ANALIZA I USPRAWNIENIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA USŁUG SOCJALNYCH „HUT-PUS" SA.

WPROWADZENIE

Nieprawidłowo ukształtowana struktura organizacyjna może wpływać w istotnym stopniu na obniżenie efektywności funkcjonowania firmy. Wymagane jest wtedy podjęcie adekwatnych przedsięwzięć, racjonalizujących organizację we­wnętrzną. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy zachodzi konieczność redefiniowania strategii działania, wymuszonej przez coraz trudniejsze warunki konkurowania na rynku. W 1997 r. w sytuacji takiej znalazło się Przedsiębiorstwo Usług Socjal­nych „HUT-PUS" S.A.

CHARAKTERYSTYKA „HUT-PUS" S.A.

Stanowiące obiekt naszego zainteresowania. Przedsiębiorstwo Usług So­cjalnych „HUT-PUS" S.A. powstało w 1993 r., na bazie byłego Zakładu Usług Socjalnych Huty im. T. Sendzimira w Krakowie

Zakład Usług Socjalnych HTS - w różnych układach organizacyjnych huty -ma swoją długą historię, gdyż istniał od momentu jej powstania, tj. został utworzony w 1952 r Wraz z rozbudową huty stale rozwijał się zakres działalności zakładu, poczyna]ąc od zabezpieczenia bazy hotelowe] i żywieniowe), po bazę wczasową, kolonijną oraz działalność remontową. Począwszy od 1989 r., zakład działał w struk­turze HTS na zasadach ograniczonego wewnętrznego rozrachunku gospodarczego.

Podjęte w HTS, szeroko zakrojone działania restrukturyzacyjne doprowadziły do wyłączenia nici szeregu jednostek organizacyjnych, w tym także Zakładu Usług Socjalnych, który od 0l.12.1993 r. rozpoczął samodzielną działalność rynkową jako Przedsiębiorstwo Usług Socjalnych ,JHUT-PUS" S.A

„HUT-PUS" jest spółka akcyjną, zawiązaną aktem notarialnym z dnia 09.10.1992 r. z kapitałem:

- 50,5% objętym przez pracowników dawnego Zakładu Usług Socjalnych,

- 49.5% objętym przez HTS,

działającą zgodnie z przepisami Kodeksu Handlowego, innych ogólnie obowiązują­cych przepisów prawa, statutu oraz regulaminu organizacyjnego.

Spółka została zarejestrowana w Sądzie Rejonowym dla: Kraków - Śródmieście-Wydział VI Gospodarczy Rejestrowy w dniu 20 XI 1992 r. pod numerem H/B-4W.

Przedsiębiorstwo Usług Socjalnych „HUT-PUS" SA. przejęło podstawowy przedmiot działalności Zakładu Usług Socjalnych HTS, na który aktualnie składają się:

- organizacja żywienia zbiorowego,

- handel detaliczny i hurtowy,

- prowadzenie działalności hotelowej,

- organizacja wypoczynku (wczasy, kolonie),

- prowadzenie działalności ogrodniczej, utrzymanie terenów zielonych,

- konserwacje i remonty ogólnobudowlane.

Swoją działalność spółka opiera o majątek trwały dzierżawiony od HTS. Zatrudnia ponad 500 pracowników. Jej sytuacja ekonomiczno-finansowa jest względnie dobra. Osiąga dodatnie wyniki finansowe. Większość typowych wskaź­ników za 1996 rok kształtowała się na relatywnie dobrym poziomie, tzn. płynność, zyskowność oraz sprawność działania firmy osiągnęły poziom gwarantujący dobrą kondycję i pewne środki na rozwój.

Istotnym problemem są jednak coraz trudniejsze warunki konkurowania na rynku, zarówno w zakresie usług gastronomicznych, jak i hotelowych. Zarząd Firmy podjął działania zmierzające do usprawnienia jej organizacji i funkcjonowania, w tym także prace nad aktualnym rozwiązaniem strukturalnym, które zlecono ze­społowi konsultantów zewnętrznych.

ZAŁOŻENIA METODYCZNE BADAŃ

Formalną podstawę podjęcia badań stanowiła odpowiednia umowa, zawar­ta pomiędzy ich wykonawcami a Zarządem spółki. Przedmiotem prac badawczych była diagnoza (analiza i ocena) jej struktury organizacyjnej, rozumianej jako układ jednostek i komórek organizacyjnych oraz zachodzących pomiędzy nimi powiązań (funkcjonalnych i hierarchicznych), a także określenie zasadniczych kierunków

racjonalizacji rozwiązania strukturalnego.

W związku z tym za główny cel badań przyjęto wskazanie podstawowych nieprawidłowości (błędów) w aktualnym rozwiązaniu strukturalnym, ustalenie ich przyczyn oraz określenie przedsięwzięć organizatorskich, mogących wyeliminować stwierdzone nieprawidłowości, czyli usprawnić strukturę organizacyjną, zapew­niając tym samym wyższy poziom je] efektywności, a co za tym idzie wzrost spraw­ności działania firmy.

Uwzględniając powyższe ustalenia, w charakterze ogólnej koncepcji badań,

wykorzystana zestala metodyka doskonalenia (diagnozowania i projektowania) struktury organizacyjnej, opracowana w Katedrze Procesu Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Metodyka ta została wielokrotnie zweryfikowana empirycznie w badaniach nad strukturami przedsiębiorstw i różnego rodzaju insty­tucji sektora publicznego. Obejmuje ona następujące fazy:

1) określenie celu, przedmiotu i zakresu badania.

2) wstępna identyfikacja przedmiotu i konkretyzacja metody badania,

3) sformułowanie kryteriów oceny diagnostycznej,

4) opracowanie wzorców ocenowych oraz zasad pomiaru i oceny,

5) identyfikacja i analiza stanu faktycznego oraz wyprowadzenie ustaleń dia­gnostycznych,

6) weryfikacja i interpretacja ustaleń diagnostycznych,

7) synteza wyników badań szczegółowych, formułowanie wniosków diagno­stycznych i opracowanie ekspertyzy struktury organizacyjnej.

Cechą charakterystyczną omawianej koncepcji jest badanie struktury orga­nizacyjnej w przekroju kilku aspektów, odpowiadających funkcjom, jakie pełni ona w ramach całego systemu. Wychodząc z założenia, że struktura organizacyjna porządkuje i uzależnia wszystkie elementy składowe firmy w sposób umożliwiający sprawne kierowanie funkcjonowaniem całości - stanowiąc konstrukcję, na której opiera się proces zarządzania - przyjęto iż zakres jej badania, związany z wyborem adekwatnych zabiegów racjonalizacyjnych obejmował będzie następujące aspekty:

1) cele i strategię firmy oraz uwarunkowania rozwiązania strukturalnego,

2) model organizacyjny (rozczłonkowanie) firmy,

3) zadania jednostek organizacyjnych,

4) współdziałanie jednostek organizacyjnych (zależności funkcjonalne),

5) zależności hierarchiczne i rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych,

6) formalizacja rozwiązania strukturalnego (dokumentacja organizacyjna).

Dla każdego z tych aspektów - traktowanych jako syntetyczne kryteria oceny - w fazie trzeciej omawianej koncepcji dobrano, stosownie do podstawowego celu badania, odpowiedni zbiór kryteriów szczegółowych (analitycznych) - zestawiono je w załączniku 7

Z kolei w fazie czwartej postępowania badawczego dla poszczególnych kry­teriów analitycznych, podjęto próbę opracowania odpowiednich wzorców organi­zacyjnych, które zostały wykorzystane jako punkt odniesienia przy ocenie stanu faktycznego. Przy ustalaniu wzorców wykorzystano doświadczenia członków ze­społu badawczego w zakresie badań nad strukturami organizacyjnymi, dane za­czerpnięte z odnośnych przepisów prawnych, ogólne zasady naukowej organizacji pracy i zarządzania, typowe błędy strukturalne oraz opinie i sugestie kadry kie­rowniczej Firmy.

W odniesieniu do zasad oceny przyjęto, iż ze względu na cel badań i przewi­dywany sposób wykorzystania ustaleń diagnostycznych (Jako kierunków usprawnień), nie jest konieczne liczbowe ujmowanie ani ocen cząstkowych (w oparciu o kryteria szczegółowe), ani oceny łącznej (syntetycznej). Przyjęto natomiast zasadę, iż pod­stawą ustalania ewentualnych błędów strukturalnych będzie porównanie stanu fak­tycznego ze stanem wzorcowym. Przypadki rozbieżności tych stanów traktowane będą jako błędy strukturalne, zaś rozmiary rozbieżności będą stanowić podstawę do ustalania istotności błędu, według następującej skali:

* BARDZO ISTOTNY - taki, którego wyeliminowanie należy uznać za konieczne,

* ISTOTNY - taki, który w zasadzie powinien zostać wyeliminowany,

* MNIEJ ISTOTNY - czyli do wyeliminowania niejako w drugiej kolejności. Zwrócono również uwagę na te rozwiązania cząstkowe, które mogą zostać uznane za prawidłowe, tj. przypadki niewystępowania istotnych błędów. Ma to również znaczenie w diagnozie struktury, gdyż pozwala zorientować się, w jakim zakresie rozwiązanie to należy uznać za prawidłowe i które rozwiązania cząstkowe winny być utrzymywane.

Następnie w fazach piątej i szóstej zastosowanej metodyki badawczej, prze­prowadzono - w oparciu o wypracowane wcześniej kryteria, wzorce i zasady oce­ny - analizę porównawczą stanów: faktycznego i wzorcowego badanej struktury oraz sprawdzono poprawność wyprowadzonych ustaleń i stwierdzeń, co do nie­prawidłowości w dotychczasowym rozwiązaniu strukturalnym.

Wreszcie, w ostatnie fazie przyjętej metodyki, dokonano uporządkowania i syntezy ustaleń diagnostycznych, otrzymując kompleksową ocenę struktury fir­my, a następnie sformułowano wnioski diagnostyczne, stanowiące zasadnicze kie­runki usprawnień tej struktury.

Jeśli chodzi o szczegółowe metody badawcze, to dla zebrania podstawo­wych danych do diagnozy dotychczasowego rozwiązania strukturalnego, zastoso­wano przede wszystkim metodę ankietową. Za podstawowe źródło informacji uznano bowiem kadrę kierowniczą firmy. Najpierw przeprowadzono wstępne wywiady z członkami dyrekcji, zmierzające do uzyskania informacji na temat ce­lów i strategii „HUT-PUS" S.A. Następnie przystąpiono do szczegółowych prac analitycznych, zmierzających do dokonania diagnozy aktualnego rozwiązania struk­turalnego. W trakcie tych prac do kierowników wszystkich komórek organizacyj­nych oraz stanowisk samodzielnych skierowano rozbudowaną ankietę, będącą podstawą określenia omówionych dalej niesprawności aktualnej struktury.

Ponadto zgromadzono i poddano analizie dostępne dokumenty; opisujące struk­turę firmy, a w szczególności jego statut- regulamin i schemat organizacyjny oraz zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych pracowników W charakterze metody pomocniczej wykorzystano analizę porównawczą rozwiązań

strukturalnych, występujących w instytucjach o zbliżonym profilu działania i wielkości.

CHARAKTERYSTYKA AKTUALNEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ FIRMY

Aktualne rozwiązanie strukturalne „HUT-PUS" SA- w ujęciu syntetycz­nym zostało przedstawione w załączniku l. Niezbędnym uzupełnieniem do ogólne­go schematu są załączniki 2-6, prezentujące organizację wewnętrzną podstawowych (operacyjnych) jednostek organizacyjnych firmy, czyli kolejno:

- Wydziału Handlu i Żywienia,

- Wydziału Hoteli,

- Biura Turystyki,

- Domów Wczasowych,

- Oddziału Remontów i Konserwacji.

Jak widać, aktualne rozwiązanie to struktura sztabowo-liniowa, w formie quasi dywizjonalnej, typowa dla tego rodzaju firm, tj. biorąc przede wszystkim pod uwagę branżę, charakter działalności i wielkość. Zasadniczą podstawą grupowania komórek organizacyjnych o charakterze administracyjno-biurowym zarówno na poziomie firmy jako całości, jak i wewnątrz jednostek podstawowych, jest w omawianym przypadku kryterium podobieństwa realizowanych funkcji. Wynika to z faktu, iż podstawowym czynnikiem, determi­nującym strukturę organizacyjną „HUT-PUS" S.A. są cele i zadania statutowe ,odzwierciedlające z kolei przedmiot i zakres jej działania.

Z kolei dla jednostek wykonawczych (operacyjnych) zastosowano kryte­rium przedmiotowe, co również jest uzasadnione specyfiką firmy, tj. związane z realizowaniem działalności podstawowej w kilku pierwszoplanowych, wyraźnie

wyodrębnionych obszarach, sprecyzowanych w przedstawionym wcześniej przed­miocie działania „HUT-PUS" S.A.

Poszczególne jednostki organizacyjne realizują więc grupy zbliżonych (po­krewnych) zadań w celu osiągania ogólnych celów całej firmy.

W konsekwencji, w organizacji wewnętrznej „HUT-PUS" S.A., wyodręb­nione zostały dwie zasadnicze grupy jednostek organizacyjnych:

l. Wyspecjalizowane funkcjonalnie komórki i stanowiska organizacyjne, wspo­magające Zarząd Spółki, w tym;

- Biuro Spółki,

- Sekretariat,

- Dział Ekonomiczny i Marketingu,

- Główny Księgowy wraz ze służbami finansowo-księgowymi;

2. Pięć wymienionych wcześniej jednostek podstawowych (operacyjnych) wraz z wchodzącymi w ich zakres komórkami oraz stanowiskami

Jeżeli chodzi o organizację systemu zarządzania na najwyższym szczeblu, to jest ona typowa dla firm, posiadających prawno-organizacyjną formę spółki akcyj­nej. Wyodrębniono więc - w oparciu o odpowiednie przepisy, a zwłaszcza Kodeks Handlowy - następujące organy spółki: Zgromadzenie Akcjonariuszy, Rada Nad­zorcza, Zarząd. Zakresy ich działania mają charakter standardowy, oparty o odpo­wiednie uregulowania prawne, a zwłaszcza Kodeks Handlowy i Statut.

OCENAAKTUALNEJ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Ze względu na cele opracowania Jakimi były wykrycie i charakterystyka błę­dów strukturalnych oraz sformułowanie wniosków diagnostycznych, go do kierunku

zmiany obecnego rozwiązania strukturalnego, ustalenia diagnostyczne postanowiono przedstawić w dwóch układach:

- analitycznym, odpowiadającym poszczególnym kryteriom oceny i odzwierciedla­jącym wszelkie niesprawności struktury - mają one znaczenie dopiero przy opra­cowywaniu szczegółowych rozwiązań w zakresie projektu nowej struktury,

- syntetycznym, ujmującym najbardziej istotne błędy; które bezwzględnie muszą znaleźć odzwierciedlenie we wnioskach diagnostycznych, ponieważ ich elimi­nacja ma bezpośredni wpływ na efektywność rozwiązania strukturalnego.

W efekcie przeprowadzonej analizy i oceny obecnego rozwiązania struktu­ralnego wykryto w nim wiele bardzo istotnych i istotnych błędów, w znacznym stopniu obniżających efektywność działania. Poniżej zestawiono najważniejsze

spośród nich, w układzie poszczególnych aspektów strukturalnych, traktowanych jako syntetyczne kryteria oceny.

1. Cele i strategia firmy oraz uwarunkowania rozwiązania strukturalnego

W pierwszej kolejności przeanalizowano układ rodzajowy i istotność (hierar­chię co do ważności) celów „HUT-PUS" S.A. Dla realizacji tego zadania badaw­czego respondentom przedstawiono zestaw standardowych celów jednostki gospodarczej, sformułowanych jednak odmiennie niż zadania statutowe firmy, z prośbą o dokonanie oceny ich istotności według przyjętej skali punktowej. Dokonując agre­gacji odpowiedzi, poprzez zsumowanie ocen indywidualnych, zawartych w poszcze­gólnych ankietach, uzyskano łączną ocenę istotności poszczególnych celów. W efekcie otrzymano układ hierarchiczny celów ujęty w załączniku 8, przy czym:

- w kolumnie „ocena ogólna" zestawiono sumę iloczynów wartości poszczególnych ocen przez ich liczebność;

- kolumna, „hierarchia ważności'' zawiera uszeregowanie celów według ważności od l - najważniejszy do 8 - najmniej ważny.

Przedstawioną hierarchię celów w zasadzie należy uznać za prawidłową,

biorąc pod uwagę aktualne warunki działania Kierownicy słusznie bowiem za­uważają; że dla osiągnięcia właściwych efektów gospodarowania, zarówno w wymiarze całej firmy (maksymalizacji a zysku na pierwszym miejscu), jak i indy­widualnym (chociaż dopiero na szóstym miejscu), należy zadbać o wzrost ilościo­wy oraz wysoki poziom realizowanych usług, a także efektywne wykorzystywanie zasobów, co stanowi zarazem warunek przetrwania firmy w otoczeniu konkurencyj­nym (cztery cele na drugim miejscu). Otrzymana hierarchia wskazuje więc na wy­raźne preferowanie wielkości ekonomicznych oraz sugeruje konieczność -nadania większej niż dotychczas rangi zagadnieniom poprawy jakości i produktywności firmy.

Pięć wymienionych celów ma - w ocenie ankietowanych - zbliżoną i wy­soką rangę, natomiast pozostałe także zbliżoną, aczkolwiek wyraźnie niższą. Wydaje się, iż, nie docenia się znaczenia techniki, organizacji i warunków pracy w aktualnych warunkach gospodarowania, chyba, że założymy, iż są one poprawne (?). Jedno­cześnie jednak kilku respondentów zwróciło uwagę na konieczność poprawy w oma­wianym zakresie.

Jeśli chodzi o wypowiedzi w kwestii zmiany priorytetów celów, to podkre­ślono, iż większe znaczenie należy nadać w przyszłości przede wszystkim następu­jącym zadaniom:

- marketing i reklama, celem pozyskiwania nowych klientów,

- poszerzenie zakresu usług, np. działalności turystycznej, .

- sprzedaż najbardziej zyskownej produkcji gastronomicznej poza teren firmy i huty, wzrost tej produkcji, przy jednoczesnej obniżce kosztów, a co za tym idzie - bardziej konkurencyjnych cenach, a także unowocześnieniu wyposażenia w zakresie żywienia zbiorowego,

- uniezależnienie się od zakresu prac i warunków ekonomicznych narzuconych przez głównego odbiorcę, czyli HTS - związane z poprzednimi stwierdzeniami.

Wymienione cele wskazywała większość respondentów, co sugeruje doko­nanie takich zmian w istniejącej strukturze, które usprawniłyby działalność marke­tingową, a co za tym idzie - umożliwiłyby większe otwarcie firmy na rynek, połączone z bardziej efektywnym wykorzystaniem bazy żywieniowej, stanowiącej podstawę najbardziej zyskownego obszaru działania firmy.

Ponadto wskazano na następujące zadania, odnoszące się do pozostałej dzia­łalności firmy, którym należy nadać w przyszłości większą rangę:

- obniżenie kosztów produkcji i poprawa organizacji pracy hoteli i domów wczasowych,

- poprawa rentowności Oddziału Remontów i Konserwacji,

- remonty i unowocześnienie bazy hotelowej.

Z kolei do najważniejszych trudności i przeszkód w realizacji zadań firmy zaliczono (według częstotliwości występowania w ankiecie):

- problemy związane z finansowaniem działalności (zaakcentowane przez zde­cydowaną większość ankietowanych kierowników), w tym trudności w utrzy­maniu płynności finansowej, spowodowane głównie nie wywiązywaniem się klientów z płatności i trudnościami w egzekwowaniu należności, a co za tym idzie ograniczenie środków na rozwój i zagrożenie bytu firmy; ponadto:

- faktyczne umiejscowienie w strukturze HTS (uzależnienie rynkowe i własnościowe),

- nadmierny poziom zapasów,

- przestarzałe wyposażenie,

- niewłaściwa polityka premiowania, ograniczająca motywacje poszczególnych jednostek.

Konsekwentnie wskazano następujące możliwości ograniczenia, bądź wyeliminowania istniejących przeszkód:

- pozyskanie nowych odbiorców,

- nowe emisje akcji oraz powiązania kapitałowe z innymi firmami dla zwięk­szenia kapitału,

- ograniczanie zapasów do niezbędnego poziomu,

- modernizacja i obniżenie kosztów funkcjonowania bazy gastronomicznej,

- wprowadzenie systemu premiowania, uzależnionego od zysków jednostek organizacyjnych, podkreślając jednocześnie brak sposobów windykacji należności, zwłaszcza za posił­ki, przy jednoczesnej konieczności zdecydowanej poprawy sytuacji finansowej firmy. Jeśli chodzi o możliwości rozwojowe firmy, to w przeważającej większości ankiet ponownie zwrócono uwagę na kluczowy obszar żywienia zbiorowego oraz poszerzenie rynku, w tym także utworzenie hotelu miejskiego (ogólnodostępnego), w związku z czym niezbędne są takie zmiany w strukturze firmy, które umożliwiłyby realizację tych postulatów.

Jak widać, wymienione problemy są bezpośrednio związane z przedstawio­nymi wcześniej sugestiami co do zmiany priorytetów działania firmy. Jednocześnie daje się zauważyć pewien subiektywizm wypowiedzi, w zależności od rodzaju dzia­łalności, którą zajmują się poszczególni kierownicy, a zwłaszcza odmienne punkty widzenia nadzorujących działalność gastronomiczną i hotelową.

Z powyższych stwierdzeń wynika, jak się wydaje, konieczność podniesienia efektywności działania, głównie następujących służb:

- marketingowej,

- zarządzania jakością,

- ekonomiczno-finansowej,

- organizacji pracy.

Zmiany usprawniające w tych zakresach umożliwiłyby szybszy, niż obecnie, roz­wój firmy, na co zwraca zresztą uwagę większość ankietowanych kierowników.

W przypadku generalnej oceny stopnia realizacji celów firmy oraz ich do­stosowania do potrzeb i wymagań odbiorców, pomimo przewagi opinii pozytyw­nych, niektórzy respondenci (ok. 1/4) ponownie nawiązali do wymienionych wcześniej sugestii poszerzenia rynku firmy, głównie w zakresie gastronomii - poza HTS i związany z tym konieczności uniezależnienia się od głównego odbiorcy.

2. Model organizacyjny (rozczłonkowanie) firmy

W pierwszej kolejności zwrócono uwagę na adekwatność istniejącego roz­wiązania strukturalnego do potrzeb i specyfiki spółki, a zwłaszcza jej strategii oraz zakresu i charakteru zadań, a także jego możliwości do szybkiej i skutecznej reakcji firmy na zmiany zachodzące w otoczeniu. Generalnie rzecz biorąc, opinie ankietowanych są w tym zakresie pozytywne. Wydaje się, iż istotne znaczenie ma w tym przypadku stosunkowo krótki okres funkcjonowania firmy w obec­nym kształcie organizacyjnym. W niektórych ankietach zwrócono jednak uwagę

na kilka istotnych nieprawidłowości:

- zbytnią centralizację zarządzania w firmie i wynikającą stąd konieczność zwięk­szenia zakresu samodzielności decyzyjnej poszczególnych jednostek,

- brak służby marketingowej z prawdziwego zdarzenia, co istotnie ogranicza możliwości sprawnej reakcji firmy na potrzeby rynku,

- ograniczanie bazy hotelowej (ciągła likwidacja hoteli).

Oceniając zadania komórek i jednostek co do ich rozłączności, można po­wiedzieć, że w zasadzie nie występuj ą przypadki dublowania realizacji zadań, czyli są one określone wystarczająco precyzyjnie i jednoznacznie.

Jeśli chodzi o zasadność przyjętych kryteriów grupowania, jak wiadomo mieszanych, funkcjonalno-przedmiotowych, to ogólna ocena jest również pozy­tywna, głównie ze względu na specyfikę działalności firmy; aczkolwiek w niektó­rych ankietach zgłoszono w tym przypadku następujące propozycje istotnych zmian usprawniających w istniejącym modelu organizacyjnym, zmierzających przede wszystkim do większej decentralizacji (w wielu ankietach oceniono negatywnie

obecny stopień centralizacji zadań):

- utworzenie samodzielnych jednostek - spółek, realizujących zadania w ramach poszczególnych obszarów działalności podstawowej, np. w zakresie remontów, żywienia, organizacji wypoczynku,

- likwidacja jednostek nierentownych,

- usprawnienie współpracy Biura Turystyki z domami wczasowymi, ewentualnie połączenie tych jednostek; w celu usprawnienia koordynacji działań dla pełniej­szego wykorzystania miejsc w domach wczasowych,

- decentralizacja niektórych funkcji obsługowych na poziom jednostek wyko­nawczych, np. zaopatrzenia materiałowego i utrzymania ruchu - do stołówek i hoteli, w tym przeniesienie brygady utrzymania ruchu z Oddziału Remontów do wydziału Hoteli, aby usprawnić usuwanie usterek konserwacyjnych, obniżyć nakłady na konserwacje i stworzyć możliwości wykorzystywania pracowni­ków brygady przy realizacji innych, doraźnych prac,

- przywrócenie brygad sprzątających w hotelach,

-wyodrębnienie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi i funduszem płac (w tym rachuba),

- wydzielenie funkcji odbioru, wysyłki i rozdziału poczty ze służb finansowo-księgowych - utworzenie dziennika podawczego w sekretariacie,

- przesunięcie funkcji informowania o zobowiązaniach wobec dostawców z Biura Handlu do służb księgowo-finansowych.

Z przyjęciem rodzaju realizowanych funkcji jako zasadniczego kryterium

grupowania w sferze administracji w obecnym rozwiązaniu strukturalnym, w za­sadzie nie wiążą się dysproporcje w wielkości poszczególnych jednostek. Jedynie służby finansowo-księgowe odbiegaj ą od średniej wielkości obsad.

W świetle przedstawionej oceny zakresu centralizacji, stopień autonomii (samodzielności) funkcjonalnej poszczególnych jednostek wykonawczych w za­kresie przydzielonych im zadań jest mewy starczający. Dotyczy to niektórych funkcji obsługowych (głównie zaopatrzenia oraz konserwacji i remontów) na poziomie placówek żywienia i hoteli.

W analizie i ocenie adekwatności zasobów ludzkich i rzeczowych do zakre­su realizowanych zadań, w wielu ankietach wskazano na konieczność usprawnie­nia obsługi informatycznej, zarówno w zakresie sprzętu, jak i oprogramowania, szczególnie w rozliczaniu zadań. Ponadto, w wielu wypowiedziach wskazano na nieodpowiedni poziom kwalifikacji pracowników (w zasadzie ich ilość jest wystar­czająca), a nawet niedostatek w firmie specjalistów wysokiej klasy oraz duży stopień zużycia i braki wyposażenia technicznego (maszyn i urządzeń).

W ocenie obowiązujących zasad rozliczania jednostek organizacyjnych z realizacji zadań, zwrócono uwagę (w kilku ankietach) na konieczność większe­go uzależnienia wysokości wynagrodzeń od poziomu wykonania zadań oraz za­pewnienie porównywalności zarobków dla zbliżonych charakterem i rangą stanowisk w różnych jednostkach firmy. Pojawiła się również sugestia wyznaczania omawianych zasad poprzez comiesięczne konsultacje (narady) służb personalnych i ekonomiczno-finansowych.

Z powyższych stwierdzeń wynika, przede wszystkim konieczność sprawniej­szego zarządzania zasobami ludzkimi, w tym, zwłaszcza rozwoju potencjału pracy poprzez szkolenia oraz udoskonalenia systemu wynagradzania, w oparciu o zakłado­wą metodę wartościowania pracy. Usprawnienia wymaga również - na co zwróco­no już wcześniej uwagę - obsługa informatyczna firmy.

3. Zadania jednostek organizacyjnych

Jeżeli chodzi o jasność i jednoznaczność, a także zasadność zadań komórek i jednostek, to nie stwierdzono istotnych nieprawidłowości w tym zakresie. Reali­zowane funkcje zostały określone wystarczająco precyzyjnie, nie występuj ą istot­ne przypadki wykonywania funkcji zbędnych i nie ma „sztucznych" jednostek. W opinii kierowników wszystkie one, w zasadzie, posiadają odpowiedni status i miejsce strukturze firmy. Do mniej istotnych nieprawidłowości w zakresie zadań zbędnych należy zaliczyć:

- administrowanie budynkami pohotelowymi - ze względu na uzależnienie od decyzji HTS,

- wysyłkę i rozprowadzanie poczty przez służby finansowo-księgowe,

- utrzymanie zieleni w Wydziale U-1.

Oceniając kompletność (zupełność) zadań komórek i jednostek z punktu widzenia celów firmy, należy przede wszystkim podkreślić, iż faktycznie nie reali­zuje się aktualnie zadań w zakresie zarządzania jakością. Należy to uznać za istot­ny błąd strukturalny. Podobnie należy ocenić brak skomputeryzowanych systemów planowania, koordynacji i rozliczeń, zwłaszcza w poszczególnych jednostkach ope­racyjnych, w szczególności w stołówkach. Ponadto, wskazano na braki w zakresie realizacji usług hotelarskich dla odbiorców zewnętrznych.

Stopień realizacji zadań przez poszczególne elementy składowe firmy należy uznać za dostateczny. Zastrzeżenia w tym zakresie odnoszą się do zadań wymienio­nych już wcześniej, przy okazji analizy stopnia realizacji celów firmy jako całości. Do zadań aktualnie niezrealizowanych, chociaż ujętych w zakresie działania zaliczono:

- kontrolę działalności kolonijnej (Zespół Kontroli Wewnętrznej), ze względu na ograniczenia czasowe oraz trudności formalno-prawne, w przypadku kolonii wykupionych od innych organizatorów,

- sprzątanie obiektów hotelowych przez własnych pracowników - zlecane na zewnątrz, ze względu na niższe koszty,

- brak pralni, mogącej również świadczyć usługi dla ludności (Hotel U-2).

Z kolei do zadań realizowanych w stopniu niewystarczającym zaliczono:

- kontrolę korzystania ze zwolnień lekarskich (Dział Kadr),

- zaopatrzenie punktów żywienia w maszyny i urządzenia gastronomiczne,

- kontrola i analiza wydajności pracy (Wydział Handlu i Żywienia - U-l); stąd konieczność ich ujęcia w zakresie obowiązków pracowników.

Pozytywnie należy ocenić obecne rozwiązanie strukturalne z punktu widze­nia jednorodności, rytmiczności oraz stabilności zadań komórek i jednostek, a także równomierności obciążenia poszczególnych stanowisk i dostosowania zadań do możliwości i kwalifikacji zatrudnionych.

W zasadzie, istniejący układ organizacyjny umożliwia szybką adaptację do zmian, zresztą nieznacznych i nieczęstych, w zakresach działania komórek i jedno­stek. W przypadku kilku jednostek, np. placówek żywieniowych, Oddziału Remon­tów, zmienność zakresu zadań, jak i sam zakres, są stosunkowo duże, ale nie utrudniające w istotnym stopniu ich sprawnej realizacji.

Pojawiają się okresowe nasilenia intensywności pracy w niektórych jed­nostkach, zwłaszcza wykonawczych, w tym:

- hotelach - przy częstym przekwaterowywaniu mieszkańców,

- stołówkach i barach - w pierwszych dniach miesiąca i w okresach przedświą­tecznych, podczas rozliczania sprzedaży bezgotówkowej, w trakcie realizacji prac remontowo-modemizacyjnych (dotyczy to także Działu Technicznego oraz

Zespołu Kontroli Wewnętrznej),

- Biurze Handlu - przy zaopatrzeniu przedświątecznym oraz fakturowaniu miesięcznym,

- ponadto w kilku innych komórkach - w typowych sytuacjach, tzn. w przy­padku realizacji zadań dodatkowych, adaptacji do zmian w przepisach praw­nych, opracowywania sprawozdań i analiz oraz w sezonie urlopowym, a także ze względu na sezonowość usług, np. turystycznych (w sezonie letnim i zi­mowym - specyfika działalności turystycznej). Nie powoduje to jednak bardzo istotnych zakłóceń realizacji zadań bieżących.

Przyznać należy, iż występuje nadmierne przeciążenie jednego z pracowni­ków, zajmującego się dyspozycją miejsc w budynkach pohotelowych oraz niedo­ciążenie Mistrza Pralni i Kotłowni (Wydział Hoteli), a także Dyspozytora II zmiany w Wydziale U-1 i pracowników Rozbieralni Mięsa (Odział Żywienia).

4. Współdziałanie jednostek organizacyjnych (zależności funkcjonalne)

Ogólnie rzecz biorąc, ocena współdziałania komórek organizacyjnych wy­odrębnionych w strukturze „HUT-PUS" S.A. jest pozytywna, tj. nie stwierdzono szczególnie rażących nieprawidłowości w tym zakresie. Wynika to ze ścisłej spe­cjalizacji poszczególnych jednostek w przyjętym modelu organizacyjnym oraz, bę­dącego jej konsekwencją, stosunkowo wysokiego stopnia ich autonomii funkcjonalnej, poza niektórymi jednostkami operacyjnymi (zob. poprzedni punkt opracowania). Jednakże, nie wy stępuj ą bardzo istotne nieprawidłowości w zakre­sie sporządzania i obiegu dokumentów i informacji, co z kolei jest następstwem ścisłego dostosowania zasad tego obiegu do obowiązujących procedur działania.

Wiele zastrzeżeń wzbudza jedynie niedostateczna koordynacja realizacji zadań oraz trudności we współdziałaniu jednostek wykonawczych, a zwłaszcza stołówek i hoteli, ze służbami remontowo-konserwacyjnymi (Dział Techniczny, Odział Remontów i Konserwacji), a także zaopatrzenia, zbytnie „oddalenie" wzajemne Remontów i Konserwacji), a także zaopatrzenia, zbytnie „oddalenie" wzajemne tych jednostek i niesprawny przepływ informacji (długi cykl, opóźnienia, zniekształ­cenia, itp.). Jest to efektem (wskazanej w poprzednim punkcie opracowania) cen­tralizacji niektórych jednostek obsługi,

Właściwie, tylko niektórzy respondenci wymienili kilka mniej istotnych, lecz obni­żających sprawność działania, nieprawidłowości w zakresie współdziałania i obiegu

informacji pomiędzy poszczególnymi komórkami i jednostkami:

- zbyt wolny przepływ informacji w układzie zależności hierarchicznych (piono­wych), czyli do i od Zarządu spółki,

- nieterminowy spływ i niewłaściwe opracowywanie dokumentów dla służb finansowo-księgowych z danymi źródłowymi do ewidencji i rozliczeń,

- brak „dyscypliny i wzajemnego szacunku" pomiędzy poszczególnymi jednost­kami, przejawiający się nieterminowym przekazywaniem niezbędnych danych, - zbyt obszerna, rozbudowana dokumentacja, związana z przyznawaniem dopłat z funduszu socjalnego przy załatwianiu wczasów, kolonii i dowozów dzieci. Z jednym wyjątkiem (opóźnienia i braki niezbędnych danych), ankietowani kierownicy ocenili pozytywnie stopień zaspokojenia potrzeb informacyjnych w zakre­sie podejmowanych przez nich decyzji. Zwrócono również uwagę na nieaktualne wy­druki należności i zobowiązań (Biuro Handlu). Zdaniem jednego z kierowników, publikacje z nowymi i zmienionymi przepisami prawa (Dziennik Ustaw, Gazeta Prawna) winny być dostarczane ogólnym obiegiem do wszystkich jednostek organizacyjnych.

Przedstawiono nieliczne propozycje usprawnienia współdziałania, a ściślej, łączności pomiędzy komórkami organizacyjnymi:

- organizacja obowiązkowych narad (jeden lub dwa razy w tygodniu) w zakre­sie realizacji remontów i konserwacji, z udziałem zainteresowanych jednostek,

- sporządzanie rocznych zleceń na konserwacje, zamiast stosowanych obecnie kwartalnych, przy utrzymaniu miesięcznych okresów rozliczeń tych prac,

- wdrożenie sieciowego systemu komputerowego na zasadzie wielodostępu.

W ocenie zakresu i treści zależności doradczych, szczególną uwagę zwró­cono na efektywność narad. Opinie respondentów na ten temat są podzielone. Około połowy kierowników uznało zakres spraw, rozwiązywanych obecnie na drodze narad, za wystarczający. Jeden z nich podkreślił, iż „załatwianie spraw w mniejszym gronie, daje lepsze efekty".

Z drugiej strony, połowa kierowników uznała, iż zakres narad powinien być większy niż obecnie, ze względu na brak danych w jednostkach, w tym zwłaszcza dostarczanie zbyt malej ilości informacji na temat wyników ekonomicznych firmy. Jeden z ankietowanych zauważył, iż narady winny być organizowane co najmniej raz w miesiącu. Poza tym, podkreślono potrzebę organizowania narad w zakresie realizacji remontów oraz rozliczania jednostek z realizacji zadań (zob. wyżej).

Reasumując, należy stwierdzić, iż występujący w firmie układ zależności operacyjnych uznano za adekwatny do przyjętych celów i zadań, za wyjątkiem omówionych wcześniej niesprawności we współdziałaniu jednostek wykonawczych z niektórymi jednostkami obsługi.

5. Zależności hierarchiczne i rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych

Występujący w „HUT-PUS" S.A., układ zależności hierarchicznych uznano za prawidłowy i dostosowany do specyfiki firmy. Nie występują bowiem rażące przypadki naruszania zasady jedności rozkazodawstwa. W niektórych przypadkach wydaje się niezbędne polecenia w zakresie funkcjonalnym (np. od Głównego Księ­gowego, służb ekonomicznych), celem usprawnienia realizacji zadań (np. ewidencji i rozliczenia wyników zadań, analiz i sprawozdawczości). Pod nieobecność kie­rowników działów (ewentualnie ich zastępców) decyzje, co do realizacji zadań, mieszczących się w zakresie ich działania, podejmuje przełożony wyższego szcze­bla, a zwłaszcza członkowie Zarządu. W niektórych przypadkach stanowiska te angażują się w rozwiązywanie wyjątkowych, szczególnie trudnych i złożonych pro­blemów, powstałych w danej jednostce, albo zwracają się bezpośrednio do pra­cowników, głównie w celu uzyskania niezbędnych informacji. Kilku ankietowanych uznało to za niezbędne dla efektywnego funkcjonowania firmy.

Zdecydowanie negatywnie należy również ocenić istniejące rozwiązanie strukturalne z punktu widzenia wykorzystania potencjalnej rozpiętości kierowania. Co prawda, praktycznie wszyscy ankietowani kierownicy (oprócz kierownika jed­nej ze stołówek) uznali liczbę podporządkowanych im pracowników za właściwą, nie zgłaszając żadnych trudności w kierowaniu pracą komórki, ze względu na zbyt dużą lub małą liczbę podwładnych, to jednak szczegółowa analiza wykorzystania potencjalnej rozpiętości kierowania dała zgoła odmienne wyniki.

Celem analizy kształtowania omawianego parametru wykorzystano metodę H. Stieglitza - wraz z modyfikacjami zasugerowanymi przez J.Jaszka. Dla zapew­nienia większej reprezentatywności badań, a dzięki temu możliwości uzyskania pewnych wniosków bardziej ogólnych, tj. odnoszących się do całej konfiguracji strukturalnej (a nie tylko pojedynczych stanowisk), uwzględniono stanowiska kie­rownicze usytuowane na wszystkich kolejnych szczeblach hierarchii rozkazodaw­czej, od prezesa począwszy, a na kierownikach jednostek podstawowych najniższego szczebla (brygadziści) skończywszy.

Należy zaznaczyć, iż główną podstawą obliczeń były opinie subiektywne człon­ków zespołu badawczego. Wykorzystano również dokumentację organizacyjną fir­my, w szczególności schemat organizacyjny, zakresy czynności i plan obsady etatowej. Jako uzupełniające (stosowane głównie w wątpliwych przypadkach) źródło informa­cji posłużyły, wywiady z niektórymi kierownikami i pracownikami wykonawczymi.

Punktem wyjścia do analizy było rozpoznanie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk kierowniczych oraz planu etatów firmy. Działania te zmierzały do ustalenia reprezentatywnego wykazu stanowisk kierowniczych, które następnie objęła analiza rozpiętości kierowania. Dotyczy to zwłaszcza stanowisk niejako powtarzalnych w strukturze firmy, jak np. kierownik stołówki. Należy zaznaczyć, iż nie zamieszcza się w tym miejscu wymienionych

zakresów czynności, ze względu na znaczną ich obszerność.

Ostatecznie do analizy wybrano ponad 40 stanowisk kierowniczych (zob. rezultaty obliczeń w załączniku 9), z którymi dodatkowo przeprowadzono wywiady uzupełniające, w celu bardziej rzetelnego wywartościowania czynników

potencjalnej rozpiętości kierowania.

6. Analiza otrzymanych wyników prowadzi do poniższych wniosków

Jak widać, w przypadku szeregu stanowisk kierowniczych, stwierdzono ujemne odchylenia rozpiętości rzeczywistej od potencjalnej. Świadczy to o niewykorzy­staniu rozpiętości potencjalnej, czyli wymienieni kierownicy nie osiągają pełni swoich możliwości. Nadzorując pracę zbyt małej liczby podwładnych, nie wykorzystują oni całego swojego czasu na czynności typowo kierownicze. Konsekwencją tego jest najczęściej zbyt drobiazgowe wnikanie w sprawy prowadzone przez podwład­nych, bądź też przejmowanie czynności typowo wykonawczych z zakresu działa­nia podwładnych. Wpływa to ujemnie na poziom sprawności kierowania, a niekiedy może powodować obniżenie autorytetu kierownika. W przypadku wymienionych stanowisk istnieje więc konieczność powiększenia nadzorowanych przez nich zespo­łów, czyli zwiększenia rozpiętości kierowania. Jak widać, aż 29. spośród 42. przeana­lizowanych stanowisk kierowniczych w strukturze „HUT-PUS" S.A. nie wykorzystuje potencjalnej rozpiętości kierowania. Należy to uznać za sytuację niepokojącą, zwłasz­cza jeśli chodzi o następujące stanowiska:

-Kierownik Baru,

- Kierownik Rozdzielni Mięsa,

- Kierownik Zespołu Administracyjno-Rozliczeniowego (w Biurze Turystyki),

- Kierownik Wydziału Hoteli,

- Kierownik Zespołu Administracyjno-Ekonomicznego (w Oddziale Remontów i Konserwacji), gdyż w przypadku tych stanowisk odchylenia są tak duże, że można poddać w wątpliwość przyjęte rozwiązania organizacyjne w zakresach nadzorowanych przez tych kierowników, a co za tym idzie potrzebę wyodrębnienia wymienionych stanowisk.

Z kolei dla niektórych stanowisk stwierdzono odchylenia dodatnie. Można więc powiedzieć, że na tych stanowiskach rozpiętość rzeczywista jest za duża w stosunku do istniejących możliwości. Nadzorując prace zbyt wielu podwładnych, kierownicy nie są w stanie efektywnie realizować swoich zadań. Ich podwładni muszą oczekiwać na niezbędne decyzje, konsultacje i uzgodnienia. Powoduje to opóźnienie, nieprawidłowości lub nawet niezałatwianie spraw przez komórkę organizacyjną. W przypadku omawianych stanowisk należałoby więc zmniejszyć rzeczywistą rozpiętość kierowania. Jak widać z załącznika 9, dotyczy to trzech stanowisk, a mianowicie:

- Prezesa,

- Kierownika Domu Wczasowego,

- Kierownika Hotelu Pracowniczego.

W przypadku Prezesa sytuacja taka jest szczególnie uderzająca, bowiem świad­czy o zbytnim obciążeniu najwyższego szczebla zarządzania problemami taktycz­nymi i operacyjnymi, co z kolei nie pozwala na należytą koncentrację na zagadnieniach o znaczeniu strategicznym dla spółki. Jeżeli chodzi o pozostałe dwa stanowiska, to przekroczenie przez nie potencjalnej rozpiętości kierowania ma rów­nież wysoce negatywne konsekwencje, gdyż są to stanowiska kierownicze w klu­czowych dla firmy, podstawowych jednostkach organizacyjnych.

Nie stwierdzono odchyleń w przypadku pozostałych stanowisk. Moż­na więc powiedzieć, iż rozpiętość kierowania dla tych stanowisk jest prawidłowa (optymalna). Występuje bowiem pełne wykorzystanie możliwości wymienionych kierowników, co ma pozytywny wpływ na sprawność kierowania. Sytuacja taka występuje w przypadku 10 stanowisk kierowniczych (zob. załącznik 9).

Należy w tym miejscu wyraźnie zaznaczyć, że wymienione wnioski co do efektywności działania analizowanych stanowisk mogą być nieco uprosz­czone, nieco „na wyrost", w niektórych przypadkach odbiegające od stanu rzeczy­wistego. Na zwiększenie, bądź zmniejszenie sprawności funkcjonowania tych stanowisk i podległych im komórek mogą bowiem mieć i mają wpływ inne (nawet nie związane wprost z rozpiętością kierowania) czynniki, których nie uwzględniono w analizie. Takim czynnikiem jest przede wszystkim konieczność specjalizacji, która pociąga za sobą wyodrębnianie stanowisk kierowniczych w komórkach i jednost­kach tworzonych dla realizacji zbliżonych funkcji. Podobna sytuacja ma na przykład miejsce w przypadku takich jednostek jak Bar czy Rozdzielnia Mięsa. Wykorzysta­nie rozpiętości kierowania jest bowiem ważnym, aczkolwiek oczywiście nie jedynym istotnym czynnikiem, przesądzającym o efektywności rozwiązania strukturalnego.

Na podstawie analizy rozpiętości kierowania wybranych stanowisk kierowniczych można również podjąć próbę wyciągnięcia pewnych ogólnych, nie­co uproszczonych, wniosków co do konfiguracji istniejącego w firmie rozwiązania strukturalnego. Wydaje się, iż na podstawie analizy kształtowania się omawianego parametru strukturalnego w rozwiązaniu strukturalnym „HUT-PUS" S.A. Jak rów­nież biorąc pod uwagę inne spostrzeżenia autora i stwierdzenia ankietowanych kierowników, można wskazać na następujące możliwe przedsięwzięcia, uspraw­niające strukturę badanej firmy:

- niezbędne wydaje się być odciążenie najwyższego szczebla zarządzania od problemów bieżących, o charakterze operacyjnym, głównie poprzez decentrali­zację uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności, co z kolei umożliwi prezesowi bardziej efektywne realizowanie zadań strategicznych;

- analogiczną tezę można sformułować w odniesieniu do kierowników domów wczasowych i hoteli pracowniczych, aczkolwiek w tym przypadku niekorzyst­ną sytuację w zakresie rozpiętości kierowania należy poprawić nie tylko po­przez samodelegowania uprawnień i odpowiedzialności, ale także utworzenie odpowiednich stanowisk o charakterze sztabowym, wspomagających tych kie­rowników; co prawda kierownicy domów wczasowych, z którymi spółka pod­pisała kontrakty menedżerskie, mają duży zakres samodzielności, ale biorąc pod uwagę powyższe stwierdzenia, nie mogą jej w pełni wykorzystać;

- za zbędne należy uznać następujące stanowiska zastępców kierowników:

- Zastępcy Głównego Księgowego,

- Zastępcy Kierownika Wydziału Hoteli,

- Zastępcy Kierownika Wydziału Handlu i Żywienia, gdyż ich przełożeni nie wykorzystują potencjalnej rozpiętości kierowania, nie­zależnie od faktu, iż dwa pierwsze z wymienionych stanowisk są właściwie

obciążone - pozwoli to na obniżenie kosztów zarządzania,

- należy rozważyć możliwość reorganizacji niektórych jednostek, składających

się ze zbyt dużej ilości wyspecjalizowanych komórek, których kierownicy nie wykorzystują potencjalnej rozpiętości kierowania; oczywiście poprzez wyod­rębnienie innych komórek w mniejszej ilości i/lub tworzenie wyspecjalizowa­nych samodzielnych stanowisk - dotyczy to takich jednostek, jak:

* Biuro Spółki, a w nim:

Zespołu Organizacyjno-Prawnego,

Zespołu Kontroli Wewnętrznej,

Zespołu Kadr,

Zespołu Zatrudnienia i Płac,

Zespołu Zaopatrzenia i Gospodarki Materiałowej;

* służby księgowości, w tym:

Zespołu Księgowości Bytowej, Zespołu Księgowości Zarobkowej;

* Biuro Handlu, w tym:

Zespołu Zaopatrzenia i Rozliczeń,

Zespołu Zbytu, Zespołu Spedycji;

* Biuro Turystyki, w tym:

Zespołu Administracyjno-Rozliczeniowego,

Zespołu Wczasów,

Zespołu Kolonii;

za niecelowe należy uznać wyodrębnianie pierwszego z wymienionych zespołów.

- należy również rozważyć reorganizację służb ekonomicznych i marketingu -połączenie tych dwóch grup funkcji w obecnym dziale jest niewłaściwe, tym bardziej, że zadania z zakresu marketingu, w tym zwłaszcza promocji, są realizowane jedynie „na papierze", co biorąc pod uwagę trudne warunki rywaliza­cji konkurencyjnej na rynku, można uznać za bardzo istotną niesprawność aktual­nej struktury firmy.

Należy również rozważyć utworzenie jednej komórki, zajmującej się cało­kształtem spraw z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w spółce, w tym, syste­mem wynagradzania, które są jak dotąd realizowane przez trzy spośród wyżej wymienionych komórek. Przemawia za tym także fakt nie docenienia tej proble­matyki w firmie i tradycyjnego do niej podejścia, czyli tzw. zarządzania kadrami „w starym stylu" , sprzed roku 1990.

Reasumując, należy stwierdzić, iż biorąc pod uwagę fakt, że ponad 2/3 spo­śród analizowanych stanowisk kierowniczych w strukturze „HUT-PUS" S.A. nie wykorzystuje potencjalnej rozpiętości kierowania (a niektóre z nich wykazują bar­dzo duże odchylenia), stopień wykorzystania rozpiętości potencjalnej w całej struk­turze można uznać za niezadowalający (niewystarczający).

W związku z powyższym należałoby podjąć przedsięwzięcia w kierunku skorygowania istniejącej konfiguracji strukturalnej, zmierzającej do zwiększenia rzeczywistych rozpiętości kierowania do poziomu potencjalnych (optymalnych), a co za tym idzie ograniczenia nadmiernego rozczłonkowania firmy poprzez zmniej­szenie liczby komórek i stanowisk oraz spłaszczenie tej struktury.

Z kolei na podstawie subiektywnych danych, pochodzących z ankiet, wynika, iż kierownicy w zasadzie koncentrują się na realizacji funkcji zarządzania, podej­mując czynności podwładnych jedynie sporadycznie, w następujących, wyjątko­wych przypadkach:

- zastępstwa w okresie urlopu lub choroby któregoś z pracowników,

- nasilenia intensywności pracy i braku czasu,

- rozwiązywania szczególnie trudnych i złożonych problemów. Około jednej trzeciej ankietowanych stwierdziło, iż nie realizuje zadań podwład­nych, natomiast jeden przyznał, iż lubi to robić (!).

Z kolei podwładni realizuj ą zadania normalnie należące do obowiązków kie­rowników również sporadycznie, głównie w następujących przypadkach:

- zastępstwa w czasie nieobecności kierownika, szczególnie w okresie urlopo­wym,

- wyjątkowo na specjalne polecenie. Dotyczy to około jednej trzeciej ankietowanych.

Należy także zaznaczyć, iż jedynie około jednej czwartej kierowników przy­znaje, iż nie ma czasu na prace koncepcyjne, rozwojowe i doskonalenie swoich kwalifikacji, zajmując się wyłącznie rozwiązywaniem bieżących problemów operacyjnych.

Zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich kierowników okre­ślone zostały jasno i jednoznacznie oraz są rozłączne. W zasadzie nie występują przypadki sporów kompetencyjnych, tj. podejmowania decyzji dotyczących działania danej jednostki przez ośrodki decyzyjne spoza nią. Ewentualne problemy w tym za­kresie pojawiają się wyjątkowo i są rozwiązywane drogą wzajemnych uzgodnień.

Zdecydowana większość spośród ankietowanych kierowników uznała, że zakres przyznanych im oraz podległym pracownikom uprawnień decyzyjnych jest wystarczający do właściwego załatwiania powierzonych spraw, czyli adekwatny do zakresów zadań i odpowiedzialności. Dwóch wyraziło odmienne zdanie, przy czym jeden z nich podkreślił, iż nie ma żadnego wpływu na taki stan rzeczy, a drugi stwier­dził, iż ma zbyt mało uprawnień w obszarze zarządzania środkami finansowymi.

Zdaniem wszystkich kierowników, w obecnym rozwiązaniu strukturalnym występuje właściwy stopień centralizacji/decentralizacji uprawnień decyzyjnych, za wyjątkiem kierownika jednego z hoteli, który uważa, iż winien mieć możliwość negocjacji cen z klientami (stworzenie tzw. „widełek").

Do rozwiązywania na najwyższym szczeblu zarządzania przekazywane są

sporadycznie problemy wyjątkowe, szczególnie ważne lub trudne (np. ściąganie należności, zadania inwestycyjne, sprawy otwierania lub zamykania placówek, roz­wiązywanie konfliktów) lub podczas nieobecności kierowników. Jeden z kierow­ników, za niepotrzebne uznał zbyt częste angażowanie wiceprezesa spółki w rozwiązywanie problemów powodowanych decyzjami podejmowanymi przez HTS.

Około dwie trzecie respondentów nie wskazało żadnych przypadków podej­mowania decyzji bez uprzednich uzgodnień, niewystarczająco uzasadnionych, nie­należycie przygotowanych, sprzecznych z innymi itp. Pozostali kierownicy (głównie z jednostek wykonawczych) zwrócili uwagę na występowanie, nieprawidłowości w tym zakresie. Jeden z nich podkreślił, iż sporadycznie wy stępuj ą przypadki po­dejmowania przez jednostki Zarządu decyzji bez uprzednich konsultacji z wyko­nawcami poleceń lub sformułowanych w sposób umożliwiający różną interpretację. Inny kierownik podał przykład niewystarczająco uzasadnionej i niewłaściwie przy­gotowanej decyzji o przejęciu ośrodka w Zielonym Gaju. Podobne nieprawidłowo­ści, a także opóźnianie podejmowania decyzji, występują - zdaniem kolejnego kierownika - w odniesieniu do niestosowania się przez ośrodki wczasowe do wy­magań prawa pracy przy zatrudnianiu pracowników, z czym wiąże się niezgłaszanie w obowiązujących terminach przypadków wygaśnięcia umów o pracę na czas określony, itp. Kilku kierowników hoteli uznało, iż omawiane niesprawności wystę­pują w zakresie przygotowania i realizacji prac remontowych, co jest ściśle zwią­zane ze wskazanymi wcześniej nieprawidłowościami w tym zakresie.

Reasumując, rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w strukturze „HUT-PUS" S.A. oraz układ zależności hierarchicznych należy ocenić jako stosunkowo pozytywne.

6. Formalizacja rozwiązania strukturalnego (dokumentacja organizacyjna)

Wreszcie analizie i ocenie poddano dokumentację organizacyjną firmy, sta­nowiącą konkretny, materialny wyraz przyjętego rozwiązania strukturalnego.

Respondenci najczęściej wymieniali następujące dokumenty organizacyjne i przepisy wewnętrzne, z których korzystają w toku bieżącej realizacji zadań:

- różnego rodzaju zarządzenia wewnętrzne (Zarządu, Prezesa, kierowników wy­działów), np. dotyczące gospodarowania majątkiem firmy, funduszem płac, zaopatrzenia, itd.,

- Regulamin Pracy,

- Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy. Nieco rzadziej wymieniano:

- Regulamin Organizacyjny,

- instrukcje i regulaminy szczegółowe, np. kontroli wewnętrznej, obsługi maszyn i urządzeń, BHP, dofinansowywania wczasów i kolonii, itp.,

- Statut Spółki.

Praktycznie wszyscy ankietowani kierownicy uznali, iż zestaw dostępnych

dokumentów organizacyjnych jest wystarczający dla sprawnej realizacji zadań oraz załatwiania powierzonych spraw. Jedynym istotnym brakiem w zakresie formali­zacji rozwiązania strukturalnego jest instrukcja obiegu dokumentów, w tym zwłasz­cza finansowo-księgowych. Drobnym mankamentem jest - zgłoszony przez kierowników dwóch hoteli - brak regulaminu wewnątrz hotelowego dla zamieszku­jących tam rodzin.

Dokumentację organizacyjną poddano również analizie i ocenie z punktu wi­dzenia jej aktualności i użyteczności, również uzyskując ogólną ocenę pozytywną.

Wszyscy ankietowani kierownicy uznali, że formalne zakresy zadań, upraw­nień i odpowiedzialności ich podwładnych są im znane i przestrzegane oraz aktualne, tzn. zgodne z faktycznie spełnianymi funkcjami.

Połowa respondentów stwierdziła, iż nie ma potrzeby zlecania pracowni­kom zadań dodatkowych, nieujętych w formalnych zakresach czynności. Pozostali stwierdzili, iż sytuacje tego rodzaju występują sporadycznie i wynikają głównie z nieobecności lub okresowego przeciążenia pracowników, zmian warunków dzia­łania, np. przepisów, lub też jest to związane z zadaniami realizowanymi bardzo rzadko. Generalna ocena aktualności dokumentów organizacyjnych wykorzysty­wanych w firmie jest więc pozytywna.

Jeśli chodzi o ocenę użyteczności dokumentacji, to żaden z kierowników nie dostrzega w niej wielu istotnych nieprawidłowości, takich jak niejasność zapisów, zbytnia szczegółowość/ogólność, nieodpowiedni stopień formalizacji itp.

Analizując układ i treść niektórych dokumentów organizacyjnych, a zwłasz­cza Regulaminu Organizacyjnego, można jednak zauważyć, iż mają one mało przej­rzystą szatę redakcyjną i graficzną. Winny być one uporządkowane i skompletowane w odpowiednie zbiory, dotyczące poszczególnych jednostek, tj. teczki organizacyj­ne. W przypadku schematu organizacyjnego nie wykorzystano adekwatnych zasad, dotyczących stosowania i różnicowania symboli graficznych i oznaczeń jednostek. Ponadto, analiza dokumentacji organizacyjnej prowadzi do wniosku, że zapisy za­warte w zakresach czynności są niekiedy zbytnio rozbudowane, szczegółowe, poza tym ich forma jest mało czytelna, przejrzysta - należałoby zastosować układ graficz­ny, zamiast tradycyjnego, opisowego (np. w formie wykresów kompetencji).

Jeśli chodzi o uczestnictwo kierowników jednostek w procedurze opraco­wywania i aktualizacji dokumentacji organizacyjnej, obowiązującej w firmie, to opinie są podzielone. Połowa kierowników twierdzi, iż nie bierze niej udziału, podając

m.in. następujące uzasadnienia:

- brak informacji na ten temat,

- brak polecenia włączenia się w ten proces,

- zajmują się tym odpowiedzialne komórki lub powołane zespoły,

- wykonywanie wyłącznie poleceń bezpośredniego przełożonego,

- uczestnictwo sporadyczne, co wynika z przyjętego w firmie rozwiązania strukturalnego.

Druga polowa kierowników, przyznaje, iż bierze udział w opracowywaniu dokumen­tów organizacyjnych, określając swoją rolę w sposób zróżnicowany, m.in. jako:

- współtworzenie regulaminów i instrukcji,

- współautorstwo w zakresie dotyczącym nadzorowanej jednostki,

- opracowywanie koncepcji funkcjonowania jednostki oraz zakresów czynności podwładnych,

- sugerowanie rozwiązań, które na ogól są uwzględniane,

- konsultowanie rozwiązań,

- wyjaśnianie kwestii spornych i rozbieżności.

Przedstawione wyżej, w sposób szczegółowy analityczny, zasadnicze nieprawi­dłowości, występujące w strukturze organizacyjnej „HUT-PUS" SA., winny być teraz ujęte w formie bardziej ogólnych, syntetycznych ustaleń diagnostycznych, w celu wska­zania podstawowych kierunków usprawnień aktualnego rozwiązania strukturalnego.

SYNTETYCZNA OCENAAKTUALNEJ STRUKTURY FIRMY (USTALENIA DIAGNOSTYCZNE)

Wreszcie, w ostatniej fazie przyjętej metodyki, dokonano uporządkowania i syntezy ustaleń diagnostycznych, otrzymując kompleksową ocenę struktury or­ganizacyjnej, a następnie sformułowano wnioski diagnostyczne, będące podstawą projektowania usprawniającego tej struktury.

W omawianej fazie diagnozy struktury organizacyjnej firmy, celowe jest więc dokonanie agregacji szczegółowych błędów i nieprawidłowości, zestawio­nych w poprzednim punkcie w układzie kolejnych aspektów badania (kryteriów syntetycznych) w celu wyprowadzenia syntetycznej oceny rozwiązania struktural­nego, stanowiącej podstawę formułowania wniosków diagnostycznych w za­kresie kierunków jego potencjalnych usprawnień.

Jak wykazały przeprowadzone badania diagnostyczne, ogólnie rzecz biorąc, dotychczasowe rozwiązanie strukturalne „HUT-PUS" S.A. właściwie odzwier­ciedla cele oraz stanowi stosunkowo efektywne narzędzie zarządzania większością procesów administracyjno-biurowych.

Jednocześnie jednak diagnoza doprowadziła do wykrycia szeregu istotnych i mniej istotnych nieprawidłowości, obniżających poziom sprawności organizacji i funkcjonowania firmy. Biorąc pod uwagę rozważane aspekty badania rozwiąza­nia strukturalnego, można stwierdzić, iż większość nieprawidłowości dotyczy:

- celów Firmy oraz zadań komórek i jednostek organizacyjnych,

- modelu organizacyjnego (rozczłonkowania) firmy. Błędy odnoszące się do trzech pozostałych aspektów badania mają mniejszy ciężar gatunkowy, a poza tym są w większości pochodną niesprawności w obrębie pierw­szych dwóch aspektów.

Do najważniejszych nieprawidłowości aktualnego rozwiązania strukturalnego „HUT-PUS" S.A. należą:

1) mała elastyczność i adaptacyjność rozwiązania strukturalnego jako całości, wyrażająca się niemożnością dostatecznej reakcji na zmiany, zachodzące na rynku, czyli poza „segmentem HTS",

2) zbyt duży stopień centralizacji uprawnień decyzyjnych i przeciążenie najwyż­szego szczebla zarządzania problemami taktycznymi i operacyjnymi,

3) niepełne wykorzystanie potencjalnej rozpiętości kierowania, a co za tym idzie, występowanie zbędnych stanowisk kierowniczych i komórek,

4) nierealizowanie zadań w zakresie zarządzania jakością,

5) brak właściwie zorganizowanych jednostek, realizujących zadania w zakresie:

- obsługi informatycznej,

- marketingu, a zwłaszcza badań marketingowych, promocji i reklamy,

6) nieodpowiedni stopień realizacji zadań w zakresie:

- doskonalenia organizacji pracy,

- zarządzania zasobami ludzkimi, a zwłaszcza rozwoju potencjału pracy i systemu motywacyjnego,

- zarządzania finansami firmy,

7) niesprawna koordynacja realizacji prac obsługowych, a zwłaszcza remontowo-koordynacyjnych i zaopatrzenia we współdziałaniu jednostek wykonawczych z odpowiednimi komórkami bezpośredniej obsługi działalności podstawowej.

Zadania do rozwiązania

Uwzględniając przedstawione w opisie rezultaty diagnozy struktury organizacyjnej „HUT-PUS” S.A., należy opracować koncepcje udoskonalenia tej struktury, obejmującą wskazanie adekwatnych kierunków usprawnień oraz propozycję nowego rozwiązania strukturalnego.

Załącznik 1

Załącznik 2

Załącznik 3

Załącznik 4

Załącznik 5

Załącznik 6

Załącznik 7

Załącznik 8

Załącznik 9

Załącznik 9cd

Załącznik 9cd

---