Zarządzanie - jest to zestaw działań skierowanych na zasoby i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

Zarządzanie kadrami- zbiór zadań związanych z ludzmi, ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb pracowników (podmiotowe a nie przedmiotowe traktowanie ludzi).

Zarządzanie zasobami ludzkimi- (prof. Pocztowski)- proces składający się z logicznie powiązanych ze sobą czynności ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym miejscu i czasie wykwalifikowanych pracowników o odpowiednich kwalifikacjach oraz tworzenie warunków zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji. Z tej definicji wynika, że pracownicy podporządkowani są celom.

Polityka personalna- (prof. Oleksyn)- polega na wyznaczeniu celu związanego z kształtowaniem potencjału społecznego firmy oraz o zmierzanie do ich realizacji w stopniu maksymalnie możliwym w istniejących uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych.

Strategia personalna- (prof. Penc)- wzorcowa długofalowa wizja rodzajów i sposobów działań dotyczących pracowników.

Strategicznie zarządzanie kadrami.

Pojęcie kadry przez wiele lat odnosiło się do kadry kierowniczej lub kadry technicznej, a tak naprawdę pojęcie kadry odnosi się do wszystkich pracowników firmy.

Proces kadrowy - systematyczna procedura służąca zapewnieniu organizacji właściwych ludzi, we właściwym czasie, na właściwych miejscach.

Elementy procesu kadrowego: (wg L. Zbiegień Maciąg)

• Zatrudnienie

• Rozwój pracowników

• Wynagradzanie

• Ocena efektów pracy

Struktura procesu kadrowego:

• Planowanie kadr

• analiza zasobów

• 
  Rekrutacja (nabór)

• Analiza pracy

• Selekcja (dobór kandydatów)

• Zatrudnienie pracownika

• Wprowadzanie do pracy (adaptacja społeczno - zawodowa)

• 
  Okresowe oceny pracowników

• Motywowanie i wynagradzanie pracownika

• Szkolenie i doskonalenie pracowników

• Przeniesienia pracowników

• Odejścia pracowników

Obsługa socjalna pracowników:

• Współpraca ze związkami zawodowymi

• Zmniejszenie poziomu stresu w organizacji

• Dyscyplina pracy

• Kształtowanie bezpieczeństwa i higieny warunków pracy

Determinanty zarządzania kadrami:

• Czynniki wewnętrzne

• Strategia organizacji

• Struktura organizacyjna

• Kultura organizacyjna (normy, rytuały, symbole, mity)

• Przywództwo (jacy są kierownicy)

• Organizacja produkcji

• Członkowie organizacji

• Czynniki zewnętrzne

• Globalizacja (wpływ kapitału, zakup licencji; wejście do UE)

• Konkurencja (ograniczony dostęp do zasobów, np. zabieganie o zdolnych studentów)

• Technologia (ma pozytywny i negatywny wpływ, np. większa wydajność pracy, mniej miejsc pracy, pojawiają się i znikają pewne branże, np. koleje, informatyka, garncarz; większa jakość, obniżka kosztów, likwidacja stanowisk uciążliwych)

• Czynniki polityczno - prawne (polityka rządu, dostosowanie się do prawa międzynarodowego, nowelizacja kodeksu pracy)

• Czynniki demograficzne (problemy niepełnosprawnych, sytuacja kobiet, nowe oczekiwania młodzieży)

• Czynniki społeczno - kulturowe (postawy społeczne, religia, szeroko rozumiana polityka)

• Rynek pracy (sytuacje na tym rynku)

Analiza zasobów ludzkich

Jedną z podstaw wszelkich decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi jest pełna i aktualna informacja o ich stanie i zamiarach. Dlatego przedsiębiorstwo powinno prowadzić analizę zasobów ludzkich, którą rozumieć należy jako badanie stanu oraz tendencje jakim podlegają zasoby ludzkie w przedsiębiorstwie.

Cele analizy zasobów ludzkich

• Dostarcza informacji zwłaszcza sygnalizuje nieprawidłowe zjawiska i tendencje w obszarze kadr

• Ułatwia planowanie zatrudnienia

• Stanowi merytoryczną podstawę wszelkich działań kadrowych

• Pomaga przygotowywać, uzasadnić i podejmować decyzje w sprawach personalnych

• Umożliwia dokonywanie porównań sytuacji kadrowej w czasie i przestrzeni

Analizę dzielimy na:

• Analizy statyczne, czyli badanie stanu rzeczy na dany moment (GUS) fotografia stanu rzeczy w danym dniu

• Analizy dynamiczne - badania zmian tych stanów w czasie analiza porównawcza

LUB

• Analizy rutynowe to co się powtarza

• Analizy okazjonalne

Analizy zasobów ludzkich mogą być prowadzone na trzech poziomach złożoności:

• Ogólnym (to jest poziomie całego przedsiębiorstwa)

• Grupowym (w konkretnej jednostce organizacyjnej grupie czy zespole pracowniczym)

• Jednostkowym (w odniesieniu do pojedynczego pracownika)

Analizy zasobów ludzkich mogą mieć charakter ilościowy i jakościowy. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na wskaźnikach ilościowych, wartościowych i procentowych nazywane jest controllingiem personalnym

Analiza zasobów może obejmować:

• Analizę struktury zasobów ludzkich

• Analizę płynności i stabilności zasobów ludzkich

• Analizę produktywności i kosztów zasobów ludzkich

• Inne obszary prowadzenia analiz

Analiza struktury zasobów ludzkich.

Strukturę zasobów ludzkich rozpatruje się w trzech głównych płaszczyznach:

• Struktury rodzajowej zatrudnienia

• Struktury kwalifikacyjno - zawodowej

• Struktury społecznej

Struktura rodzajowa zatrudnienia w firmie jest rozpatrywana z punktów widzenia:

• Wymiaru czasu pracy

• Podstawy prawnej

• Okresu zatrudnienia

Analiza struktury rodzajowej służy głównie planowaniu zatrudnienia oraz podejmowaniu działań w obszarze doboru i zwalniania pracowników

Odpowiednio do tego dzieli się pracujących dla firmy na :

1. (według wymiaru czasu pracy)

1. zatrudnionych w pełnym wymiarze (na pełnym etacie)

2. zatrudnionych w niepełnym wymiarze (na część etatu) - liczba zatrudnionych może być znacznie większa niż liczba etatów, biorąc pod uwagę zatrudnienie na cząstki etatów (na pół etatu najczęściej zatrudnia się szkoleniowców BHP, radców prawnych)

2. (według podstawy prawnej)

1. zatrudnionych w trybie stosunku pracy,

2. zatrudnionych na zlecenie i umowę o dzieło,

3. zatrudnionych na zasadzie leasingu pracowniczego, czyli osoby, które czasowo przychodzą i wykonują zadania

3. (według okresu zatrudnienia)

1. zatrudnionych na stałe

2. zatrudnionych na kontrakty w tym sezonowo.Cukrownia w Łapach, budownictwo - ale coraz mniej

Struktura kwalifikacyjno - zawodowa - ukazuje podział załogi przedsiębiorstwa na kategorie w obrębie takich kryteriów jak:

• wykształcenie (podstawowe, gimnazjalne, zawodowe, licealne, techniczne, pomaturalne)

• staż pracy

• zajmowane stanowisko

• zawód

Staż pracy mierzy się w latach. W analizach zatrudnienia przyjęło się stosować 3 zasadnicze charakterystyki stażu pracy:

• staż pracy ogółem =w danej firmie

• staż pracy w danej firmie

• staż pracy na danym stanowisku

Struktura społeczna załogi obejmuje szereg cech:

• płeć

• wiek

• zarobki

• stan cywilny i rodziny

• miejsce zamieszkania

Analiza płynności i stabilności zasobów ludzkich

Bardzo często podmiotem analizy zasobów ludzkich jest ruchliwość pracownicza, obejmująca wszelkie zmiany pozycji ludzi w przestrzeni zróżnicowania społeczno-zawodowego, przede wszystkim procesy zmiany miejsca pracy, stanowiska pracy i płacy.

Rozróżnia się ruchliwość pracowniczą pionową i poziomą (w obrębie pracowników)

Odejściami nazywamy zwolnienia inicjowane przez pracownika i zwolnienia z przyczyn naturalnych. Zaś zwolnienia stricto są inicjowane przez pracodawcę.

Skutki płynności kadr dla przedsiębiorstwa mają charakter

• negatywny

• pozytywny.

Do negatywnych zalicza się:

• obniżenie wydajności i jakości

• zmniejszenie produkcji, przychodów i wyników

• opóźnienia w realizacji zamówień klientów

• utrata środków zainwestowanych w rozwój potencjału ludzkiego

• konieczność ponoszenia dodatkowych kosztów w związku z doszkalaniem się, przyuczaniem nowo przyjętych

Do pozytywnych zalicza się:

• wymiana pracowników słabo wydajnych i niezdyscyplinowanych na nowych

• poprawa wydajności i jakości pracy

• podniesienie poziomu dyscypliny pracy

• większa motywacja personelu

• obniżenie kosztów

Tendencją przeciwstawną do płynności jest stabilność pracownicza, którą rozumie się jako poziom trwałości zatrudnienia w firmie.

Analiza kosztów pracy.

Koszty pracy (koszty zasobów ludzkich) rozumie się na ogół wydatków jakie firma ponosi w związku z pozyskiwaniem, utrzymaniem przekwalifikowaniem i doskonaleniem pracowników oraz tytułu obligatoryjnych składek na ubezpieczenia społeczne.

W szerszym znaczeniu są to wszelkie wydatki pracownicze poniesione przez przedsiębiorstwo w związku z zatrudnianiem ludzi.

W znaczeniu najwęższym - to jedynie koszty wynagrodzenia.

Kwalifikacja rodzajowa kosztów pracy w przedsiębiorstwie.

Lp.	Pozycja	Wyszczególnienie
1	Koszty wynagrodzeń	Z osobowego funduszu płac (związane z umowami o pracę) płaca zasadnicza dodatki obligatoryjne i nieobligatoryjne premie i pozycje nagrody Z bezosobowego funduszu płac (związane z umowami cywilno prawnymi) wynagrodzenia z tytułu umów zlecenia wynagrodzenia z tytułu umów o dzieło
2	Narzuta na wynagrodzenia (stanowi około 50% wynagrodzenia zasadniczego)	składki na ubezpieczenia społeczne (emerytalne, rentowe, chorobowe, wypadkowe) składka na fundusz pracy (3%) (około 15 % bezrobotnych dostaje zasiłek) składka na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych składka na Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych
3	Koszty rekrutacji i zwolnienia	ogłoszenia targi pracy odprawy dla zwalnianych wydatki na udzielenie pomocy niektórym zwalnianym
4	Koszty szkolenia i doskonalenia	koszty kursów, konferencji opłaty za studia pracowników koszty urlopów szkoleniowych stypendia fundowane biblioteka zakładowa, zakupy książek, czasopism, pracy
5	Koszty socjalne i bytowe	odpis na Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych wypoczynek i rekreacja sport i turystyka rozrywka dopłaty do mieszkań żywienie zbiorowe napoje lecznictwo inne (np. finansowanie obiektów socjalno-bytowych)
6	Koszty BHP	amortyzacja środków BHP świadczenia wypadkowe odzież ochronna sprzęt ochrony osobistej
7	Koszty dojazdów do pracy i podróży służbowych	dowozy pracowników bilety ryczałty paliwowe delegacje (diety, przejazdy, noclegi)
8	Koszty związków zawodowych	płace (etaty związkowe) lokale wyposażenia lokali dostęp do mediów (telefon, faks)
9	Odszkodowania (poza wypadkowym)
10	Koszty utrzymania i działalności służby pracowniczej	wynagrodzenia pracowników lokale z wyposażeniem koszty biurowe
11	Koszty doradztwa personalnego o outsourcingu personalnego
12	Koszty strajków i przerw w pracy	Jeżeli strajk jest legalny to pracodawca musi zapłacić

W badaniach bierze się pod uwagę różne kategorie kosztów pracy:

ze względu na punkt odniesienia:

• całkowite koszty pracy to jest przypadające na całe przedsiębiorstwo

• jednostkowe koszty pracy przypadające na jednego zatrudnionego (lub godzinę pracy)

ze względu na charakter zmienności

stałe koszty pracy - niezależne od wielkości produkcji

zmienne koszty pracy zależne od wielkości produkcji

końcowy koszt pracy - ustalony jako przyrost całkowitego kosztu pracy na jednostkę przyrostu zatrudnienia.

Inne obszary prowadzenia analiz zasobów pracy:

wykorzystanie czasu pracy

stanu zdrowotnego załogi

stanu BHP

dyscypliny pracy

adaptacji pracowniczej

integracji pracowniczej

zadowolenia i nie zadowolenia

analiza produktywności i kosztów zasobów ludzkich

przez produktywność rozumie się stosunek uzyskanych efektów użytecznych do zaangażowanych czynników wytwórczych. W odniesieniu do czynnika ludzkiego (zasobów ludzkich)nazywa się ją wydajnością P=Ev/Cp

Planowanie zasobów ludzkich.

W znaczeniu:

• wąskim jest to określenie potrzeba co do liczby i struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników

• szerokim - są to przejawy planowania spraw pracowniczych, w tym wielkości zatrudnienia, struktury kwalifikacyjnej, rekrutacji, zwolnień, płac, szkoleń, awansów, ocen, itp.

Planowanie zasobów ludzkich powinno uwzględniać 4 aspekty przyszłych potrzeb kadrowych:

• ilościowy

• jakościowy o jakim poziomie kwalifikacji

• czasowy w którym momencie

• przestrzenny (który zakład, która fabryka)

Celem planowania zasobów ludzkich jest

• optymalizacja przyszłego zatrudnienia, to jest dostosowania jego stanu do potrzeb

• wprowadzenia porządku w działaniach kadrowych

• ukierunkowanie przyszłych poczynać w tej dziedzinie

• przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych

• ograniczenie niepewności i ryzyka, a tym samym nadmiernych kosztów, strat: marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich

• przygotowanie się z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym na wypadek występowania ubytków, braków czy nadmiaru.

Plany zasobów ludzkich można klasyfikować według rozmaitych kryteriów. Ze względu na podmiot planowania wyróżnia się:

• plan zasobów ludzkich całej firmy

• plany pionów organizacyjnych

• plany zasobów ludzkich jednostek organizacyjnych

• plany komórek organizacyjnych dzienny wymiar pracy, wieczorowy wymiar pracy

Z punktu widzenia horyzontu czasu wyróżnia się plany:

długo terminowe (strategiczne) >5 lat

średnio terminowe (taktyczne) 1 - 5 lat

krótko terminowe (operacyjne) 1 rok

Kryterium przedmiotu pozwala rozróżnić:

• plan zatrudnienia (przemieszczeni, odejścia, planowane zatrudnienia)

• plan doskonalenia kadr (działanie)

• plan rozwoju pracowników (efekty)

• plan następstw (kto na miejsca zwolnione przez emerytów)

• plan działań motywacyjnych (korekty wynagrodzeń)

Plany zasobów ludzkich mogą mieć charakter obligatoryjny(obowiązkowy plan wynagrodzeń) i nieobligatoryjny. Plan urlopów kiedyś też obligatoryjny

Proces planowania zasobów ludzkich.

Potrzeby kadrowe można rozpatrywać w kategoriach popytu na zasoby ludzkie, posiadane zasoby - w kategorii podaży,

• Potrzeby kadrowe = popyt

• Posiadane zasoby (stan zatrudnienia) = podaż

Można wyróżnić 3 modelowe sytuacje zależności pomiędzy podażą a popytem na zasoby ludzkie.

• Sytuacja I kiedy podaż pracy na wewnętrznym rynku pracy równa się popytowi oznacza stan równowagi. W takiej sytuacji należy zastosować optymalizację obsad. W wyniku szkoleń większe kwalifikacje

• Sytuacja II kiedy podaż zasobów ludzkich przewyższa popyt oznacza nadmiar zatrudnienia często oznacza konieczność redukcji części personelu.

Alternatywy wobec zwolnień:

• Ograniczenie naboru z zewnątrz

• Redukcja godzin nadliczbowych

• Nie przedłużenie umów czasowych i umów na wykonanie określonej pracy

• Zmniejszenie czasu pracy

• Wcześniejsze emerytury

Sytuacja III kiedy podaż jest za mała. Oznacza to niedobór zatrudnienia często oznacza rekrutację. Oznacza konieczność zwiększenia stanu zatrudnienia

Alternatywy wobec rekrutacji:

• Godziny nadliczbowe

• Poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych

• Usprawnienie organizacji pracy

• Prze dozbrojenie stanowisk ulepszanie

• Angażowanie na podstawie umów cywilno - prawnych na czas określony, leasing (dzierżawa) pracowników (np. umowy o dzieło, na zlecenie)

Metody planowania zasobów ludzkich

Grupy metod (według Pocztowskiego)

• Metody intuicyjne

• Metody oparte na pomiarze pracochłonności

• Metody matematyczne

Inny układ metod (wg Pawlaka)

• Metody planowania popytu

• Metody planowania podaży

• Metody bilansowania

1. Metody planowania popytu

• Metoda porównań (benchmarking zatrudnienia) - metoda porównań polega na określeniu zaopatrzenia na ludzi na podstawie informacji o zatrudnieniu uzyskanych z innych firm o zbliżonym profilu działalności, technice i technogoli.

WADA-trudność w zdobywaniu niezbędnych danych do porównań, gdyż firmy przodujące na ogół pilnie strzegą tajemnic swoich sukcesów.

ZALETA- benchmarkingu jest dostosowywanie rozmiarów i struktury zatrudnienia do standardów przyjmowanych w najlepszych firmach , co stwarza możliwości optymalnego zatrudnienia.

• Metoda delficka (ekspercka) - sięganie po ekspertów.

WADA- jest czasochłonną metodą, kosztochłonną i trudno znaleźć odpowiednich ekspertów.

ZALETA- wykorzystanie zdania eksperta, zwłaszcza do planowania potrzeb kadrowych dla nowych rozwiązań organizacji i nowych technologii, takich dla których nie ma jeszcze wypracowanych wzorców.

• Metoda współczynnikowa - ma zastosowanie w planowaniu zatrudnienia w firmie, ale także w grupie pracowników wykonujących prace administracyjne, biurowe, pracowników służb pomocniczych, inżyniersko-technicznych, a także sfer produkcji, gdzie praca nie jest normowana. Np. Przyjmuje się, że na 480 studentów 1 pracownik dziekanatu.

WADA- trudność w uzasadnieniu merytorycznym przyjmowanych wskaźników.

ZALETA- duża prostota, i możliwość zbudowania planu zatrudnienia.

• Metoda planowania według norm pracy - stosuje się tam gdzie praca jest normowana.

• Norma pracy - miara nakładów pracy żywej

• Rodzaje norm:

* czasu, pracochłonności - ile czasu trzeba zużyć, wyrażona w roboczo godzinach,

* wydajności - ile wyrobów wytworzymy w jednostce czasu

* obsługi - ile urządzeń obsługuje 1 osoba

* obsady - ile osób jest niezbędnych do obsługi maszyny, urządzenia

• Metoda planowania schematu organizacyjnego i planu przestrzennego - dotyczy to w szczególności stanowisk kierowniczych oraz stanowisk administracyjno - biurowych.

2. Metody planowania podaży.

Podaż zasobów ludzkich stanowią ludzie już zatrudnieni w przedsiębiorstwie. Do głównych metod planowania podaży można zaliczyć:

• Metoda analizy danych osobowych - (teczki personalne) - (np. lata odejścia pracowników na emeryturę, nagrody jubileuszowe, staże pracy) niektóre zmiany w stanie liczebnym oraz strukturze posiadanych zasobów ludzkich są możliwe do przewidzenia na podstawie informacji z teczek personalnych.

• Metoda sondaży - o motywach odejść, zmiany zawodu, stanowiska

• Metoda analizy trendów- cenne złoto- systematycznie prowadzona analiza zasobów ludzkich. Analiza ta pozwala na uzyskanie danych o strukturze płynności i stabilności kadr, w tym o zmianach w strukturze kwalifikacyjno-zawodowej załogi, odejściach pracowników, tak o skali zjawiska, strukturze odejść, jak i ich przyczynach, zwolnieniach dyscyplinarnych i młynowych związanych z wymiana kadr.

3. Metody bilansowania. Metoda bilansowania popytu i podaży zasobów

• Metoda odgórna - planowanie odgórne (centralistyczne). Polega na tym, że zakładamy poziom zatrudnienia w firmie na dany rok jest określany na najwyższym szczeblu, a więc przez kierownictwo naczelne. Następnie w drodze dezagregacji dzieli się planowaną wielkość zatrudnienia na poszczególne piony organizacyjne, potem w pionach na grupy komórek, a w każdej grupie na komórki organizacyjne. Zaletą jest stosunkowo duża łatwość techniczna i szybkość opracowania planu. Słabością - plan nie zawsze uwzględnia specyfikę sytuacji na danym szczeblu czy danej jednostce organizacyjnej skutkiem czego łatwo o pomyłkę. W efekcie w firmie może się ujawnić zarówno deficyt jak i nadwyżka kadr.

• Metoda oddolna - zaletą jest możliwość dobrego dopasowania planu do potrzeb. Jednak w praktyce występuje tendencja do zawyżania potrzeb kadrowych, co powoduje nieraz znaczne nadwyżki personalne a tym samym nadmierne koszty pracy.

• Metoda iteracyjna (czółenkowa) - planowanie iteracyjne jest metodą polegającą na dochodzeniu do planu zatrudnienia na drodze stopniowych konsultacji i uzgodnień prowadzonych między kierownikami różnych szczebli zarządzania. Zaleta - możliwość dobrego zbilansowania podaży i potrzeb na zasoby ludzkie. Wada - bardzo długi okres planowania.(więcej działań)

• Metoda wielopoziomowa - zakłada, że uzgodnienia są prowadzone jednocześnie pomiędzy sąsiednimi szczeblami, co także prowadzi do zbilansowania podaży i popytu na kadry, tyle ze w krótszym czasie. Wielokierunkowe uzgadnianie

Analiza pracy.

Przez pracę w przedsiębiorstwie rozumie się ogół zadań realizowanych przez zatrudnionych w nim ludzi, które służą realizacji jego celów.

Podmiotowy podział pracy wskazuje na wykonawców pracy - ludzi pracujących na stanowiskach pracy albo zespoły ludzkie.

Czynnościowy podział pracy - ukazuje dynamiczną stronę podziału pracy jako procesu obejmującego kolejne czynności, operacje, etapy i fazy w dochodzeniu do określonego rezultatu.|||||

Analiza pracy jest to proces polegający na rozkładaniu pracy na elementy składowe.

Analizy pracy można prowadzić przy podejściu statystycznym, dynamicznym i mieszanym.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi zastosowanie ma przede wszystkim analiza pracy na poziomie stanowiska pracy.

Proces analizy pracy.

Analizą pracy powinno się objąć wszystkie stanowiska pracy w firmie. Źródłem informacji o stanowisku pracy może być:

• Proces pracy na stanowisku

• Człowiek - (osoba zatrudniona na danym stanowisku, przełożony/pracownicy, specjalista-zawodoznawca) zależna od tego jaką funkcję pełnił przełożony wcześniej

• Wytwór pracy (rezultat)

• Dokumentacja przedsiębiorstwa w tym zwłaszcza:

• Techniczna (opisy maszyn i urządzeń)

• Technologiczna (opisy procesów pracy)

• Organizacyjna (zakresy zadań, regulaminy, instrukcje)

• Ekonomiczna (np. analizy wydajności pracy, wypadkowości)

• Akta osobowe pracowników, dzienniki pracy.

Wyróżnia się następujące metody zbierania informacji o stanowisku pracy:

• Metody obserwacji

• Metody sondażu

• Metoda analizy wytworów pracy

• Metoda analizy dokumentów.

Opis stanowiska pracy - jest dokumentem zawierającym główne charakterystyki danego stanowiska. Każda firma powinna posiadać swój wzór opisu. Głównymi elementami składowymi opisu stanowiska pracy powinny być :

• Zadania - działania i czynności będące do wykonania

• Materiał - to co jest przedmiotem obróbki na stanowisku pracy

• Obsada - człowiek pracujący na stanowisku

• Wyposażenie - maszyny, urządzenia, narzędzia pracy i inne

• Środowisko - otoczenie i warunki pracy w tym materialne

• Metody pracy - sposoby wykonywania powierzonych zadań

• Ukształtowanie stanowiska - powierzchnia pracy, struktura przestrzenna

• Organizacja pracy - system powiązania z innymi stanowiskami

• Obieg informacji, czas pracy itp.

Rozbudowany opis stanowiska pracy:

• Nazwa stanowiska i kod (skrót np. WZ)

• Nazwa komórki organizacyjnej

• Bezpośredni przełożony

• Bezpośredni podwładni

• Stała współpraca wewnętrzna

• Stała współpraca zewnętrzna

• Ogólny cel pracy (wytwór, rezultat)

• Zakres zadań

• Zakres obowiązków

• Zakres uprawnień

• Zakres odpowiedzialności

• Przedmiot pracy (postać, wymiary, waga)

• Czas pracy i przerw

• Środki pracy (narzędzia, maszyny, urządzenia)

• Wyposażenie pomocnicze

• Powierzchnia pracy i rozplanowanie stanowiska pracy (rysunek)

• Pozycja ciała przy pracy

• Materialne środowisko pracy (temperatura, oświetlenie, hałas, zapylenie)

• Społeczne środowisko pracy (praca zespołowa, indywidualna, z klientem)

• Zagrożenia zdrowia i życia

Rozwinięte zestawienie wymagań kwalifikacyjnych - profil kwalifikacyjny:

• Wiedza (ogólna, specjalistyczna zawodowa, branżowa)

• Doświadczenie (staż pracy w latach, dotychczasowe miejsca pracy)

• Umiejętności (manualne, organizacyjne, językowe, itp.)

• Cechy intelektu (inteligencja ogólna, wyobraźnia przestrzenna, pamięć, itp.)

• Cechy osobowości (uczciwość, konfidencjonalność (dyskrecja), cierpliwość)

• Cechy fizyczne (siła fizyczna, zręczność, stan zdrowia fizycznego i psychicznego, odporność na stres)

• Cechy społeczne (łatwość nawiązywania kontaktów, komunikatywność, kultura osobista, itp.)

W profilu kwalifikacyjnym powinno być niewiele (na racjonalnym poziomie) wymagań aby nie zniechęcić kandydatów.

Poszczególne wymogi kwalifikacyjne mają różne znaczenie przy doborze człowieka na dane stanowisko. Dlatego celowe jest podzielenie ich na dwie kategorie:

• Wymogi bezwzględnie obowiązujące (koniecznie obowiązujące) reakcja szefa i współpracowników jest głównym kryterium podziału

• Wymogi względnie obowiązujące (kwalifikacje, które są mniej ważne, ktoś może coś umieć, ale nie musi)

Kryterium podziału wymogów:

• Terminowe

• Reakcja szefa i osób współpracujących

• Współpraca z innymi

Metody analizy pracy

W zależności od charakteru danego stanowiska mogą to być:

• Obserwacja ciągła tzw. fotografia dnia pracy

• Metoda obserwacji migawkowych

• Samoobserwacja - samofotografia dnia pracy

• Metoda ankietowa

• Metoda wywiadu

• Analiza wytworów (rezultatów pracy)

• Analiza dokumentów

Dobór pracowników: zaspokajanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie, wynikające z planu zatrudnienia przez ogół działań podejmowanych w celu obsadzenia stanowiska pracy właściwymi ludźmi.

• Dobór subiektywny- polega na obsadzeniu stanowiska pracy z góry upatrzonym kandydatem

• Dobór obiektywny- polega na tym, że firma chce pozyskać na dane stanowisko najbardziej kompetentnego z kandydatów dostępnych na rynku.

Dobór pracowników.

W doborze można wyróżnić 4 fazy:

• Rekrutację = nabór (werbunek)

• Selekcję = dobór (w wąskim znaczeniu)

• Przyjęcie do pracy

• Adaptację pracowniczą

Istota i procedura rekrutacji

Pierwszym etapem procedury doboru jest rekrutacja, czyli proces pozyskiwania kandydatów do pracy, nazywany także naborem lub werbunkiem. Celem rekrutacji jest znalezienie grupy kandydatów spośród których w drodze selekcji zostanie wyłoniony najlepszy kandydat

• Rekrutacja aktywna- przedsiębiorstwo w sposób aktywny podejmuje działania mające na celu wyszukiwanie kandydatów do pracy.

• Rekrutacja bierna (kandydaci sami wysyłają dokumenty lub bierze się dokumenty z poprzednich rekrutacji z baz danych)

• Rekrutacja pośrednia (prowadzona przez wyspecjalizowaną firmę)

• Rekrutacja bezpośrednia- przedsiębiorstwo realizuje cały proces rekrutacyjny samodzielnie przez własnych specjalistów.

Możliwa jest rekrutacja:

• Szeroka- poszukiwanie kandydatów na szeroko rozumianym rynku pracy, oferta ma dotrzeć do jak największej liczby osób.

• Wąska- penetracja jest ograniczona do pewnego segmentu rynku pracy tj. ludzi posiadających określone cechy (kierunkowe wykształcenie i doświadczenie zawodowe)

Funkcje rekrutacji:

• Informacyjna (informowanie otoczenia)

• Motywacyjna (działania mają być skuteczne tak aby jak najwięcej kandydatów odpowiedziało na ogłoszenie)

• Preselekcji (wstępna selekcja).

Schemat procesu rekrutacyjnego

Plan potrzeb kadrowych

Profil kwalifikacyjny kandydata

Przygotowanie oferty pracy

Wstępna analiza rynku pracy (określenie zakresu rekrutacji)

Skierowanie oferty na rynek pracy

Przyjmowanie zgłoszeń od zainteresowanych kandydatów

Lista kandydatów do pracy

Selekcja

Źródła rekrutacji:

• 
  wewnętrzne (załoga firmy) - rekrutacja zamknięta

• zewnętrzna (zewnętrzny rynek pracy) - rekrutacja otwarta

Metody (techniki) rekrutacji wewnętrznej:

• rekomendacje wewnętrzne

• ogłoszenia wewnętrzne

• korzystanie z rezerwy kadrowej

• korzystanie z list sukcesorów (następców wychowanych przez szefa)

Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej

ZALETY	WADY
zapewnia mniejsze ryzyko błędu niż rekrutacja zewnętrzna skraca do minimum czas adaptacji pracowniczej umacnia integrację ludzi z firmą jest tania podnosi poziom stabilności kadr	ryzyko stagnacji, skostnienia ryzyko wejścia człowieka na szczebel niekompetencji (zasada Petera) ryzyko konfliktów i napięć trudności z uzyskaniem autorytetu
„efekt domina

Rekrutacja zewnętrzna

Istnieją 3 główne przesłanki rekrutacji zewnętrznej:

• konieczność uzupełnienia ubytków personelu

• konieczność pozyskania kwalifikacji, jakich nie ma personel

• konieczność pozyskania ludzi do nowo utworzonych stanowisk pracy czy rozpoczynanych przedsięwzięć.

Wady i zalety rekrutacji wewnętrznej

ZALETY	WADY
możliwość pozyskania kwalifikacji, jakich brak w firmie, uzyskanie zewnętrznego, bardziej obiektywnego punktu widzenia na różne sprawy, zwiększenie podatności firmy na zmiany rozbijanie niezdrowych związków nieformalnych przez wprowadzenie ludzi spoza układów.	Większe ryzyko popełnienie błędu w ocenie człowieka Preferowanie obcych grozi wywołaniem konfliktu Możliwość wystąpienia zjawiska „komety kadrowej” tj. wchodzi ktoś nowy i wprowadza swoich znajomych Koszty szkolenia Konieczność przejścia nowego pracownika przez fazę adaptacji pracowniczej.

Na wstępie należy opracować ofertę pracy. Ofertę tą przygotowuje się na podstawie opisu stanowiska pracy i profilu kwalifikacyjnego kandydata. Powinna ona zawierać:

• określenie głównych cech stanowiska pracy

• zestawienie podstawowych oczekiwań firmy wobec kandydata

• określenie sposobu, terminu i miejsca złożenia oferty przez kandydata - oferta kandydata powinna zawierać list motywacyjny (podanie o pracę) i życiorys (CV), ale mogą być wymagane jeszcze inne informacje i dokumenty

Rekrutując ludzi z zewnątrz, mamy możliwość sięgnięcia do różnych kategorii osób.

W procesie rekrutując z zewnątrz zastosowanie ma wiele metod:

• ogłoszenie prasowe (kolumnowe -minimalne i ramkowe)

• komunikaty i ogłoszenia radiowe i telewizyjne

• Internet

• rekomendacje

• własny bank danych o potencjalnych kandydatach

• współpraca z urzędami pracy współpraca z firmami doradczymi

• targi pracy (giełdy pracy)

• dni otwarte

• kandydaci z ulicy

• współpraca ze szkołami (głównie wyższymi) biura karier

Potencjalni kandydaci, ze względu na związek z firmą:

• kandydaci związani z firmą:

• kontrahenci

• członkowie rodzin pracowników, ich znajomi,

• byli pracownicy ( w tym emeryci)

• kandydaci nie związani z firmą

• ze względu na stosunek do pracy

• kandydaci pracujący

• kandydaci nie pracujący czasowo

• kandydaci uczący się i absolwenci szkół

• bezrobotni

Istnieją dwie możliwości penetracji rynku pracy:

• rekrutacja z listy- oferta pracy przedstawiona jest konkretnym kandydatom

• rekrutacja nieograniczona- wykorzystanie prasy, radia, telewizji, szkół wyższych stowarzyszeń zawodowych, urzędów pracy itp.

Proces rekrutacji kończy się z chwilą wpłynięcia do firmy ofert przedstawionych przez kandydatów.

Selekcja

Może być dokonywana przez

• wybór najlepszych spośród kandydatów (selekcja pozytywna)

• odrzucanie najgorszych (selekcja negatywna)

Procedury:

• kompensacyjna - wszyscy kandydaci przechodzą wszystkie elementy

• bieg przez płotki - nie spełnienie warunku oznacza eliminację

hybrydowa - na początku stosowany jest bieg przez płotki i z kandydatami, którzy zostaną stosowana jest procedura kompensacyjna

W zakresie selekcji wchodzą trzy czynności:

• ocena kandydata na podstawie przyjętych kryteriów, za pomocą wybranych metod,

• porównanie wyników przeprowadzonej oceny

• podjęcie decyzji czyli dokonania wyboru najlepszego kandydata

Schemat procesu selekcji

Metody badania i oceny kandydatów

O właściwym doborze metod selekcji decyduje:

• rodzaj obsadzanego środowiska

• rodzaj przyjętych kryteriów selekcji

• wymagania odnośnie do stopnia obiektywności oceny i trafności wyniku końcowego

• koszty metody w relacji do budżetu przeznaczonego na procedurę doboru

• czas niezbędny na realizację procedury selekcyjnej.

Cel rozmowy - uzupełnienie dokumentacji, sprawdzenie poziomu znajomości, np. języka obcego, programu komputerowego; obserwacja (sprawdzenie, czy kandydaci posiadają pożądane cechy, np. aparycja, elokwencja); weryfikacja świadectw i dokumentów, testy, ostateczna rozmowa kwalifikacyjna, badania lekarskie, zatrudnienie na okres próby, ostateczna decyzja.

Kryteria ocen kandydatów:

• sformalizowane (potwierdzone dokumentem - wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe) i niesformalizowane (cechy charakteru, predyspozycje)

• mierzalne (wiek, staż pracy, niektóre osiągnięcia) i niemierzalne (wykształcenie, kierunek studiów)

• pozytywne (pożądane cechy) i negatywne (cechy niepożądane, np. palący papierosy)

• legalne (dopuszczone) i nielegalne (np. pytanie o liczbę dzieci, przynależność związkową)

• podstawowe (wymagane) i uboczne (pożądane)

• obiektywne i subiektywne

• ogólne i specyficzne

Metody badania i oceny:

1. Analiza przedłożonych dokumentów:

• podanie o pracę (list motywacyjny)

• życiorys (CV, resume)

• świadectwa szkolne, dyplomy naukowe

• certyfikaty (zaświadczenia)

• referencje (list polecający)

• listy osiągnięć zawodowych

• świadectwo pracy

• świadectwo zdrowia

2. Ankieta, np. specjalny kwestionariusz w podaniu o pracę

3. Wywiad:

• wywiad bezpośredni

• wywiad telefoniczny

• wywiad indywidualny

• wywiad grupowy

• wywiad swobodny

• wywiad kwestionariuszowy - wcześniej przygotowywany jest zestaw pytań

• wywiad prosty

• wywiad pogłębiony

• wywiad informacyjny - podstawowe rzeczy

• wywiad stresujący

• wywiad panelowy - siedzi komisja i rozmawia z jednym kandydatem

Najczęściej stosowaną odmianą wywiadu jest rozmowa kwalifikacyjna realizowana zwykle w formule:

• bezpośrednie

• indywidualnej

• kwestionariuszowej

• prostej

• informacyjnej

4. Obserwacja

5. Testy (selekcyjne) rodzaje:

• rodzaj badanych cech kandydatów: wiedzy, zdolności, umiejętności, predyspozycji, zdrowia

• rodzaj mierzonego efektu końcowego: ilości wykonania, czasu wykonania, jakości wykonania (bezbłędności)

• sposób badania cech kandydatów: pisemne, ustne, czynnościowe

• ograniczenie czasu wykonania: z czasem ograniczonych, bez ograniczenia czasowego

• sposób udzielania odpowiedzi: wyboru odpowiedzi z listy lub dopełnienie brakującej odpowiedzi

• sposób przeprowadzenia pomiaru: standaryzowane, niestandaryzowane

• wykorzystanie aparatury technicznej. Lub bez

Dobry test - zwłaszcza psychologiczny - powinien cechować się:

• obiektywnością - wynik testu powinien być niezależny od osoby badającej

• rzetelnością - błąd pomiaru winien być mały

• czułością - test powinien pozwalać na mierzenie nawet małego odchylenia cechy

• trafnością - obszar zastosowania testu, to jest wnioskowanie na jego podstawie o cechach badanej osoby, nie może budzić wątpliwości - powinien być empiryczny

• standardowością - wszyscy badani powinni mieć stworzone identyczne warunki rozwiązania testu

• znormalizowaniem - test powinien być wyposażony w normy (skale) umożliwiając zakwalifikowanie odpowiedzi jako bardzo dobrych, dobrych, itd. Dopasowane do warunków danej społeczności, np. kraju

6. Metoda centrum oceny (assesment center)

7. Konkursy na stanowiska

• cechami konkursu są: jawność, złożoność.

Niekonwencjonalne metody selekcji:

• grafologia - analiza cech charakteru na podstawie pisma

• poligraf - wykrywacz kłamstw

• analiza biorytmów

• astrologia

• numerologia

Przyjmowanie do pracy

Do ważniejszych dokumentów zalicza się:

• świadectwo pracy otrzymywane od poprzedniego pracodawcy

• dokumenty potwierdzające kwalifikacje zawodowe (dyplom, zaświadczenia, artyfikaty)

• kwestionariusz osobowy - standardowy formularz wypełniany przez przyszłych pracowników, zawierający zbiór podstawowych informacji

• fotografia (kilka sztuk) - np. legitymacji służbowej, kwestionariusza osobowego

Schemat przyjmowania do pracy

Złożenie dodatkowych dokumentów

Negocjacje warunków zatrudnienia

Podpisanie umowy o pracę

Za prowadzenie akt osobowych

Zapoznanie pracownika z firma i wprowadzenie na stanowisko

Najczęściej popełniane błędt w curriculum vitae

Treść

• pomijanie dat

• brak chronologii na liście wykonywanych zawodów

• przesadne akcentowanie swojej odpowiedzialności w pracy

• zbyt dużo detali

Osiągnięcia

• brak wypisanych osiągnięć

• oddzielenie prezentowanych osiągnięć od historii pracy

Wizualne

• ekstrawagancki wygląd

• dołączone rysunki lub grafiki

Gramatyka, technika

• brak liter w wyrazach

• udziwnione słownictwo

• błędy ortograficzne

• błędy gramatyczne

• nie dokonczone zdania

Organizacja

• CV nie uporządkowane

• Zbyt długie

• Brak określonego kierunku

• Ukrywanie braków lub kłamstwa w historii pracy i wykształcenia

Treść i nawiązanie stosunku pracy

Stosunek pracy jest szczególnego rodzaju stosunkiem prawnym zobowiązaniowym, w którym obie strony (pracodawca i pracownik) zobowiązują do wzajemnych świadczeń. Pracownik - do wykonywania pracy, pracodawca do zatrudnienia pracownika i wypłacania wynagrodzenia.

Cechy charakterystyczne stosunku pracy:

• pracownik zobowiązany jest do osobistego wykonywania pracy - nie może jej wykonywać za pośrednictwem innych osób

• odpłatność pracy

• za wykonywaną pracę pracownikowi przysługuje wynagrodzenie, którego wysokość jest uzależniona od rodzaju (charakteru) pracy i jej ilości.

Organizacyjne podporządkowanie pracownika.

Wykonujący pracę zobowiązany jest do podporządkowania się poleceniom kierownictwa zakładu co do miejsca, czasu, sposobu wykonywania pracy (poddanie dyscyplinie), przy czym dotyczy to wyłącznie poleceń związanych z pracą.

Ryzyko pracodawcy:

• ryzyko techniczne (produkcyjne)

• ryzyko osobowe

• ryzyko gospodarcze

• ryzyko socjalne

Istnieją dwa rodzaje stosunków pracy:

• pracowniczy stosunek pracy

• spółdzielczy stosunek pracy

Kodeks pracy (art. 25 &1) rozróżnia cztery podstawowe rodzaje umów o pracę:

• umowę na okres próbny - umowa terminowa

• umowę na czas określony - umowa terminowa

• umowę na czas wykonania określonej pracy - umowa terminowa

• umowę na czas nieokreślony - umowa bezterminowa

Stosunek pracy może również powstać na podstawie aktów jednostronnych:

• powołania

• wyboru

• mianowania

Adnotacja pracownicza:

Płaszczyzny adnotacji:

• powierzonych zadań

• warunków techniczno - organizacyjnych pracy

• warunków społecznych pracy

Powierzone zadania - bieżące i okresowe. Szczegółowy zakres zadań nowy pracownik powinien otrzymać od swego przełożonego na piśmie.

Warunki techniczno - organizacyjne - to ogół elementów materialnego środowiska pracy oraz charakterystyk organizacji pracy: zalicza się do nich:

• lokalizację miejsca pracy

• powierzchnię i przestrzeń pracy (wymiary, kształt)

• środowisko naturalne

• wyposażenie stanowiska pracy (narzędzia i maszyny)

• przedmiot pracy (rodzaj i ciężar)

• czas i tempo pracy (długość, godziny rozpoczęcia i zakończenia)

• zakres kooperacji wewnętrznej i zewnętrznej

• przepisy wewnętrzne

Przez warunki ekonomiczne pracy - wynagrodzenie oraz nagrody i kary o charakterze porządkowym związane z wykonywaną pracą.

Warunki społeczne- relacje z przełożonymi i współpracownikami, relacje z klientami firmy, obowiązujące w środowisku pracy normy społeczne, zwyczaje i obyczaje, prestiż społeczny zawodu i firmy.

Przypadki adaptacji pracowniczej:

• adaptacja pełna - gdy pracownik dobrze wykonuje swe zadania, czerpie satysfakcję z pracy

• adaptacja zewnętrzna - gdy pracownik dobrze wykonuje pracę, ale nie dostarcza mu ona satysfakcji

• adaptacja wewnętrzna - gdy poziom wykonywania zadań jest odpowiedni, ale praca dostarcza satysfakcji

• brak adaptacji-gdy zadania nie są odpowiednio wykonywane i praca nie dostarcza satysfakcji

Kolejne etapy zaawansowania procesu adaptacyjnego:

• poznanie, uzyskanie informacji

• zrozumienie procesów, uwarunkowań

• nauczenie się, nabycie umiejętności

• zaakceptowanie, polubienie

• identyfikacja, werbalne i czynne utożsamianie się

Cechy adaptacji spontaniczne i kierowanej

cechy	Adaptacja spontaniczna	Adaptacja kierowana
Istota	Pozostawienie pracownika własnemu losowi	Podejmowanie przez firmę zaplanowanych działań
Zakres programowania	Nie programowana	Programowana
Koszty adaptacji	Brak kosztów	Uzależnione od programu adaptacji
Czas trwania procesu adaptacji	Dłuższy	Krótszy
Ryzyko niezaadoptowania	Duże	Małe

Skuteczne i efektywne kierowanie procesem adaptacji pracowniczej w całej firmie wymaga przygotowania i wdrożenia zakładowego programu adaptacji pracowniczej.

Powinien on zawierać określenie:

• celów adaptacji pracowniczej

• uczestników; realizatorów

• sposobów badania adaptacji

• mierników jej oceny, instrumentów

• harmonogram działań adaptacyjnych

• budżetu na adaptacje pracowniczą

Celem zakładowego programu adaptacji pracowniczej jest planowe i racjonalne prowadzenie długofalowych i skoordynowanych działań adaptacyjnych w przedsiębiorstwie.

Poprzez podnoszenie poziomu adaptacji swych pracowników firma może osiągnąć wiele korzystnych efektów, takich jak np.:

• ustabilizowanie załogi, zmniejszenie poziomu fluktuacji związanej z brakiem przystosowania

• ukształtowanie pozytywnych postaw pracowniczych i wyeliminowanie negatywnych

• poprawa poziomu integracji pracowniczej tj. ściślejsze powiązanie ludzi z firmą, kierownictwem

• poprawa atmosfery pracy i stosunków międzyludzkich

• zwiększenie poziomu zadowolenia pracowników

• podniesienie wydajności i efektywności pracy

Zakładowym programom adaptacji powinni być objęcie wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa.

W realizacji programu adaptacyjnego należy włączyć znaczną liczbę osób, w tym:

• służbę pracowniczą

• kierowników wszystkich szczebli

• opiekunów

• pracowników zaangażowanych w realizację konkretnych działań

Mierniki (symptomy) adaptacji do wykonywanych zadań (zawodu):

• długi staż pracy zawodowej,

• zadowolenie z wykonywanych zadań

• przejawianie dumy zawodowej

• identyfikacja z zawodem

• wysoka sprawność w wykonywaniu zawodu ( profesjonalizm )

• wysoka jakość i wydajność pracy

• uzyskiwanie nagród za jakość

• inicjatywy itp., chęć podnoszenia kwalifikacji, niechęć do zmiany zawodu

Mierniki adaptacji do warunków techniczno-organizacyjnych

• brak odczuwania uciążliwości warunków pracy

• brak znużenia z pracą

• zadowolenie z warunków pracy

• niechęć do zmiany warunków pracy i miejsca pracy

• znajomość firmy

• znajomość przepisów i ich przestrzeganie

• długi staż w firmie

• patriotyzm zakładowy

• postawa współgospodarza w firmie

Mierniki adaptacji do warunków ekonomicznych

• akceptacja obowiązujących zasad wynagrodzenia

• akceptacja zasad nagradzania i karania

• zadowolenie z poziomu zarobków

Mierniki adaptacji do warunków społecznych

• długi staż w zespole

• akceptacja norm społecznych

• identyfikacja z grupą

• niechęć do zmiany zespołu

• utrzymanie kontaktów koleżeńskich ze współpracownikami poza firmą

• życzliwy stosunek do klienta

Wyróżnia się trzy grupy działań (narządzi) adaptacji:

• informacyjne

• szkoleniowe

• integracyjne

Oceny pracowników.

Informacja o pracowniku jest dużo szersza i wiarygodniejsza niż o kandydacie.

Ocena - wartościująca opinia powstająca w następstwie porównania obiektu oceny, czyli pracownika bądź jego wybranych cech z przyjętym wzorcem.

Wzorzec - może być nim inny pracownik lub można stworzyć taki wzorzec (naturalny lub sztuczny).

Faza ocen

Faza I

Projektowanie systemu:

• cele okresowych ocen

• zasady okresowych ocen

• przedmiot i podmiot okresowych ocen

• kryteria okresowych ocen

• metody i narzędzia okresowych ocen

• procedura oceniania

Faza II

Wdrażanie systemu

• przygotowanie psychospołeczne

• przygotowanie merytoryczne

• przygotowanie organizacyjne

• przeprowadzanie okresowych ocen

• opracowanie wyników okresowych ocen

Faza III

Wykorzystanie systemu

• stawianie zadań i ponoszenie efektów pracy

• przemieszczenie pracowników (awanse, przesunięcia, degradacje, zwolnienia)

• motywowanie pracowników (nagrody, kary)

• rozwój pracowników

• doskonalenie systemu informacji kadrowej

• strategia personalna

Cele oceniania

• administracyjne

• informacyjne

• motywacyjne

• korekcyjne

• stabilizujące

• rozwojowe

• organizacyjne

• psychospołeczne

Zasady określania celów:

• hierarchiczność

• szczegółowość

• jasność i prostota

• wymierność

• terminowość i realność

• zrozumiałość i akceptacja

Funkcje oceny:

• Funkcja informacyjna - wynik oceny niesie istotne informacje dla ocenianego i pracodawcy

• Funkcja decyzyjna - wszelkie decyzje kadrowe dokonywane są na podstawie rzetelnej informacji uzyskanej z oceny pracownika

• Funkcja korekcyjna - wyraża się to w tym, że wyniki oceny służą wskazaniu mocnych i słabych stron pracownika, które należy poprawić, skorygować

• Funkcja motywacyjno - wychowawcza - oceny motywują do lepszej pracy

• Funkcja rozwojowa - związana z funkcją korekcyjną i funkcją motywacyjno - wychowawczą

Cele oceny (związane są ściśle z funkcjami)

• Korekta wynagrodzeń (główny cel)

• Rozpatrzenie możliwości awansu

• Określenie potrzeb szkoleniowych i podejmowanie decyzji o wysłaniu pracownika na szkolenie

• Badanie zasadności dalszego zatrudnienia

Proces oceny - najczęściej ocenianie identyfikuje się z wypełnieniem testów, ale wiąże się to z przygotowaniem testów oraz ich przeprowadzeniem

Podmioty oceny: (kto dokonuje oceny)

• Bezpośredni przełożony

• Podwładny

• Klienci wewnętrzni (współpracownicy), klienci zewnętrzni

• Specjaliści z zewnątrz

• Samoocena

• Komisje lub zespoły - znaczenie tego podmiotu jest duże

Podmioty oceniane:

• Pracownicy

Kryteria oceny:

• Kwalifikacyjne - wiedza (uprawnienia), doświadczenie (staż), umiejętności, stan zdrowia

• Efektywnościowe - oszczędności (np. kosztów), liczba pozyskanych klientów, procent zysku

• Behawioralne (zachowanie) - punktualność, zdyscyplinowanie, obowiązkowość, uczciwość - konkretne kryteria zachowania

• Osobowościowe - związane z cechami danej osoby

Rodzaje ocen:

• Forma oceniania pozwala wyróżnić oceny ustne i pisemne

• Charakter oceniania pozwala wyróżnić oceny sformalizowane i niesformalizowane

• Zakres oceniania pozwala wyróżnić oceny cząstkowe i ogólne

• Sposób oceny pozwala wyróżnić oceny absolutne i relatywne

• Czas/okres oceniania pozwala wyróżnić oceny permanentne (bieżące) i okresowe (cykliczne)

Zasady oceny pracowników:

• Jawności - pracownik ma wgląd do wyników

• Powszechności - oceniani są wszyscy pracownicy

• Rzetelności - sumienne i rzetelne oceny

• Okresowości (cykliczności)

• Możliwości odwołania się

Metody (techniki) oceniania:

1. Absolutne (mamy do czynienia ze sztucznym wzorcem)

• Ilościowe standardy pracy 9normy pracy)

• Metoda wydarzeń krytycznych (przez wyjątki; oceniani będą ci, którzy przekroczyli pewne normy)

• Metoda wolnego wyboru charakterystyk - oceniający wybiera tylko te kryteria, które uważa za adekwatne do oceny danego pracownika

• Metoda przymusowego wyboru charakterystyk

• Ocena opisowa - opinia o pracowniku

• Karty ewidencyjne

• Skale ocen (behawioralne, liczbowe, punktowe)

• Piktogramy

• ranking

2. skale ocen

• punktowe (liczbowe)

• wagowo-punktowe

• przymiotnikowe (słowne)

• opisowe (behawioralne)

• graficzne

• mieszane

Relatywne

• Porównanie stanowisk

• Metoda rozkładu normalnego

1. Inne techniki

• Zarządzanie przez cele

• Dowolne charakterystyki pisemne - autorska opinia o pracowniku

• Metoda inspekcji wydziałowych

• Planowanie i analiza pracy

• Portfolio personalne

Błędy w ocenie:

• Błędy w sztuce oceniania- wiążą się zazwyczaj z pewnym cechami osób oceniających)

• Błędy techniczne- związane są z nieprawidłową budową systemu ocen pracowników

1. Efekt hallo

• Efekt aureoli

• Efekt diabełka

• Błąd projekcji- polega na tym, że oceniający podświadomie przypisuje ocenianemu cechy pozytywne lub negatywne

• Błąd atrybucji- polega na przypisywaniu ocenianemu cech innych ludzi, do których oceniany jest poddany pod jakimś względem (fizycznym lub psychicznym)

• Błąd pierwszego wrażenia

• Błąd świeżości - można zapomnieć to co było wcześniej, a świeżej w pamięci jest to co teraz

• Efekt hierarchii - kto wyżej ten lepiej oceniany

• Efekt zbyt późnych kontaktów - ten lepiej oceniany kto ma częste kontakty

• Błąd liberalizmu i surowości

• Tendencja do uśrednienia - można rozciągnąć skalę

• Efekt nastroju

• Efekt publiczności

• Stereotypy, np. w ocenie kobiet

• Przesłanki pozamerytoryczne: wiek, płeć

Najczęściej popełniane błędy w procesie oceniania:

• Brak klarownych kryteriów

• Kierowanie się w ocenie zdarzeniami sprzed ostatnich tygodni

• Koncentracja na kilku kryteriach

• Faworyzowanie lubianych pracowników i surowa ocena nie lubianych

• Zawyżanie oceny wszystkich podwładnych, żeby lepiej zmotywować

• Uśrednianie oceny, żeby „nikomu się nie narazić”

Zasady oceniania pracowników

• Powszechność ocen

• Znajomość kryteriów i zasad oceniania

• Prawidłowa konstrukcja systemu ocen

• Testowanie systemu ocen

• Formalizacja ocen

• Przygotowanie oceniających

• Znajomość ocenianego przez oceniającego

• Jednoznaczność kryteriów

• Adekwatność kryteriów

• Akceptacja kryteriów przez pracowników

• Zakaz stosowania kryteriów dyskryminujących

• Stabilność kryteriów

• Sprawiedliwość oceny

• Obiektywizm oceny

• Wielostronność oceny

• Sprzężenia zwrotne - zasada jawności

• Prawo odwołania się od wyników oceny

• Poufność wyników oceny

Cechy wymogi kryteriów

• Uwzględniać wartości i normy istotne dla organizacji

• Nawiązywać do strategii

• Faktycznie różnicować pracowników

• Dotyczyć pracy faktycznie wykonywanej na stanowisku pracy

• Być znane i zaakceptowane przez pracowników

• Być wystandaryzowane i zobiektywizowane

• Być mierzalne

• Liczba powinna być ograniczona do niezbędnej do dokonania racjonalnej oceny

• Być wewnętrznie spójne i Stanowic zintegrowany system

• Dotyczyć tylko tych cech elementów stanów rzeczy, które sa związane z pełnieniem roli organizacyjnej funkcji pełnionej w organizacji

• Spełniać zasady etyczne

Tabela wcześniej gdzies powinna być umiejscowiona

Cele organizacji	Wyniki pracy, przydatność pracownika, przeniesienia kary nagrody	Obiektywny wymiar kariery Sukcesja awansowanie szkolenia
Psychospołeczne	Informacja zwrotna o wynikach pracownika. Uznanie, poczucie własnej wartości. Modyfikacja zachowań	Informacja zwrotna o potencjale zwrotnym pracownika. Subiektywny wymiar kariery. Rozwój zawodowy, poprawa klimatu społecznego
	Funkcja retrospektywna	Funkcja prospektywna

Potencjalne korzyści dla pracownika:

• Zaspokojenie potrzeby posiadania informacji o swoich zachowaniach, wynikach pracy

• Zaspokojenie potrzeby porównań społecznych

• Zwiększenie poczucia bezpieczeństwa w wynikach wiedzy o oczekiwaniach ze strony organizacji

• Zwiększeni szansy na sukces zawodowy w wyniku poznania swoich słabych i mocnych stron

• Zwiększenie możliwości rozwoju i kształtowania ścieżki kariery zawodowej

• Wpływ na kształtowanie relacji z przełożonym

• Lepsza znajomość celów i zadań na stanowisku pracy

Potencjalne korzyści organizacji

• Wyłonienie najgorszych pracowników i przeniesienie ich na niższe mniej odpowiedzialne stanowisko, włączenie ich w intensywny proces szkolenia lub też zwolnienie

• Identyfikacja potrzeb szkoleniowych pracowników i zebranie informacji niezbędnych do budowy planu szkolenia w firmie

• Zwiększenie motywacji pracowników

• Ściślejsze powiązanie wynagrodzeń pracowników z wynikami

• Utworzenie systemu informacji personalnej (SIP)

• Wzrost jakości i wydajności pracy poszczególnych pracowników oraz zespołów zadaniowych

• Dokonanie racjonalnej alokacji pracowników zgodnie z potrzebami alokacji

• Wyszukiwanie liderów i tworzenie zespołów pracowniczych w sposób racjonalny

• Wyłonienie najlepszych pracowników i zaplanowanie dla nich indywidualnych ścieżek zawodowych

• Wytypowanie kandydatów do pozycji kadrowej na stanowiska kierownicze

Skierowane na kandydata

Skierowane na pracowników

alternatywy wobec doboru

Rekrutacja zewnętrzna

Rekrutacja wewnętrzna

Zbiór kandydatów do pracy

Badania i ocena kandydatów

Metody badań i oceny

Kryteria badań i oceny

Porównanie kandydatów

decyzja

Kandydaci odrzuceni

Kandydaci przyjęci

Potrzeby=kwalifikacje

Kwalifikacje<potrzeby

Przyjęci do pracy

szkolenie

---