Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae

Rok 13, Nr 2/2009

Wydział Zarządzania i Administracji

Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach

L u d z i e – J a k o ś ć – O r g a n i z a c j a

Monika Wodnicka1

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W SYTUACJI

GLOBALNEJ KONKURENCJI

1. Globalizacyjne wyzwania dla funkcjonowania przedsiębiorstw

Proces globalizacji i związane z nim czynniki tj.: rozwój technologii, rozwój

handlu zagranicznego, umiędzynarodowienie działalności podmiotów gospodar-

czych poprzez bezpośrednie inwestycje zagraniczne oraz rosnąca konkurencja

wywołały fundamentalne zmiany w funkcjonowaniu i otoczeniu współczesnych

przedsiębiorstw. Wyzwania z jakimi muszą zmierzyć się przedsiębiorstwa impli-

kują po pierwsze, elastyczność doskonalenia procesów biznesowych i ich kom-

pleksowość; po drugie, podniesienie zyskowności i produktywności; po trzecie,

poprawę jakości towarów i usług oraz obsługi klienta; po czwarte, wielopłaszczy-

znowe zarządzanie strategiczne oparte na założeniu, które łączy trzy perspektywy:

przyszłości, potencjału organizacyjnego, lokalizacji.

Globalna konkurencja stała się najpoważniejszym i bezpośrednim wyzwaniem

dla przedsiębiorstw oraz metod prowadzenia działalności. Stała się celem i rodza-

jem ideologii w świecie biznesu. Międzynarodowe instytucje zajmujące się bada-

niem konkurencyjności zwracają uwagę na różne elementy kształtujące to zjawi-

sko. OECD stosuje pojęcie konkurencyjności rozumianej jako „zdolność przedsię-

biorstw, przemysłu, regionów, narodów lub ponadnarodowych regionów do gene-

rowania w długim okresie relatywnie wysokich przychodów oraz wysokiego po-

ziomu zatrudnienia w warunkach konkurencji międzynarodowe2.

1 Mgr Monika Wodnicka, asystent, Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna Łódź.

2 Złożoność i dynamika procesów gospodarczych skłaniają do szerszego spojrzenia na konkurencyj-

ność biorąc pod uwagę aspekt międzynarodowy oraz gospodarkę w skali mikro i makroekono-

micznej.

33

Analizując czynniki decydujące o konkurencyjności przedsiębiorstw zauważa-

my, że pierwsza grupa czynników tzw. zewnętrznych wynika z polityki państwa

i wykorzystywanych instrumentów, otoczenia instytucjonalnego i konkurencyjne-

go. Druga grupa czynników, tzw. wewnętrznych, związana jest ze sferą produkcji

i zasięgiem dystrybucji, potencjałem intelektualnym zasobów ludzkich, systemem

i jakością zarządzania, sferą finansowania, możliwościami inwestycyjnymi oraz

otwartością na zmiany w celu wdrażania nowych rozwiązań biznesowych. O kon-

kurencyjności w coraz większym stopniu decydują jakościowe determinanty

obejmujące postęp technologiczny, strategie zarządzania, elastyczność w dostoso-

wywaniu się, czy korzyści skali.

Przedsiębiorstwa chcąc dostosować się do wymogów globalizacji i globalnej

konkurencji wykorzystują różne koncepcje (inteligentne, wirtualne, zwinne itp.)3,

kierunki i elementy składowe procesów dostosowawczych w zakresie zarządzania

przedsiębiorstwem i zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym wyłoniło

się wiele modeli przedsiębiorstw (tabela 1.). Dla przykładu jednym z nich jest

Elastyczne przedsiębiorstwo promowane przez OECD jako model przedsiębior-

stwa w gospodarce opartej na wiedzy.

Tabela 1. Koncepcja elastycznego przedsiębiorstwa

Nowy model

Tradycyjna firma

przedsiębiorstwa

→

- pojedyncze centrum zarządzania

- wiele centrów zarządzania

- samowystarczalne

- zorientowane na doświadczenie

- nacisk na skuteczność

- zdywersyfikowana struktura

- integracja pionowa

- nacisk na elastyczność

- zunifikowana struktura

- niezależne jednostki organizacyjne

Źródło: H. Bahrami, The Empowering Flexible Organization, OECD, 1996, s. 18.

W tym miejscu należy podkreślić, że nie zawsze tworzenie modelowych roz-

wiązań sprawdza się w praktyce. Powodem może być proces zarządzania przed-

siębiorstwem, który często jest zbiorem procesów, różne strategie w tym strategia

w obszarze zasobów ludzkich oraz struktury organizacyjne. Proces dostosowaw-

czy do warunków globalizacji powinien być elastyczną kombinacją wielu elemen-

3 Szerzej w: I. Hejduk, W. Grudzewski, Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000.

34

tów4 wykorzystanych przy tworzeniu strategii biznesowej przedsiębiorstwa na

rynku międzynarodowym (tabela 2.).

Tabela 2. Elementy składowe procesów dostosowawczych w zakresie zarządzania

przedsiębiorstwem.

Kierunki dostosowań

Sposoby dostosowań

- outsourcing/ offshoring

- kontraktowanie

Wirtualizacja struktur

- tworzenie sieci

- alianse

- kontrakty

- telepraca

Uelastycznienie systemów pracy

- elastyczne systemy motywacyjne

- pakietowe wynagradzanie

- kafeteryjne wynagradzanie

- uczenie się zmian

Kreowanie wiedzy organizacji

- zarządzanie wiedzą

- nabywanie nowych umiejętności

- rezygnacja z niektórych tradycyjnych funkcji

Wprowadzanie e-biznesu

zarządzania

- jakość

Odpowiedzialność społeczna

- etyka

przedsiębiorstwa

- nadzór korporacyjny

Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania

dla zarządzania strategicznego, Poltex, Warszawa 2001, s. 80.

Strategia biznesowa przedsiębiorstwa wyznacza kierunek tworzenia strategii

funkcjonalnych, w tym także strategii zarządzania zasobami ludzkimi i powinna

być odpowiedzią na wyzwania związane z nasilającą się konkurencją i zmienno-

ścią otoczenia. Przedsiębiorstwa, którym udało się w procesie zarządzania uczynić

z działań personalnych skuteczne narzędzie wspierania realizacji strategii odnoszą

sukcesy rynkowe5. Biorąc pod uwagę, że kapitał ludzki to najważniejszy element

kapitału intelektualnego organizacji i jest on głównym motorem sukcesu, innowa-

cji i zmian w firmie6 wiele przedsiębiorstw pozyskuje pracowników o wysokich

kwalifikacjach poprzez umiędzynarodowienie swojej działalności, np. poprzez

offshoring.

4 G.S. Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 24.

5 Badania wykazały, że poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi o 35% może spowo-

dować wzrost wartości dla akcjonariuszy o 20%.

6 L. Edvinsson, Developing Intelelectual Capital At Skania, „Long Range Planning”, 1997, nr 3,

[w:] R. Borowiecki, M. Kwieciński, Informacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Kraków, Kan-

tor Wydawniczy Zakamycze, 2003, s. 103.

35

2. Determinanty zarządzania zasobami ludzkimi w aspekcie międzynarodowym

Nasilający się proces globalizacji, umiędzynarodowienie działalności przedsię-

biorstw, rosnące zróżnicowanie kulturowe na rynku pracy oraz rosnące znaczenie

wiedzy pracownika stawia nowe wyzwania i wymagania w sferze praktyki zarzą-

dzania zasobami ludzkimi. Zmiany technologiczne, szczególnie w dziedzinie po-

zyskiwania informacji w coraz większym stopniu wpływają na podział pracy

i sposób jej wykonywania.

Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi to proces stanowiący spójną

konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowa-

nie zasad, planów oraz tworzenie i wykorzystanie kapitału ludzkiego przedsiębior-

stwa w celu osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku global-

nym7. Obejmuje formułowanie i wdrażanie strategii opartej na pozyskiwaniu,

rozwoju, wynagradzaniu oraz zarządzaniu karierą pracowników w odniesieniu do

międzynarodowych zasobów ludzkich. Mowa tu o pracownikach z kraju macie-

rzystego firmy, delegowanych do pracy za granicą (expatriates), pracowników

krajowych lub pracowników z kraju trzeciego, pracujących dla korporacji w kraju

będącym siedzibą filii, ale nie pochodzą z kraju macierzystego8. Międzynarodowe

zarządzanie zasobami ludzkimi w porównaniu z zarządzaniem w przedsiębior-

stwach krajowych z jednej strony charakteryzuje się większą złożonością proce-

sów personalnych i liczbą wykonywanych zadań. Związane jest to z czynnikami

kulturowymi czy heterogenicznością zatrudnienia (pracownicy różnią się dodatkowo

narodowością), która wymaga opracowania odpowiednich procedur propagowania

wielokulturowości, większej liczby szkoleń w tym zakresie, skutecznego procesu

komunikowania się czy przygotowania specjalnych pakietów wynagrodzeń dla pra-

cowników delegowanych do pracy za granicą. Z drugiej strony wykorzystuje te same

techniki rekrutacji, motywowania, szkoleń i rozwoju pracowników.

Wybór strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach transna-

rodowych determinowany jest kilkoma czynnikami, które w znaczny sposób de-

cydują o charakterze realizowania funkcji personalnej.

Pierwszym jest filozofia zarządzania zasobami ludzkimi wyznawana przez kie-

rownictwo całej korporacji i związana z kulturą organizacyjną9. Mówi się tu

o czterech wzorcach przedsiębiorstwa międzynarodowego: etnocentrycznym, poli-

centrycznym, geocentrycznym i regiocentrycznym (tabela 3)10.

7 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 53.

8 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna, Kraków 2007, s. 103.

9 A. Pocztowski, Strategiczne aspekty międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi [w:]

A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2002, s. 25.

10 C.A. Bartlet, S. Ghoshal, Transnational Management. Text, Cases and Reading In Cross border Mamagment, Irwin, Boston 2004, s. 212.

36

Tabela 3. Strategie korporacyjne i czynniki organizacyjne determinujące zarzą-

dzanie zasobami ludzkimi.

Strategie korporacyjne

Czynniki

etnocentryczna

policentryczna

geocentyczna

regiocentryczna

(monocentryczna)

Wdrażanie wiedzy

Elastyczne dopa-

Budowanie

Rozwijanie

orientacja

i umiejętności

sowanie do

przewagi kosz-

globalnej jakości,

strategiczna

centrali w jednost-

warunków

towej

wydajności

kach lokalnych

lokalnych

i zdolności

Kluczowe kompe-

Kluczowe kom-

Scentralizowane

Rozproszone,

tencje zcentralizo-

petencje zdecen-

i obliczone

niezależne

konfiguracja

wane pozostałe

tralizowane

globalnie

i wyspecjalizo-

zasobów

zdecentralizowane

i wystarczające

wane

i możliwości

na poziomie

lokalnym

Lokalne adoptowa-

Bazowanie na

Implementowa-

Różny wkład

nie wiedzy centrali

lokalnych moż-

nie strategii

jednostek lokal-

role jednostek

i wzmacnianie

liwościach

centrali

nych do zinte-

lokalnych

pozycji kompeten-

growanych dzia-

cji centrali

łań na rynku

globalnym

Wiedza udoskona-

Wiedza udosko-

Wiedza udo-

Wiedza udosko-

lana w centrali

nalana i zatrzy-

skonalana

nalana wspólnie

rozwój

i transferowana do

mywana w

i zatrzymywana

przez centrale

i dyfuzja

jednostek lokal-

każdej jednostce

w centrali

i jednostki oraz

wiedzy

nych

lokalnej

transferowana do

wszystkich jed-

nostek na świecie

Źródło: Bartlet C.A., Ghoshal S., Transnational Management. Text, Cases and Readings In Cross border Mamagment, Irwin, Boston, 2004, s. 212.

Podejście etnocentryczne (monocentryczne) kierownictwa polega na przeno-

szeniu menedżerów i wzorców zarządzania z centrali przedsiębiorstwa do filii lub

oddziałów za granicą przy czym system podejmowana decyzji zostaje w centrali.

Koncepcja policentryczna opiera się na opracowaniu strategii zarządzania w miej-

scu lokalizacji filii i jest realizowana przez menadżerów lokalnych, którzy najle-

piej znają występujące na danym terenie warunki działania. Czasami dość znaczą-

ce różnice kulturowe czy odległościowe między centralą a filiami uniemożliwiają

ujednolicenie struktur organizacyjnych, systemów wynagradzania czy przepływu

informacji. Podejście geocentryczne polega na przyjęciu strategii polegającej na

dążeniu do koordynowania działań poprzez podział kompetencji między centralą

a zagranicznymi oddziałami przy zachowaniu ogólnych standardów obowiązują-

cych w danej firmie (wynagradzanie, systemy komunikowania, rozwój personelu).

Stanowiska kierownicze obsadzane są zarówno przez przedstawicieli centrali jak

i menadżerów lokalnych. Regiocentryczna koncepcja zawiera w sobie elementy

koncepcji geo i policentrycznej. Charakteryzuje się integrowaniem jak i różnico-

waniem działań. Strategie działań opracowywane są w centrali jednak podlegają

37

modyfikacjom i dostosowywaniu do realiów działania filii.

Drugim czynnikiem determinującym międzynarodowe zarządzanie zasobami

ludzkimi jest orientacja strategiczna firmy, która opiera się na strategii przywódz-

twa kosztowego bądź strategii zróżnicowania. W pierwszym podejściu przedsię-

biorstwo zakłada uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wyniku obniżenia kosz-

tów działalności i koncentruje się na analizie wewnętrznej struktury organizacji.

W drugim natomiast koncentruje się na czynnikach zewnętrznych i swoją przewa-

gę konkurencyjną upatruje w oferowanych produktach i usługach.

Rodzaj konkurencji i stopień umiędzynarodowienia jest trzecim czynnikiem

określającym podejście do zarządzania zasobami ludzkimi. Chodzi tu głównie

o ilość obsługiwanych rynków oraz rodzaj konkurencji11.

3. Kształtowanie jakości zasobów ludzkich w firmach offshoringowych

Offshoring usług stał się naturalną konsekwencją globalizacji i wzrostu konku-

rencyjności rynków. Stał się strategią zarządzania dla wielu korporacji transnaro-

dowych, dla których kluczowym elementem strategii firmy jest zarządzanie zaso-

bami ludzkimi, a w szczególności kompetencjami pracowników i wiedzą organi-

zacji. O ile motywem offshoringu usług w pierwszej fazie tego procesu było dąże-

nie do obniżki kosztów działalności, to obecnie jest gwarancją dostępu do talen-

tów, wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowników.

Zjawisko to, definiuje się jako przemiany w funkcjonowaniu międzynarodowego

biznesu pod wpływem ICT i globalnej konkurencji, idące między innymi w kierunku

wydzielenia części usług związanych z obsługą klienta czy biznesu i przekazania ich

do wykonania przedsiębiorstwom w krajach o niższych kosztach pracy12.

Mamy tu do czynienia z tzw. offshoringiem wewnętrznym powstałym w wyniku

stworzenia za granicą oddziału, bądź spółki zależnej kapitałowo, zapewniającym przed-

siębiorstwu kontrolę nad procesem wytwarzania dóbr i usług i charakteryzujących się

tendencją do eksportu miejsc pracy w ramach struktur międzynarodowych korporacji,

bądź też z offshore outsourcingiem13 obejmującym działania wyspecjalizowanych

firm offshoringowych pracujących na zlecenie zagranicznych przedsiębiorstw.

Kształtowanie jakości zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach offshoringo-

wych zależy między innymi od realizowanej strategii zarządzania zasobami ludz-

kimi oraz od realizowanych projektów usługowych.

Analizując jakość zasobów ludzkich w kontekście strategii zarządzania należy

wziąć pod uwagę trzy podstawowe orientacje strategiczne14. Po pierwsze, strategię

11 Konkurencja multilokalna charakteryzuje się niezależnością warunków konkurencyjnych na po-

szczególnych rynkach działalności firmy, w konkurencji globalnej warunki konkurencyjności na

poszczególnych rynkach są od siebie uzależnione

12 B. Liberska, Globalizacja a offshoring usług sektora IT [w:] A. Szymaniak, Globalizacja usług.

Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers, WSiP S.A., Warszawa 2008, s. 237-239.

13 D. Trefler, Offshoring: Threats and Opportunities, Washington 2005, s. 5.

14 A. Bird, S. Beechler, The Link Between Buisness Startegy and International Human Resource Management Practices [w:] M. Mendenhall, G. Oddou, Readings& Cases in International Human Resource Management, South-Western College Publishing, Cincinnati, OH 1995, s. 4.

38

eksploatowania ukierunkowaną na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego

przedsiębiorstwa zgodnie z krótkookresowymi celami firmy i głównymi funkcjami

personalnymi są rekrutacja, derekrutacja oraz ciągłe dostosowywanie umiejętności

pracowników do wymogów stanowisk pracy. Orientacja ta pojawia się, gdy przed-

siębiorstwo swoją działalność opiera na strategii przywództwa kosztowego i wy-

stępuje wysoki poziom integracji firmy z całą korporacją. Po drugie, strategię

akumulowania nastawioną na długofalowy rozwój zasobów ludzkich oraz zatrud-

nianiu pracowników o ukrytym potencjale umiejętności i zdolności. Proces dere-

krutacji jest ostatecznością. Strategię tą realizują firmy, w których występuje mała

integracja z całą korporacją oraz realizowana jest w nich strategia zróżnicowania.

Po trzecie, strategię stymulowania ukierunkowaną na pozyskiwaniu pracowników

wiedzy chcących rozwijać swoje umiejętności i poszerzać zakres wiedzy. Strategię

tą realizuję firmy świadczące usługi z obszaru B+R (badania i rozwój).

W zależności od realizowanych projektów usługowych z uwzględnieniem ich

złożoności, obowiązują różne profile kompetencyjne pracowników. W tym miej-

scu należy podkreślić nieodzowną rolę kapitału ludzkiego w procesie wytwarzania

produktów sfery usługowej. Sektor usług stanowi heterogeniczny konglomerat

różnych rodzajów usług, które ze względu na takie cechy jak: niematerialność,

różnorodność, nierozdzielność i nietrwałość15 wymagają wysokiej wiedzy, kompe-

tencji, specjalizacji i zaangażowania czynnika ludzkiego.

David H. Maister uwzględniając złożoność projektów oraz wymagania wobec

pracowników wyróżnił trzy typy projektów usługowych:16 po pierwsze, mózgi –

realizujące projekty bardzo złożone bazujące na innowacyjnych rozwiązaniach; po

drugie, siwe włosy – gdzie wymagane jest doświadczenie w realizacji podobnych

zadań oraz umiejętność wyboru metod i dopasowanie do specyfiki obsługiwanego

przedsiębiorstwa; po trzecie, procedury – obejmujące zadania powtarzalne, jednak

z racji na specjalizacje firmy offshoringowej, wykonywane szybciej i taniej niż

zleceniodawca.

Bibliografia

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna, Kraków 2007.

2. Bahrami H., The Empowering Flexible Organization, OECD, 1996.

3. Bartlet C.A., Ghoshal S., Transnational Management. Text, Cases and Reading In Cross

border Mamagment, Irwin, Boston, 2004.

4. Bird A., Beechler S., The Link Between Buisness Startegy and International Human Re-

source Management Practices [w:] M. Mendenhall, G. Oddou, Readings& Cases in Inter-

national Human Resource Management, South-Western College Publishing, Cincinnati,

OH 1995.

5. Edvinsson L., Developing Intelelectual Capital At Skania, „Long Range Planning”, 1997,

nr 3 [w:] R. Borowiecki, M. Kwieciński, Informacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem,

Kraków, Kantor Wydawniczy Zakamycze, 2003.

15 A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 21.

16 D.H. Maister, Balancing the Proffesional Service Firm [w:] H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal, The Strategy Process. Prentice Hall, London 1998, s. 702.

39

6. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltex, Warszawa 2001.

7. Hejduk I., Grudzewski W., Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000.

8. Liberska B., Globalizacja a offshoring usług sektora IT [w:] A. Szymaniak, Globalizacja usług. Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers, WSiP S.A., Warszawa 2008.

9. Maister D.H., Balancing the Proffesional Service Firm [w:] H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal, The Strategy Process. Prentice Hall, London 1998.

10. Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996.

11. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007; A. Pocztowski,

Strategiczne aspekty międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi [w:] A. Pocztow-

ski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2002.

12. Trefler D., Offshoring: Threats and Opportunities, Washington 2005.

13. Yip G.S., Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996.

Abstrakt

W artykule przedstawiono strategie korporacyjne oraz czynniki organizacyjne

determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi w kontekście globalizacji. Wnikli-

wie omówiono strategie i sposoby dostosowań stosowane przez korporacje. Zwró-

cono także uwagę na czynniki organizacyjne oraz kształtowanie jakości zasobów

ludzkich w firmach międzynarodowych realizujących nowy rodzaj procesów biz-

nesowych zwanych offshoringiem usług.

Human Resources Management in the Face of the Global Competitiveness

The article depicts corporate strategies and organizational factors which deter-

mine human resources management in the context of globalization.

A detailed analysis of procedures and techniques of adjustment implemented

by corporations have been discussed

The author draws attention to the quality formulation of human resources in in-

ternational companies which implement a new kind of business processes called

services offshoring.

MBA Monika Wodnicka, Assistant Lecturer, The Academy of Humanities and Economics

in Łódź.

40