyskutując o strukturze organizacji, musimy wiedzieć, jaki rodzaj struktury jest nam potrzebny i to jak należy ja budować. Jedno i drugie jest bardzo ważne i dopiero mając obydwie informacje możemy liczyć, że stworzymy strukturę zdrowa, skuteczną i trwałą.
Organizacja nie stanowi celu sama w sobie. Jest to środek wiodący do celu, jakim są osiągnięcia i wyniki biznesu. Struktura organizacyjna jest niezbędna. Zła struktura może poważnie obniżyć wydajność biznesu a nawet doprowadzić do jego upadku. Rozwiązań na ten temat nie można zaczynać od struktury, trzeba zacząć od analizy samego biznesu. Pierwszą rzeczą w dyskusji nad strukturą organizacyjną powinno być odpowiedzenie sobie na pytanie, na czym polega biznes, którym się zajmujemy i czym on powinien być? Strukturę organizacyjną należy projektować tak, aby umożliwić realizację celów biznesu przez kilkanaście lat.
Ustalić, jaki rodzaj struktury potrzeba biznesowi możemy na trzy sposoby:
1. Poprzez analizę działań koniecznych dla osiągnięcia celów biznesu. Jest to rzecz niezbędna wiec czasem tradycyjna teoria pomija ja w ogóle. Biznes składa się z pewnej liczby typowych funkcji, które bez uprzedniej analizy stosować można wszędzie i do wszystkiego. Takimi typowymi funkcjami w przedsiębiorstwie wytwórczym są np. produkcja, marketing, dział techniczny, księgowość, zaopatrzenie i kadry. Do każdego jednak biznesu potrzeba oddzielnej analizy i ustalenia potrzebnych funkcji. Taka analiza działań bardzo potrzebna jest zwłaszcza biznesowi, który istnieje już od jakiegoś czasu i idzie dobrze. Może ona w ten sposób ujawnić ważne nie podjęte jeszcze działania lub rzeczy, które czekają w przyszłości. Może także doprowadzić do działań niepotrzebnych, które należałoby wyeliminować.
2. Poprzez analizę decyzji. Jest ona równie ważna w procesie dociekań, jakiej struktury użyć. Odpowiada ona na pytanie, jakich trzeba decyzji żeby uzyskać wydajność niezbędną dla realizacji celów? Jakiego rodzaju są to decyzje? Na jakim szczeblu powinny zapadać? Jakie czynności wiążą się z tymi decyzjami lub od nich zależą? Decyzje związane z działalnością całego biznesu powinny być podejmowane arbitralnie, ponieważ od nich zależy funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa i leży to w jego interesie. Aby można było mówić o skuteczności organizacji i osiągnięciach z prawdziwego zdarzenia, decyzje nie mogą być podejmowane w oparciu o osobiste preferencje, lecz o obiektywne potrzeby biznesu. Prawidłowy rozdział kompetencji i odpowiedzialności za różne decyzje wymaga ich prawidłowej klasyfikacji, co do rodzaju i charakteru. Głównym podziałem jest podział na cztery podstawowe kryteria:
Po pierwsze, w jakim stopniu decyzja jest długookresowa
Po drugie, jaki ma wpływ na inne funkcje
Po trzecie, jakiej natury decyzje określają czynniki, które liczą się w jej podjęciu.
Po czwarte, na jakie kategorie można podzielić decyzje, na powtarzalne czy rzadkie.
3. Poprzez analizę odniesień, która jest finalnym krokiem w analizie rodzaju potrzebnej struktury. Główne pytania tego typu to: Z kim musi współpracować menadżer odpowiedzialny za jakieś działania? Jaki musi mieć wkład w to, co robią inni menadżerowie? itp. Określając zadania menadżera trzeba rozważyć wkład, jaki jego działania mają wnieść do nadrzędnej jednostki, której część stanowi. Innymi słowy najpierw trzeba zanalizować stosunki ze szczeblami wyższymi i te stosunki uporządkować. Trzeba analizować tarze odniesienia poziome, wkład, jaki menadżer wnosi w to, co robią zarządzający innymi działaniami.
Analizy tych trzech rodzajów powinny zawsze być jak najprostsze i jak najmniej czasochłonne. W mniejszych przesiebiorstwach można je przeprowadzić w kilka godzin, chociaż z drugiej strony w olbrzymich przedsiębiorstwach zając to morze kilka miesięcy. Trzeba te działania traktować jako konieczne i muszą one być wykonane bardzo dobrze, ponieważ tylko takie analizy mogą ukazać, jakiej struktury potrzebuje przedsiębiorstwo.
Przystępując do budowania jakiejkolwiek struktury zarządzania, trzeba zacząć od wymagań, jakie ona musi spełniać oraz do jakich osiągnięć ma być zdolna?
Musi być to organizacja, która odnosi osiągnięcia w interesach. Celowi temu służą wszystkie działania w przedsiębiorstwie. Organizacja jest tym sprawniejsza, im prostsza i bardziej bezpośrednia. Jak najwięcej menadżerów powinno szukać osiągnięć w rolach biznesmenów a nie biurokratów. Powinno się też oceniać ich według osiągnięć i wyników w biznesie a nie według kompetencji zawodowych. Ważną rzeczą jest by na strukturę organizacyjna składało się jak najmniej szczebli zarządzania, tak, aby łańcuch poleceń był jak najkrótszy, ponieważ każdy następny szczebel utrudnia osiągniecie wspólnego kierunku i wzajemnego zrozumienia. Dodatkowe ogniwo to także przyczyna dodatkowych napięć, źródło tarć i opieszałości. Morzenie szczebli jest dużym problemem dla każdego przedsiębiorstwa bez względu na jego organizacje, jest to proceder zdradliwy i trudno mu w pełni zapobiegać. Strukturze organizacyjnej nie wolno kierować wysiłków na fałszywą wydajność. Nie może zwracać uwagi na stare produkty przy jednoczesnym lekceważeniu nowych i dobrze zapowiadających się, choć morze trudnych.. Musi ona zapobiegać utrzymywaniu niedochodowych produktów, musi urabiać wole pracy dla przyszłości. Struktura organizacyjna powinna umożliwiać formowanie i testowanie przyszłych menadżerów najwyższych szczebli. Musi pozwalać chłonąć młodym menadżerom nowe doświadczenia, rzeczywistą odpowiedzialność. Powinni oni mieć możliwość poznawania tajników biznesu oraz oswoić się z odpowiedzialnością za wydajność oraz wyniki firmy. Ewentualna porażka młodego menadżera nie powinna spowodować poważnych zagrożeń w interesach. Przyszłych menażerów najwyższego szczebla powinno się selekcjonować wedle jedynego racjonalnego kryterium selekcji i testować jednym odpowiednim testem, czyli własnych osiągnięć w biznesie.
Struktura organizacyjna, aby sprostać wymaganiom, musi uwzględnić dwie zasady.
Musi ona grupować działania na zasadzie decentralizacji federacyjnej, w ramach której każdy produkt stanowi przedmiot autonomicznego, odrębnego biznesu z wyodrębnionym rynkiem i własna odpowiedzialnością za straty i zyski. Kiedy nie można spełnić tego warunku powinno skorzystać się z decentralizacji funkcjonalnej, przy której tworzy się zintegrowane jednostki z maksimum odpowiedzialności za duży sprecyzowany etap procesu gospodarczego. Decentralizacje uzupełniają się nawzajem. Trzeba korzystać z obu w różnych rodzajach interesów. Decentralizacja federacyjna jest skuteczniejsza i produktywniejsza, lecz nie w każdym biznesie da się ja zastosować natomiast decentralizacja funkcjonalna stosowana jest uniwersalnie. Trzeba się do niej odwołać wcześniej czy później w każdym przedsiębiorstwie jednak im później się to zrobi tym jest mocniejsza. Wiele jest jednak znanych organizacji funkcjonalnych, które nie maja wiele wspólnego z decentralizacją. Działają one na zasadzie organizacji wokół podobnych umiejętności. Łącza one różne wyspecjalizowane czynności potrzebne na danym, wyodrębnionym etapie pracy.
Nawet jednak właściwa organizacja funkcjonalna wokół faz procesu nie spełni we właściwy sposób strukturalnych wymagań danego biznesu. Utrudnia ona skupienie się na jego działalności. Każdy menadżer uważa swoją funkcję z a najważniejsza, stara się ja rozbudować i przyporządkować jej dobro pozostałych funkcji. Każdy chce podnieść powagę danej funkcji, wypaść jak najlepiej. Organizacja kładzie duży nacisk na specjalizacje i na zdobywanie nowych kompetencji. Z drugiej jednak strony menadżer może zawęzić swoje umiejętności i kierunek działań, co prowadzi do powstania słabości organizacji funkcjonalnej. Inna słabość modelu funkcjonalnego polega na trudności wyznaczenia celów i pomiaru wyników pracy. Bierze się to stad, że odnosi się ona do części a nie całego biznesu. Na dłuższym czasie powoduje to powstawanie wielu niepotrzebnych szczebli organizacyjnych i niepotrzebnych stanowisk.
Z wymienionych wyżej powodów decentralizacja federalna staje się w dużych firmach normą i skupia się wokół autonomicznego biznesu związanego z danym produktem. Odnosi ona duży sukces i zaczyna dominować między innymi dzięki temu, że:
Koncentruje poczucie perspektywy i wysiłki menadżera bezpośrednio na wydajność biznesu.
Przy jej stosowaniu znacznie rzadziej grozi koncentrowanie się na starym i łatwym schemacie zamiast na nowym i przyszłościowym, oraz finansowanie produkcji nieopłacalnej kosztem dochodowej. Nie pozwala ona na ukrycie faktów pod pretekstem ogólnych kosztów czy też łącznych obrotów.
Duże korzyści odnosi organizacja zarządzania. Zarządzanie staje się w pełni skuteczne, szefowie danej jednostki organizacyjnej wiedza lepiej jak ona działa i nie potrzebują żadnych podpowiedzi z zewnątrz. Każdy menadżer ma znacznie szerszy zakres odpowiedzialności.
Decentralizacja federalna pozwala na sprawdzenie ludzi na niskim szczeblu i w niezależnym dowodzeniu.
Decentralizacja w wielu przypadkach ratuje firmy od fatalnych pomyłek, takich jak wprowadzanie na najwyższe szczeble nieodpowiednich ludzi.
Często rozwija biznes firmy dwukrotnie szybciej niż miałoby to miejsce w przypadku organizacji funkcjonalnej.
Jak każda zasada strukturalna, także decentralizacja federalna ma pewne wymagania. Jednostki w warunkach decentralizacji federacyjnej ogromnie różnią się swoją skalą. Z jednej strony są małe firmy z mniej niż pięćdziesięcioma pracownikami i niewielkimi obrotami rocznymi. Z drugiej jednak strony funkcjonują giganty z olbrzymimi obrotami, bliskimi kilku miliardom dolarów.
Często różnią się także zakresem swoich działań. Wchodzą w skrajności. Jedne z nich mają stosunkowo mały zakres działań w swojej funkcji inne zaś mają większy i bardziej złożony. Żeby jednak decentralizacja federacyjna przyniosła skutek jednostka menedżerska musi sama przynosić firmie zysk niż po prostu cos wnosić w te zyski. Jej zysk lub strata powinien być odzwierciedleniem zysku lub straty całej firmy. Łączny zysk firmy powinien być łączną suma zysków pojedynczych biznesów jednostek.
Stosując decentralizacje federacyjną, powinno się przestrzegać pięciu zasad o podstawowym znaczeniu dla jej sukcesu, niezależnie od autonomiczności czy ograniczoności w prawach oraz od tego, o jakiej wielkości jednostkę chodzi.
Każda organizacja federacyjna potrzebuje zarówno mocnych elementów składowych, jak i mocnego centrum, które musi być autorytatywnym przewodnikiem, wyznaczając jasne, sensowne i ambitne cele dla całości. Cele te muszą wymagać wysokiego poziomu wydajności biznesu oraz wysokich norm prowadzenia się w całym wręcz przedsiębiorstwie. Wymaga także kontroli. Ilekroć natkniemy się na kłopoty organizacji federacyjnej ich źródłem jest zawsze to, że mierniki, jakimi dysponuje centrum nie wystarczają, by zastąpić nimi osobisty nadzór menedżerski. Mierniki musza więc być tak dokładne i tak przystawać do przedmiotu pomiaru, by można było przy ocenie menadżera i jego osiągnięć w pełni na nich polegać.
Jednostka organizacyjna przy decentralizacji musi być na tyle duża, by utrzymać potrzebny jej zarząd. Z jednej strony chodzi o jak najwięcej autonomicznych jednostek tak małych jak to tylko możliwe, ale z drugiej staje się absurdem, kiedy dana jednostka okazuje się za mała, by zarobić na własne kierownictwo odpowiedniej liczebności i poziomu.
Każda federacyjnie zdecentralizowana jednostka powinna reprezentować własny potencjał wzrostu. Kiepskim pomysłem jest bowiem skupić w jednej autonomicznej jednostce wszystkie nie podatne na zmianę produkty, a wszystkie obiecujące i dynamiczne na innej.
Na stanowiskach menedżerskich powinno być dostatecznie dużo swobody ruchu i dopingu. Powinni oni ponosić znaczącą odpowiedzialność za innowacje, w przeciwnym wypadku łatwo mogą popaść w rutynę. Trzeba znaleźć punkt równowagi pomiędzy swobodą ruchu, a dopingiem niezbędnym dla menedżerów takich jednostek.
Jednostki federacyjne powinny współistnieć niezależnie od siebie, z własnymi rynkami lub produktem. Jeżeli już się stykają to powinny to robić na zasadzie wzajemnej konkurencji. Nie powinny być zmuszane do pracy razem. Stosunki między nimi powinny być przyjazne i bliskie, ale oparte na związkach interesów, nie zaś na tym, że któraś z nich nie może się utrzymać.
Konieczność wyodrębnienia rynku ogranicza zastosowanie decentralizacji federacyjnej. Bywa, że konieczność wyodrębnienia rynku prawdziwego, a nie umownego, ogranicza zastosowanie decentralizacji federacyjnej na wszystkich szczeblach jakiegoś biznesu i wobec wszelkich jednostek menedżerskich. Jeżeli byśmy mieli zapobiec nadużywaniu najlepszej koncepcji organizacji, jaką jest decentralizacja federacyjna, istotnym będzie zwrócić uwagę na jej ograniczenia i na zasady, których przestrzegania wymaga. Trzeba powiedzieć, że można ja stosować znacznie szerzej, niż dziś się jej używa w branżach, które do tej pory jej sobie nie przyswoiły. Im staranniej się ją stosuje, tym lepiej spełnia się strukturalne wymagania ze strony wydajności biznesu.
Drugim typem struktury, z której może skorzystać przedsiębiorstwo, jest organizacja wokół funkcji. Jest ona tym skuteczniejsza i mniej kłopotliwa, im bardziej zbliżona do decentralizacji federacyjnej. Powinno się ja organizować tak, by dawała menedżerowi maksimum odpowiedzialności i władzy, a jej wynik winno się zawsze zbliżać możliwie najbardziej do wykończonego lub gotowego produktu czy usługi. W przeciwnym wypadku menedżerowie nie będą mieli ani takich celów dla swych osiągnięć, ani takich kryteriów dla oceny rezultatów, które by naprawdę wynikały z celów biznesu i skupiały się na jego rezultatach. Musieliby wyznaczać sobie cele polegające na „profesjonalnym zarządzani kadrami” albo na „dobrej profesjonalnie działalności technicznej”. Musieliby swoje rezultaty mierzyć wedle umiejętności technicznych oraz wkładu w sukces biznesu. Decentralizacja jest zawsze najlepszym sposobem organizowania czynności funkcjonalnych, a nawet jeśli system produkcji zawiera jakieś elementy automatyzacji, staje się ona absolutnie konieczna. Zautomatyzowane operowanie materiałami czy tez sterowanie oparte na sprzężeniu zwrotnym, dwa główne elementy automatyzacji wymagają stworzenia wysoce zintegrowanej serii ośrodków informacji i decyzji na bardzo niskim szczeblu. Punkt równowagi pomiędzy szeroka swoboda ruchu a małym rozmiarem, który trzeba znaleźć dla zdecentralizowanej funkcjonalnie jednostki, powinna głownie określać w praktyce liczba wymaganych szczebli zarządzania. Każdy menedżer funkcjonalny powinien podlegać bezpośrednio szefowi jednostki federacyjnej czy biznesu danego produktu. Jeżeli niemożliwe jest to do osiągnięcia, powinien dzielić ich, co najwyżej jeden szczebel pośredni. Jest to wymagane, aby w dobrze kierowanym przedsiębiorstwie, każdy menedżer odpowiedzialnie uczestniczył w określaniu celów jednostki, na której czele stoi jego bezpośredni zwierzchnik. Dzięki temu menedżer funkcjonalny, podległy menedżerowi jednostki federacyjnej bierze sam czynny udział w rozwijaniu celów całego biznesu i dla tego skupi na nich funkcjonalne cele swojej własnej jednostki. Menedżer o szczebel niżej będzie również zaangażowany w wyznaczenie celów jednostki tak, by wprost odzwierciedlały faktyczne cele biznesu. Wydajność menedżerów funkcjonalnych, ich wkład w biznes i ich świadomość jego potrzeb spadają, kiedy przechodzą od dwupoziomowej do trzypoziomowej jednostki funkcjonalnej.
Podczas kiedy jednostki federacje powinno łączyć się „równolegle”, to jednostki funkcjonalne trzeba łączyć „szeregowo”. Trudniej jest także wyrazić konkretne zadania tak jak to może mięć miejsce w jednostce zdecentralizowanej.
Decentralizacja, tak federacyjna, jak i funkcjonalna, wymaga pewnego poczucia obywatelskiej wspólnoty w całym przedsiębiorstwie. Najbardziej autonomiczny biznes bowiem nie jest do końca niezależny. Wręcz przeciwnie, jego autonomiczność ma podnieść wydajność całej firmy. Jego menedżerowie powinni tym bardziej czuć się członkami większej społeczności, całego przedsiębiorstwa, właśnie dzięki szerokiej lokalnej autonomii, którą ich obdarzono. Decentralizacja w rzeczywistości nie nastręcza trudności w budowie obywatelskiej wspólnoty. Trudności te w znacznie gorszej wersji występują raczej w organizacji funkcjonalnie zcentralizowanej.
Bardzo trudno jest opisać zdrową organizację, łatwo natomiast jest zidentyfikować symptomy złej organizacji. Starannie trzeba zbadać strukturę organizacji aby to stwierdzić. Dobrym objawem złej organizacji jest mnożenie szczebli zarządzania, świadczy to o kiepsko pomyślanych lub pomieszanych celach, o zaniedbaniach w usuwaniu autorów porażek, o przesadnej centralizacji lub o braku właściwej analizy działań. Zła organizację ujawnia także zorganizowany komitet koordynacyjny, liczne zebrania a także środki do porozumiewania się menedżerów między sobą.
Dobra struktura organizacyjna sama przez się nie produkuje osiągnięć, podobnie jak dobra konstytucja nie gwarantuje wielkich prezydentów, a dobre prawo - moralności społeczeństwa. Zła natomiast organizacja uniemożliwia osiągnięcia w ogóle. Dlatego właśnie poprawa struktury organizacyjnej zawsze zwiększa wydajność. Umożliwia także skuteczna pracę, pozwoli wyłuskać nieudaczników i pozwoli zastąpić ich lepszymi pracownikami. Dobra struktura jest niezbędnym fundamentem, bez którego największe osiągnięcia w innych dziedzinach zarządzania zmarnują się.