CONTROLLING

WYKŁADY
Dr Piotr
Szczepankowski

Literatura do wykładów



M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling
operacyjny w przedsiębiorstwie, WN
PWN, Warszawa 2003



Controlling funkcyjny w
przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod
red. M. Sierpińskiej, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2004.

Wykład 1

Istota i rodzaje controllingu w

przedsiębiorstwie. Controlling i

kontrola.



Istota i funkcje controllingu



Zadania controllingu i kontrolera



Rodzaje controllingu



Kontrola a controlling



Funkcje kontroli



Rodzaje kontroli

Istota controllingu

Controlling to koncepcja zintegrowanego

zarządzania przedsiębiorstwem,
wspomagająca proces zarządzania,
narzędzie sterowania działalnością
przedsiębiorstwem w kierunku
wyznaczonego celu poprzez koordynację
całokształtu procesów planowania,
dystrybucji informacji i kontroli.

Istota controllingu

Controlling to nowoczesna metoda kierowania

przedsiębiorstwem, która polega na:



Tworzeniu i aktualizowaniu struktury planowania
(controlling opiera się na budżetowaniu),



Konstruowaniu wskaźników i mierników oceny
sytuacji finansowej,



Przygotowaniu informacji bieżących i
strategicznych jako podstawy do podejmowania
decyzji.

Istota controllingu

CONTROLLING TO PROCES

STEROWANIA ZORIENTOWANY
NA WYNIK
PRZEDSIĘBIORSTWA,
REALIZOWANY PRZEZ
PLANOWANIE, KONTROLĘ I
SPRAWOZDAWCZOŚĆ.

Obiekty sterowania w

controllingu



Produkty i usługi – np. wprowadzanie
produktu na rynek, koszty procesu badawczo –
rozwojowego, rozbudowa zdolności
produkcyjnych, koszty wytworzenia, zarządu i
sprzedaży, zyski, koszty likwidacji produkcji



Obszary – tzw. centra odpowiedzialności
(kosztów, przychodów, zysków i inwestycji)



Projekty



Zasoby – rzeczowe, finansowe i ludzkie

Funkcje controllingu



Wyznaczanie strategicznych i operacyjnych
celów przedsiębiorstwa



Zbieranie i przetwarzanie informacji
wykorzystywanych do podejmowania decyzji



Przygotowanie materiałów wspomagających
proces sterowania firmą



Bieżące prowadzenie kontroli uzyskiwanych
wyników



Motywowanie

Funkcje controllingu



Planowanie



Informowanie



Sterowanie



Kontrola

Zadania controllingu

Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.:



Dochód (dochodowość)



Rozwój



Ożywienie



Gospodarność



Aktywność

Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca

rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w

długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy

wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.

Założenia controllingu



Orientacja na cele – controlling udziela

odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić,



Orientacja na wąskie gardła – controlling

skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich

gardeł w organizacji,



Orientacja na rynek – zadaniem controllingu

jest odkrywanie trendów i zmian na rynku,



Orientacja na klienta



Orientacja na informacje – controlling ma

dostarczać szybko właściwych informacji



Orientacja na wartość

Zadania kontrolera



Rejestrator – w firmach działających w stabilnym

otoczeniu, dostarcza danych o zachodzących

procesach gospodarczych, łączy swoje informacje ze

sprawozdaniami finansowymi, nie uczestniczy w

procesie decyzyjnym,



Nawigator – w firmach działających w zmiennym

otoczeniu, integruje planowanie z kontrolą, ocenia

odchylenia od planu i ich przyczyny, współuczestniczy

w procesie decyzyjnym jako sztabowiec,



Innowator – w firmach działających w burzliwym

otoczeniu, ulepsza procesy funkcjonalne w firmach,

uczestniczy w zarządzaniu.

Rodzaje controllingu

I. WEDŁUG TREŚCI PLANOWANIA I

KONTROLI:



Controlling kosztów



Controlling inwestycji



Controlling finansów



Controlling projektów



Controlling podatkowy

Rodzaje controllingu

II. WEDŁUG SZCZEBLI ZARZĄDZANIA:



Controlling strategiczny



Controlling operacyjny

III. WEDŁUG OBSZARÓW FUNKCYJNYCH:



Controlling działalności B+R



Controlling produkcji



Controlling zaopatrzenia



Controlling marketingu



Controlling dystrybucji



Controlling sprzedaży



Controlling personalny



Controlling ekologii

Controlling strategiczny



Controlling strategiczny obejmuje

planowanie strategiczne, sterowanie

projektami zapewniającymi osiąganie

długookresowych celów przedsiębiorstwa

oraz kontrolę strategiczną.



Istotną rolę w controllingu strategicznym

odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie

informacji, które są niezbędne do określenia

założeń strategii, jej budowy i realizacji.

Zadania controllingu

strategicznego



Analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich ewentualna

weryfikacja



Badanie poprawności podziału zadań długookresowych na etapy ich

realizacji



Pomoc w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi, które

mają zastosowanie w planowaniu i kontroli,



Nadzór i pomoc w opracowaniu planów z punktu widzenia ich realności,



Pomoc w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli,



Analiza źródeł i jakości wykorzystania informacji pochodzących z otoczenia

wewnętrznego i zewnętrznego,



Prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej w zakresie możliwości, szans i

zagrożeń realizacji zadań na poszczególnych etapach,



Ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne,

zależne i niezależne,



Pomoc w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych związanych

z korektą celów, eliminacją zakłóceń w otoczeniu oraz w dostosowaniu

otoczenia do celów strategicznych.

Controlling operacyjny



Jest systemem sterowania wynikami
finansowymi w krótkim okresie.



Jest ukierunkowany na osiąganie
bieżących celów w obszarze
generowania zysków, korzystając w tym
zakresie z narzędzi sterowania
przychodami, kosztami, wydatkami i
nakładami na inwestycje.

Zadania controllingu

operacyjnego



Koordynacja i pomoc w ustalaniu głównych i cząstkowych

celów działalności przedsiębiorstwa,



Opracowanie planów działania i przełożenie ich na budżety

dla poszczególnych komórek organizacyjnych firmy,



Zapewnienie spójności planów cząstkowych z planem

globalnym przedsiębiorstwa,



Bieżąca koordynacja planów,



Porównywanie planów z ich rzeczywistym wykonaniem,



Określanie przyczyn odchyleń,



Przygotowywanie sprawozdań ze stopnia realizacji planu,



Zapewnienie krótkookresowej płynności finansowej,



Tworzenie rezerw na przyszłość,



Zwiększenie wartości kapitału własnego.

Controlling funkcjonalny



Controlling działalności badawczo-rozwojowej
– obejmuje budżetowanie nakładów na badania,
opracowanie budżetów kosztów własnych działu
B+R, kontrolę nietrafionych i niewdrożonych
wyników badań, ocenę wdrożonych badań.



Controlling projektów – zapewnia sprawne i
efektywne przygotowanie projektów, nowych
technologii produkcji, modernizację wyrobów;
ocenia przedsięwzięcia o charakterze rozwojowym.

Controlling funkcjonalny

(c.d.)



Controlling logistyki – zajmuje się planowaniem i

kontrolą zaopatrzenia i dystrybucji produktów,

gromadzeniem optymalnej wielkości zapasów,

planowaniem transportu, planowaniem przepływu

materiałów i produktów wewnątrz firmy.



Controlling produkcji – ma na celu zapewnienie

właściwego przebiegu procesu produkcyjnego poprzez:

przygotowanie planu przebiegu produkcji, optymalizację

procesów technologicznych pod kątem czasu ich trwania

i zapotrzebowania na zasoby, analizę produktywności i

wydajności czynników produkcji, budżetowanie i analizę

kosztów wytwarzania, badanie możliwości wprowadzenia

nowoczesnych technologii do produkcji.

Controlling funkcjonalny

(c.d.)



Controlling personalny – kontrola skutków podjętych

decyzji personalnych, struktury zatrudnienia, systemu

wynagrodzania, wykorzystania czasu pracy pracowników i

kosztów pracy.



Controlling marketingu i sprzedaży – koncentruje się na

racjonalizacji wydatków, które są konieczne do zrealizowania

planów sprzedaży oraz ich wpływu na wielkość obrotów i

zysków przedsiębiorstwa. Controlling marketingu i sprzedaży

obejmuje analizy strategiczne, planowanie i kontrolę cen

oraz przychodów, sterowanie działaniami handlowców

(konieczność uzyskania założonych w budżetach marż

pokrycia), planowanie i kontrolę działań promocyjnych,

analizy zapotrzebowania na produkty w przekroju klientów i

obszarów sprzedaży.

Controlling funkcjonalny

(c.d.)



Controlling ekologiczny – zajmuje się ustalaniem zadań w

zakresie ochrony środowiska, planowaniem i kontrolą wykorzystania

surowców, materiałów i energii w przedsiębiorstwie, kontrolą

obciążeń środowiska przyrodniczego, dostarczaniem kadrze

menedżerskiej informacji ekologicznych i przeprowadzaniem

ekonomicznego rachunku kosztów korzystania z zasobów

środowiska.



Controlling finansowy – jest utożsamiany z planowaniem,

sterowaniem i koordynowaniem procesów finansowych, natomiast

w szerszym ujęciu jest traktowany jako „międzyfunkcja”

wspierająca kompleksowe zarządzanie przedsiębiorstwem, w której

szczególnego znaczenia nabiera zapotrzebowanie na określony

rodzaj informacji oraz koordynacja rozwiązywania problemów

finansowych w całym łańcuchu tworzenia wartości firmy. Efektem

(skutkiem) stosowania controllingu finansowego powinna być

poprawa ogólnej sytuacji finansowej firmy ocenianej w 3-ch

wymiarach: płynności, rentowności i efektywności działania.

Controlling funkcjonalny

(c.d.)



Controlling inwestycji – dostarcza
instrumentów i narzędzi, które
pozwalają podjąć decyzję inwestycyjną i
kontrolować jej realizację.
Controllingiem objęty jest pełen cykl
inwestycyjny – od projektu do oddania
inwestycji do użytku i jej finansowego
rozliczenia.

Kontrola a controlling



Kontrola to jedna z funkcji kierowania,

proces, którego głównym celem jest

regulowanie i korygowanie wszelkich

czynności dla zapewnienia ich przyszłej

sprawności i skuteczności.



Podobnie jak controlling, kontrola jest

powiązana z planowaniem, a wspólną

częścią są preliminarze, budżety i

funkcjonalne programy działania.

Kontrola a controlling

KONTROLA



Zorientowana na

przeszłość



Wnioskuje

naprawienie

popełnionych już

błedów



Szuka winnych



Wnioskuje zmiany

personalne

CONTROLLING



Zorientowany na

przyszłość



Koordynuje



Nadzoruje



Doradza



Wskazuje na cudze

doświadczenia



przestrzega

Fazy (etapy) kontroli



Ustalenie norm i wzorców, standardów, celów
i metod pomiaru efektywności działania
organizacji



Ustalenie rzeczywistego stanu działania
(pomiar efektywności), tj. ocena aktualnych
wyników funkcjonowania organizacji,



Porównywanie stanu rzeczywistego ze
stanem pożądanym (ustalonymi normami),



Podjęcie działań korygujących

Funkcje kontroli

ZE WZGLĘDU NA CEL KONTROLI:



Funkcja ochronna (zapobiegająca) –

zabezpieczenie organizacji przed

zmniejszeniem sprawności działania

wyrażającym się w stratach

materialnych i pozamaterialnych,



Funkcja kreatywna (inspirująca) –

pobudzanie i inicjowanie działań

usprawniających funkcjonowanie firmy.

Funkcje kontroli (c.d.)

PODZIAŁ SZCZEGÓŁOWY:



Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) –

dostarczanie informacji do podejmowania decyzji,

informowanie o odchyleniach i nieprawidłowościach,



Funkcja instruktażowa – kontrola wskazuje jak

likwidować odchylenia



Funkcja pobudzająca – kontrola usprawnia pracę,



Funkcja profilaktyczna – zapobieganie

niekorzystnym zjawiskom w przyszłości,



Funkcja korygująca – przywracanie stanu

pożądanego,



Funkcja kreatywna – skłanianie do lepszych wyników.

Rodzaje kontroli

PRZEDMIOT KONTROLI:



Operacyjna



Finansowa



Działań marketingowych



Prac B+R



Aspektów prawnych

CECHY ORGANIZACYJNE:



Funkcjonalna



Instytucjonalna

Rodzaje kontroli (c.d.)

WEDŁUG USYTUOWANIA ORGANU

KONTROLI:



Wewnętrzna



Zewnętrzna

WEDŁUG OKRESU OBJĘTEGO KONTROLĄ:



Wstępna



Bieżąca



Końcowa

Rodzaje kontroli (c.d.)

WEDŁUG DZIAŁAŃ KONTROLNYCH:



Pełna



Wycinkowa

WEDŁUG TRYBU PODEJMOWANIA KONTROLI:



Planowa



Doraźna

WEDŁUG CHARAKTERU KONTROLI:



Formalna



Merytoryczna



Dokumentacyjna



Rzeczowa

Kontrola funkcjonalna i

instytucjonalna

KONTROLA

FUNKCJONALNA



Realizowana przez
zarządzającego



Selekcja najlepszych
rozwiązań



Charakter
nieobligatoryjny



Operowanie kontrolą
bieżącą

KONTROLA

INSTYTUCJONALNA



Kontrola realizowana przez
zespół



Ustalony z góry i formalnie
ujęty tryb postępowania



Obligatoryjny i jednolity
dla wszystkich charakter
kontroli



Operowanie głównie
kontrolą końcową

Wykład 2

Wprowadzanie controllingu w

przedsiębiorstwie



Etapy wprowadzania controllingu



Korzyści z wprowadzenia controllingu
przez przedsiębiorstwo



Bariery wprowadzenia controllingu

Wprowadzanie controllingu



Jest to proces rozłożony w czasie i
niejednorodny.



Zakres controllingu zmienia się w czasie
w zależności od zgłaszanych przez
menedżerów potrzeb zarządczych.



Proces wprowadzania controllingu jest
kilkuetapowy.

Etapy wprowadzania

controllingu

Etap I – działania wstępne



Pozyskanie wstępnej akceptacji zarządu dla

idei nowego systemu zarządzania



Określenie głównych celów stawianych

controllingowi



Powołanie zespołu wdrożeniowego



Szkolenia pracowników w zakresie systemu

controllingu



Ocena stosowanych dotychczas rozwiązań i

ewentualnych zmian, jakie spowoduje

controlling

Etapy wprowadzania

controllingu

Etap II – projektowanie zmian

organizacyjnych w zakresie:



Definiowania celów strategicznych i
operacyjnych



Ogólnej koncepcji systemu controllingu,
zgodnie z sekwencją: cele  zadania  metody

 procedury  instrumenty  dokumenty



Oceny i weryfikacji przyjętych rozwiązań



Procesu podejmowania decyzji

Etapy wprowadzania

controllingu

Etap III – wprowadzenie controllingu

ukierunkowane na:



Opracowanie szczegółowych wytycznych,

procedur, dokumentów planistyczno-

rozliczeniowych i harmonogramów

wdrożenia na podstawie przyjętych

wcześniej i zaakceptowanych rozwiązań



Korygowanie rozwiązań działającego

systemu

Etapy wprowadzania

controllingu

(Klasyfikacja szczegółowa)



Etap I – wielowymiarowa klasyfikacja kosztów

przedsiębiorstwa (koszty stałe, zmienne,

podatne, niepodatne, jednostkowe, wspólne)



Etap II – decentralizacja struktury zarządzania

oraz podział majątku wg produktów, grup

produktów i funkcji



Etap III – wyodrębnienie w strukturze

organizacyjnej jednostek, które staną się

odpowiednimi centrami odpowiedzialności



Etap IV – powołanie centrów odpowiedzialności

wraz z przekazaniem im odpowiednich

kompetencji

Etapy wprowadzania

controllingu

(podział szczegółowy)



Etap V – opracowanie systemu liczenia pokryć

finansowych (marż pokrycia), ustalenie cen

transferowych (rozliczeniowych) między

jednostkami firmy oraz określenie mierników

celów dla centrów odpowiedzialności



Etap VI – uruchomienie sprzężonego z centrami

odpowiedzialności systemu planowania

operacyjnego i strategicznego



Etap VII – analizy i ocena działań

controllingowych (np. w systemie plan –

wykonanie)

Korzyści z controllingu

Wg wyników licznych badań polskie przedsiębiorstwa

decydują się na wprowadzenie controllingu w celu:



Obniżenia kosztów (28%)



Uzyskania dodatkowych informacji wspierających

proces podejmowania decyzji (29%)



Zapewnienia lepszego przepływu informacji (20%)



Poprawy płynności finansowej (14%)



Zwiększenia zaangażowania ze strony

pracowników (10%)

Korzyści z controllingu

(uogólnienie)

FINANSOWE:



Elastyczność zachowania na rynku, co może

poprawić przychody ze sprzedaży



Poprawa rentowności poprzez redukcję kosztów



Zmiany w zakresie płynności finansowej

JAKOŚCIOWE:



Szybkość pozyskania i wykorzystywania informacji



Trafność podejmowanych decyzji



Lepsze planowanie



Usprawnienia organizacyjne

Korzyści z controllingu

(uogólnienie nr 2)

ORGANIZACYJNE:



Stworzenie nowej struktury organizacyjnej opartej na ośrodkach

odpowiedzialności



Przesunięcie części uprawnień zarządu „w dół”



Usprawnienia w systemie informatycznym



Poprawa procesu planowania i kontroli

FINANSOWE:



Poprawa rentowności



Poprawa płynności finansowej



Poprawa efektywności wykorzystania zasobów

W OBSZARZE STOSUNKÓW PRACOWNICZYCH:



Powiązanie efektów pracy z wynagrodzeniem



Wprowadzenie lepszych systemów motywacyjnych



Poprawa dyscypliny pracy

Bariery wprowadzania

controllingu



Bariery psychologiczne – opór przed zmianami



Bariery techniczne – barki odpowiednich

systemów informatycznych



Braki rachunkowe – inny system ewidencyjny

niż system controllingu



Braki organizacyjne – rozmyte kompetencje,

niechęć do decentralizacji, trudności w

modyfikacji struktury organizacyjnej



Braki kadrowe – trudności w dostępie do

wykwalifikowanych pracowników

Wykład 3

Centra odpowiedzialności w

controllingu



Istota centrum odpowiedzialności



Rodzaje centrów odpowiedzialności



Charakterystyka poszczególnych
centrów decyzyjnych
(odpowiedzialności)



Mierniki oceny efektywności działania
poszczególnych centrów decyzyjnych
(odpowiedzialności)

Pojęcie centrum

odpowiedzialności



Centrum odpowiedzialności, nazywane
inaczej centrum decyzyjnym, to część
przedsiębiorstwa powstała z jego podziału
na jednostki kosztochłonne i wynikowe.



Centrum decyzyjne stanowi podstawową
jednostkę (podstawowe ogniwo) systemu
sterowania przedsiębiorstwem,
nazywanego controllingiem.

Rodzaje centrów

odpowiedzialności

Wyróżnia się cztery podstawowe centra

odpowiedzialności:



Centrum kosztów



Centrum przychodów



Centrum wyników (zysków)



Centrum inwestycji

Centrum kosztów



Najmniejszy segmentem podziału firmy na
centra odpowiedzialności



Tworzone w celu dostarczenia informacji
potrzebnych do sterowania
gospodarnością firmy



Wyróżnia się różne centra kosztów
wyodrębnione na podstawie
zróżnicowanych kryteriów klasyfikacyjnych

Rodzaje centrum kosztów

1.

Podział według miejsc powstawania
kosztów  jest to wyodrębnienie centrum

kosztów na każdym wydziale produkcyjnym

2.

Podział według organizacji
przestrzennej  podział wg jednostek

gospodarczych lub wg wspólnych miejsc
wykonywania różnych czynności (np.
spawanie, toczenie, lakierowanie w jednej
hali)

Rodzaje centrum kosztów

3. Podział wg zależności między centrum kosztów a

procesem produkcji  wyodrębnia się tu centra: produkcji

zasadniczej, produkcji pomocniczej i centra ogólne kosztów

Centrum produkcji zasadniczej – powiązanie komórek

organizacyjnych bezpośrednio z produktem końcowym

Centrum produkcji pomocniczej – powiązanie komórek z

produktami pomocniczymi, odpadami itp.

Centra ogólne – wykonują usługi na rzecz pozostałych

centrów, a ich koszty nie są doliczane bezpośrednio do

produktu, ale rozdzielane między inne centra, na rzecz

których wykonano te usługi. Typowym przykładem jest

dostarczanie energii, wody, transport wewnętrzny,

utrzymywanie budynków, ochrona itp.

Analizy centrum kosztów



Odchylenie marży na sprzedaży:
a) z powodu zmiany rozmiaru produkcji:

(Qrz – Qpl) * Mrz

b) z powodu zmiany cen sprzedaży

(Mrz – Mpl) * Qrz



Odchylenie kosztów sprzedaży:
a) zmiennych kosztów sprzedaży

(KZjrz – KZjpl) * Qrz

b) stałych kosztów sprzedaży

KSrz - KSpl

Analizy centrum kosztów



Odchylenie kosztów materiałów

bezpośrednich:
a) ze względu na zmianę ceny materiałów
b) ze względu na zmianę wielkości produkcji



Odchylenie kosztów robocizny:
a) ze względu na zmianę stawki

wynagrodzenia
b) ze względu na zmianę wydajności pracy

Mierniki efektywności dla

centrum kosztów



Wskaźnik dotrzymania budżetu kosztów zmiennych =

koszty zm. wykonane / koszty zm. planowane (powinno

być mniej niż 1)



Wskaźnik obciążenia kosztami stałymi kosztów

zmiennych = koszty stałe / koszty zmienne (powinien

być spadek lub stały poziom)



Wskaźnik kosztów stałych na jednostkę produkcji 

powinien być spadek



Wydajność pracy i produkcji  oczekiwany jest wzrost



Terminowość produkcji  poprawa



Rotacja zapasów w dniach = (średni stan zapasów * 365

dni) / koszty ogółem (powinien być cykl coraz krótszy)

Centrum przychodów



Za podstawę do wyodrębnienia centrum przychodów

może być przyjęty region geograficzny, produkt lub

grupa produktów, klient lub grupa klientów, branża

lub segment rynku



Centra przychodów powinno się wyodrębniać w tych

firmach, które dążą do zwiększania przychodów ze

sprzedaży i udziału w rynku



Centrum przychodów to jednostka zajmująca się

sprzedażą produktów wytworzonych przez inne

jednostki. Nie ma wpływu na koszty wytworzenia

produktów. Typowym centrum przychodów jest dział

sprzedaży i dział marketingu.

Analiza centrum przychodów



Zadaniem centrum przychodów jest maksymalizacja
wartości sprzedaży, zwiększenie udziału w rynku, a
w warunkach silnej konkurencji i dekoniunktury –
utrzymanie dotychczasowego poziomu obrotów.



Centrum przychodów oceniane jest z punktu
widzenia efektywności sprzedaży.



Centrum przychodów analizuje się przede
wszystkim rachunkiem marż pokrycia, skutkami
wprowadzania rabatów i opustów ilościowych oraz
cenowych.

Poziom i efektywność

sprzedaży



Poziom sprzedaży zależy od wielu czynników, zależnych i niezależnych

od kierownika sprzedaży.



Czynniki niezależne to:
- jakość produktu
- asortymentowość
- seryjność produkcji
- terminowość realizacji produkcji
- kształtowanie się popytu na rynku



Czynniki zależne to:
- liczba sprzedawanych produktów
- poziom cen
- warunki i terminy dostaw do odbiorców
- efektywność kanałów dystrybucji
- znajomość produktu i jego marki na rynku
- warunki płatnicze

Rachunek marż pokrycia dla

centrum przychodów

Przychody ze sprzedaży

-

Opusty i rabaty

------------------------------------------

= skorygowane przychody

-

Koszty zmienne

-----------------------------------------

= marża pokrycia I stopnia

-

Koszty promocji i reklamy

-

koszty obsługi klienta

----------------------------------------

= marża pokrycia II stopnia

-

Koszty własne działu sprzedaży

------------------------------------------------

= marża pokrycia III stopnia

Analiza rabatów i opustów



Jest kilka form rabatów i opustów cenowych: za

płatność, za ilość, sezonowe i funkcjonalne

(przydzielane stałym odbiorcom),



Opusty i rabaty stosuje się głównie w celu poprawy

ilości sprzedaży (rzadziej wartości) i poprawy

płynności finansowej (zmniejszają one przeciętny stan

należności i pozwalają skrócić cykl rotacji zapasami),



Analiza rabatów i opustów polega na porównaniu ze

sobą przychodów ze sprzedaży z kosztami

udzielonych rabatów wg wzoru:

Przychody ze sprzedaży – koszty rabatów i opustów

Mierniki analizy centrum

przychodów



Ocena marży pokrycia:

(Mrz – Mpl) * Qrz



Stopień realizacji planowanych przychodów =
sprzedaż rz. / sprzedaż pl.

// wzrost



Zmiana przychodów ze sprzedaży = (Srz – Spl) / Spl

// wzrost



Udział rabatów w sprzedaży = rabaty / sprzedaż

//(stałość lub

spadek)



Udział w rynku = sprzedaż firmy / sprzedaż na rynku

// (wzrost)



Stopa marży brutto = marża pokrycia II stopnia / sprzedaż

// wzrost



Stopień satysfakcji klientów = klienci zadowoleni / liczba klientów

ogółem

// wzrost



Poziom reklamacji = wartość reklamacji / sprzedaż

// spadek



Cykl inkasa należności = stan należności * 365 dni / sprzedaż



Cykl obrotu zapasami wyrobów gotowych lub towarów = stan

zapasów * 365 dni / sprzedaż

Centrum wyników (zysku)



Jest to zorganizowana jednostka
przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna
jest zarówno za stronę przychodów, jak
i za koszty.



Centrum zysku (profit center) to
ośrodek odpowiedzialności zarówno za
produkcję, jak i za sprzedaż, czyli
jednostka musi mieć dostęp do rynku.

Centrum zysku



Najczęściej wyodrębnia się centrum zysku na podstawie wyrobów

i rynków.



Trzy wymagania warunkują powodzenie wyróżnienia w ten

sposób centrum zysku:
- asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku,
- klienci na produkty firmy nie mogą być identyczni, muszą

istnieć odmienne kanały dystrybucji,
- produkcja musi odbywać się w oddzielnych wydziałach, a nawet

zakładach.



Inne kryteria wyodrębnienia centrum zysku to:
- grupy produktów,
- obszary geograficzne,
- kanały dystrybucji,
- grupy klientów.

Rodzaje centrum zysku



Rzeczywiste (pełne) – centrum zysku z
dostępem do rynku zaopatrzenia i do rynku
zbytu, które jest wyposażone w maszyny i
urządzenia produkcyjne,



Pozorne (quasi centrum zysku) – cechuje się
ograniczoną działalnością; jest takim centrum np.
dział reklamy, który prowadzi także ograniczoną
działalność komercyjną agencji reklamowej, dział
konstrukcyjny jako biuro inżynierskie, dział
szkoleń jako firma szkoleniowa itp.

Mierniki oceny centrum

zysku



Stopień realizacji marży pokrycia =

= marża pokrycia II wykonana / marża pokrycia II planowana

(winno być > 100%)



Marża pokrycia na jednego klienta =

= marża pokrycia II / liczba klientów

(im wyższy wskaźnik tym lepiej)



Marża pokrycia zdolności produkcyjnych =

= marża pokrycia II / poziom zdolności produkcyjnych

(wzrost)



Marża pokrycia w stosunku do liczby roboczogodzin =

= marża pokrycia II / ilość przepracowanych roboczogodzin

(wzrost)

Mierniki analizy centrum zysku

(c.d.)



Stopień wykorzystania czasu pracy
pracowników = efekt. czas pracy prac. / nom.
czas pracy prac.

(wzrost)



Poziom jakości produkcji =

= liczba braków / produkcja wykonana

(spadek)



Wydajność gotówkowa sprzedaży =

= gotówka operacyjna / wartość sprzedaży

(wzrost)

Centrum odpowiedzialności za

inwestycje



Jest to typ centrum zysku, tylko że z dodatkowym

uprawnieniem polegającym na przydzieleniu

odpowiedzialności finansowej za majątek, jego

modernizację i rozwój.



Jest to zatem rodzaj centrum zysku, dla którego

jesteśmy w stanie określić koszt powierzonego kapitału.



Jest to wyodrębniona organizacyjnie część

przedsiębiorstwa, której kierownik odpowiedzialny jest

za wynik finansowy i inwestycje.



Na ogół jest to podmiot gospodarczy działający w

strukturze dużego przedsiębiorstwa (koncernu,

holdingu).

Mierniki oceny centrum

inwestycji



ROIC,



ROA,



ROE,



CFROI,



Piramida du Pont,



Mierniki wartości kreowanej.

Wykład 4

Proces budżetowania

finansowego głównym

elementem controllingu

Budżet finansowy firmy



Budżet finansowy jest ujętym w sposób ilościowy

planem zagospodarowania zasobów, mającym

zapewnić osiągnięcie celów firmy. Cele te powinny być

wymierne, np. osiągnięcie określonej stopy wzrostu

firmy (sprzedaży, aktywów), utrzymanie poziomu

płynności, poziomu satysfakcji klientów itp.



Budżet finansowy to po prostu wyrażony ilościowo i

wartościowo plan działalności przedsiębiorstwa



Budżety finansowe mają formę:

–

Mniej szczegółową – są to budżety długoterminowe,

–

Bardziej szczegółową – są to budżety

krótkoterminowe.

Przesłanki opracowania

budżetu finansowego



Usprawnienie procesu sterowania (zarządzania) firmą

– budżet finansowy pozwala szybciej, w sposób

sformalizowany i skwantyfikowany dokonać

optymalnych wyborów,



Dostarczenie informacji niezbędnych dla właściwego

procesu podejmowania decyzji,



Usprawnienie kontroli działalności - właściwa analiza

odchyleń umożliwia szybką korektę budżetu; stanowi

to podstawę modyfikacji założeń i przejścia do

kolejnego wariantu realizacyjnego; szybkość tego

działania warunkuje sukces i skuteczność procesu

budżetowania,

Przesłanki opracowania

budżetu finansowego



Dostarczenie narzędzi do oceny działalności

poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy;

może to stanowić podstawę do eliminacji

niepotrzebnych jednostek, które nie generują

satysfakcjonujących korzyści dla firmy,



Otrzymanie informacji o potencjalnych miejscach

oszczędności (niepotrzebnych nakładach i

kosztach),



Usprawnienie komunikacji w firmie,



Motywowanie pracowników do bardziej efektywnej

pracy na rzecz wykonania zamierzeń (celów).

Etapy przygotowania budżetu

finansowego

1.

Określenie mierzalnych celów firmy,

2.

Analiza otoczenia przedsiębiorstwa,

3.

Opracowanie i ocena strategii
realizacyjnych,

4.

Wybór i wdrożenie planu działania,

5.

Modyfikacja budżetu w relacji na
zmiany w otoczeniu firmy.

Podejścia do opracowania

budżetu finansowego



„z góry na dół” – najpierw określamy ogólną sytuację

ekonomiczną oraz możliwy do realizacji popyt i stopień, w

jakim firma może partycypować w popycie. Na tej

podstawie ustalamy prognozę w poszczególnych

segmentach i zadania dla poszczególnych działów firmy,



„z dołu do góry” – najpierw projektujemy sprzedaż w

poszczególnych segmentach firmy, a następnie

agregujemy je w całościowym budżecie przedsiębiorstwa,



iteracyjne – forma mieszana, oparta na zasadzie

sprzężeń zwrotnych,



z podstawą zerową – określamy cele i zadania oraz

akceptujemy jedynie nakłady i koszty na ich realizację.

Informacje potrzebne do

przygotowania budżetu

finansowego



Wyniki diagnozy bieżącego stanu finansowego

firmy,



Prognozy rozwoju sytuacji w gospodarce, rozwoju

sektora działalności firmy,



Wewnętrzne techniczno – ekonomiczne

uwarunkowania realizacji procesów gospodarczych

w zakresie np. utrzymania pożądanego stanu

zapasów, należności itp.,



Warunki sprzedaży i ściągania należności,



Inne ważne informacje opisujące politykę i

działalność firmy.

Budowa budżetu finansowego

Prawidłowo sporządzony i pełny budżet

finansowy składa się z dwóch części:



Operacyjnej, która obejmuje rzeczowy
(ilościowy i wartościowy) budżet
sprzedaży, produkcji i kosztów,



Finansowej, która obejmuje finansowe
(wyrażone w pieniądzu) konsekwencje
decyzji operacyjnych.

Część operacyjna budżetu

finansowego



Budżet sprzedaży w ujęciu ilościowym i wartościowym,



Budżet produkcji,



Budżet kosztów materiałów bezpośrednich,



Budżet kosztów robocizny,



Budżet kosztów pośrednich wydziałowych,



Budżet kosztów sprzedaży,



Budżet kosztów ogólnego zarządu,



Budżet kosztów wytworzenia,



Budżet wielkości zapasów materiałów, produktów gotowych,



Budżet zakupów materiałowych,



Budżet inwestycji rzeczowych.

Część finansowa budżetu

finansowego



Plan inkasowania należności,



Plan zapłaty za zakupy,



Plan inwestycji finansowych,



Plan źródeł finansowania własnych i obcych,



Plan spłaty pożyczek i kredytów,



Planowany rachunek zysków i strat,



Plan podziału zysku,



Planowany rachunek przepływów pieniężnych,



Planowany bilans na koniec okresu planistycznego.

Warunki skutecznej i

efektywnej realizacji budżetu

finansowego



Ocena realizacji zadań powinna być wielokryterialna,



Budżet powinien być przygotowany wariantowo,



Należy zapewnić właściwy system monitorowania

realizacji budżetu oraz krytycznych wielkości w

otoczeniu firmy,



Realizacja budżetu powinna być powiązana z

systemem wynagradzania,



Budżet powinien być tworzony z dużym udziałem

pracowników,



Budżet nie zastępuje działalności kierownictwa firmy.

Podstawa budżetu

finansowego – prognoza

sprzedaży

Głównymi czynnikami określającymi wielkość sprzedaży są:



Historyczna sprzedaż firmy oraz całego sektora – obserwacja

dotychczasowych trendów,



Prognozy rozwoju całej gospodarki i koniunktury na niej,



Prognozy sytuacji w całym sektorze,



Poziom dochodów odbiorców firmy,



Polityka cenowa firmy,



Polityka promocji,



Działania firm konkurencyjnych i wejścia na rynek firm

nowych,



Wydarzenia natury politycznej i prawnej,



Czynniki losowe (np. chłodne lato a sprzedaż lodów).

Prognozowanie sprzedaży



Prognozowanie sprzedaży warunkuje
potrzeby w zakresie i strukturze
majątku (aktywów) przedsiębiorstwa,
źródeł jego finansowania, determinuje
decyzje odnoszące się do: produkcji,
zakupów, zapasów, przepływów
pieniężnych, osiąganych wyników
finansowych, zatrudnienia itp.

Etapy prognozowania

sprzedaży



Sformułowanie zadania prognostycznego –

problemy zakresu prognozy: sprzedaż ogółem,

sprzedaż poszczególnych produktów, agregacja czy

dezagregacja wielkości, jednostki naturalne czy

wartościowe, problem stałości czy zmienności cen,

okres prognozy, jej cel, wymagania dotyczące

dokładności prognozowania,



Określenie przesłanek prognostycznych – wskazanie

czynników wywierających wpływ na wielkość

sprzedaży, hipotezy dotyczące sposobu ich

oddziaływania, określenie i zebranie niezbędnych

danych,

Etapy prognozowania

sprzedaży



Wybór metod prognozowania – różny stopień

komplikacji metod, znajomość metod a wiedza

teoretyczna o badanym zjawisku, podstawa

wyboru: właściwości metod, przyjęte przesłanki

prognostyczne, dostępne dane, horyzont prognozy,

dokładność prognozy, koszty a prostota metody

itd.; horyzont prognozy: długookresowe – metody

heurystyczne, krótkookresowe – metoda szeregów

czasowych regresji liniowej (analiza trendu),



Konstrukcja prognozy,



Weryfikacja prognozy.

Metody prognozowania

sprzedaży



Metody ilościowe – zbudowane na

podstawie danych dotyczących sprzedaży i

czynników ją kształtujących w przeszłości:

modele szeregów czasowych,

ekonometryczne, zmiennych wiodących,

testy statystyczne,



Metody jakościowe – oparte na sądach

ekspertów: opinie sprzedawców, opinie

kierownictwa, opinie ekspertów, badanie

popytu.

Planowanie sprawozdań

finansowych



Metoda procentu od sprzedaży



Metody statystyczne – regresja, w której
bada się zależności funkcyjne, jakie
zachodzą między sprzedażą a innymi
wielkościami bilansowymi i
wynikowymi.

Metoda procentu od

sprzedaży - procedura



Identyfikacja pozycji bilansu i rachunku zysków i strat, których

wielkość jest uzależniona od poziomu sprzedaży,



Określenie skali zależności między sprzedażą a

poszczególnymi składnikami sprawozdań (na podstawie

danych ze sprawozdań wyjściowych),



Prognoza sprzedaży,



Obliczenie planowanych wielkości rachunku zysków i strat oraz

bilansu, przy wykorzystaniu wcześniej określonych związków,



Ustalenie planowanych wielkości ze sprawozdań niezależnych

od sprzedaży,



Przygotowanie rachunku przepływów pieniężnych na

podstawie planowanego bilansu oraz rachunku zysków i strat.

Przykład – przygotowanie

planu finansowego

Wykład 5

Controlling w zarządzaniu

wartością



Istota zarządzania wartością



Pomiar zmian wartości przedsiębiorstwa



Czynniki kształtujące wartość – nośniki
wartości



Ustalanie granicznych wielkości
nośników wartości

Istota zarządzania wartością



Zarządzanie wartością (VBM) jest koncepcją
związaną z realizacją naczelnego celu procesu
zarządzania firmą, jakim jest dążenie do wzrostu
wartości zaangażowanego w podmiot kapitału
właścicieli.



VBM polega na zintegrowaniu ze sobą metod
pomiaru wartości, analizy czynników
kształtujących wartość z programami rozwoju
firmy i programami motywacyjnymi dla
pracowników.

Pomiar zmian w wartości

przedsiębiorstwa



Podstawową metodą pomiaru jest koncepcja

zysku ekonomicznego, nazywana również

koncepcją ekonomicznej wartości dodanej (EVA).



EVA to różnica między zyskiem osiąganym w

działalności operacyjnej przedsiębiorstwa po

opodatkowaniu (NOPAT) a zyskiem oczekiwanym

do osiągnięcia dla angażujących kapitały (jest on

liczony z iloczynu kosztu kapitału (WACC) i

wartości inwestowanych w firmę środków

finansowych (IC)).

EVA = NOPAT – WACC * IC

EVA = (S – Kop)*(1 – T) – WACC * IC

Nośniki wartości

przedsiębiorstwa

(Value Drivers)



Nośniki wartości są to czynniki ekonomiczne i
finansowe, które zapewniają kształtowanie,
utrzymanie i wzrost wartości przedsiębiorstwa.



Zostały wyodrębnione przez Alfreda
Rappaporta – twórcę koncepcji zarządzania
przez wartość (Value Based Management).



Dzieli się je na cztery grupy – nośniki
operacyjne, inwestycyjne, finansowe i ogólne.

Nośniki wartości



OPERACYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI:

a) tempo (stopa) wzrostu sprzedaży
b) marża zysku operacyjnego (stopa zysku na sprzedaży)
c) efektywna stopa podatku dochodowego



INWESTYCYJNE NOŚNIKI WARTOŚCI

a) nakłady na aktywa trwałe
b) nakłady na kapitał obrotowy netto



FINANSOWE NOŚNIKI WARTOŚCI:

- koszt i struktura kapitału



OGÓLNE NOŚNIKI WARTOŚCI:

a) okres możliwego wzrostu gospodarczego
b) stałość i lojalność klientów

Nośniki wartości



Celem zarządzania przez wartość jest (poza

przygotowaniem wyceny przedsiębiorstwa)

ustalenie granicznych wielkości nośników

wartości.



Graniczny nośnik wartości to taka jego wielkość,

przy której nie nastąpi zmiana wartości całego

przedsiębiorstwa (tzn. nie nastąpi ani wzrost,

ani spadek wartości ekonomicznej

przedsiębiorstwa, czyli nie zmieni się jego zysk

ekonomiczny – ekonomiczna wartość dodana

(EVA)).

Ustalanie granicznych wielkości

nośników wartości



W celu ustalenia granicznych wielkości nośników wartości

należy odpowiedzieć na pytanie, przy jakiej wielkości marży,

stopy zwrotu na sprzedaży, koszcie kapitału itd., ekonomiczna

wartość dodana (EVA) będzie dokładnie równa zero, czyli przy

osiągnięciu danej zmiennej nie wzrośnie ani nie spadnie

wartość firmy w najbliższym okresie.



W tym celu za każdym razem odpowiednio przekształcamy

następujące równanie:

[S

0

x (1+g

s

) x M

1

x (1 - T)] =

= [(IC

0

+ AT

1

+ WC

1

) x WACC]



Z równania tego wynika, że aby nastąpiła stabilizacja wartości

przedsiębiorstwa korzyści operacyjne osiągane z firmy (lewa

strona równania) muszą być równe wartości kosztów

zainwestowanych kapitałów w działalność przedsiębiorstwa

(prawa strona równania).

Graniczne nośniki wartości



GRANICZNA STOPA WZROSTU SPRZEDAŻY:

Graniczna g

s

=

= {[(IC

0

+ AT

1

+ WC

1

) x WACC] / [S

0

x M

1

x (1 - T)]} – 1



GRANICZNA MARŻA ZYSKU OPERACYJNEGO:

Graniczna M =

[(IC

0

+ AT

1

+ WC

1

) x WACC] / [S

0

x (1+g

s

)

x (1 – T)]

Graniczne nośniki wartości



GRANICZNE NAKŁADY NA AKTYWA TRWAŁE:

Graniczne AT

1

=

{[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo

+ WC

1

)



GRANICZNE NAKŁADY NA KAPITAŁ OBROTOWY

NETTO:

Graniczne WC

1

=

{[So x (1+gs) x M1 x (1 – T)] / WACC} – (ICo

+ AT

1

)

Graniczne nośniki wartości



GRANICZNY KOSZT KAPITAŁU:

Graniczny WACC =

=

[So x (1+gs) x M

1

x (1 – T)] / (IC

0

+

AT

1

+ WC

1

)

Przykład na ustalanie

granicznych nośników wartości

Temat 6

Controlling marketingu i

sprzedaży

Controlling działalności

handlowej



Zadania i narzędzia controllingu

marketingu i sprzedaży



Ośrodki odpowiedzialności w controllingu

marketingu i sprzedaży



Rachunek marż pokrycia w firmie

handlowej



Kontrola marketingu i sprzedaży



Systemy wynagrodzeń w controllingu

marketingu i sprzedaży

Definicja controllingu i

sprzedaży



Controlling marketingu i sprzedaży
polega na kształtowaniu,
koordynowaniu i regulowaniu działań
marketingowych i handlowych
przedsiębiorstwa, które prowadzą do
zwiększenia sprzedaży, a tym samym
wzrostu udziałów w opanowanych i
potencjalnych rynkach zbytu.

Zadania controllingu marketingu

i sprzedaży



Analiza obszarów handlu  planowanie i

okresowa ocena wyników sprzedaży w

poszczególnych segmentach oraz ilość i

wartość sprzedanych produktów w ujęciu

asortymentowym, zapewnienie możliwej

szybkiej reakcji na nieprzewidziane zmiany w

warunkach handlowych,



Badanie rynku  wypracowanie procedur

oceny udziału przedsiębiorstwa w

poszczególnych segmentach rynku, ustalenie

znaczenia i siły konkurencji oraz wpływu

działań marketingowych firmy na rynek,

Zadania controllingu marketingu

i sprzedaży



Kontrola sprzedaży  ocena zmian

poziomu i dynamiki sprzedaży
poszczególnych produktów (śledzenie
zmian potrzeb konsumentów),



Kontrola efektów działania komórki
sprzedaży  sprawdzanie

efektywności sprzedaży poszczególnych
pracowników działu sprzedaży,

Zadania controllingu marketingu

i sprzedaży



Analiza klientów  badanie zmian

potrzeb konsumentów i prognozowanie

popytu w poszczególnych segmentach

rynku,



Kontrola kosztów marketingu 

zestawienia produktów, grup klientów,

obszarów działania lub kanałów dystrybucji

pod względem przypadającej na nie

wielkości sprzedaży i nakładów

marketingowych.

Zadania controllingu marketingu

i sprzedaży

Zadania controllingu marketingu można

również podzielić na:



Ilościowe  planowanie i analiza efektów

ze sprzedaży, wydatków na promocję i
dystrybucję itp.; ocena przychodów,
kosztów i wyników ze sprzedaży,



Jakościowe  np. ocena zaangażowania

pracowników w kształtowanie sprzedaży

Zadania controllingu marketingu

i sprzedaży

Zadania controllingu marketingu można także

wyodrębnić z punktu widzenia elementów marketing

- mix:



Kształtowanie właściwej polityki cenowej,



Kształtowanie polityki produktowej dotyczącej

zarówno bieżącego sterowania liczbą sprzedawanych

produktów, jak i wprowadzania nowych,



Kształtowanie opinii konsumentów w ramach

tworzonej polityki promocyjnej,



Kształtowanie właściwych i najmniej kosztownych

kanałów dystrybucji.

Powiązanie obszarów

controllingu z instrumentami

marketingu i sprzedaży

OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE WYNIKÓW

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE



Ilościowe i wartościowe określanie celów



Kontrola stopnia osiągnięcia celów

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA



Optymalizacja nakładów wg obszarów o największej

zyskowności

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ



Analiza wartości planowanych i wykonanych

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA



Analiza utrzymania relacji z klientami



Prognozowanie popytu i sprzedaży wg asortymentów,

produktów itp.

Powiązanie obszarów

controllingu z instrumentami

marketingu i sprzedaży

OBSZAR MARKETINGU – PLANOWANIE FINANSOWE

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE



Planowanie wpływów i wydatków

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA



Analiza krytycznych obszarów w zakresie płynności

finansowej

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ



Analiza wartości planowanych i wykonanych pod

kątem wpływów i wydatków

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA



Analiza obsługi klienta i produktów pod kątem

rentowności gotówkowej

Powiązanie obszarów

controllingu z instrumentami

marketingu i sprzedaży

OBSZAR MARKETINGU – MARKETING MIX

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA CELE



Ilościowe i wartościowe określenie celów w obszarze

produktów, klientów, promocji i dystrybucji

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA WĄSKIE GARDŁA



Sprawdzenie skuteczności sposobów komunikowania z

rynkiem, planowania produktów i kanałów dystrybucji

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA PRZYSZŁOŚĆ



Analiza możliwości poprawy funkcjonowania pod kątem

pozycji rynkowej (benchmarking)

ORIENTACJA CONTROLLINGU NA KLIENTA



Elastyczne dopasowanie działań do wymagań klientów

Ośrodki odpowiedzialności w

controllingu marketingu i

sprzedaży

KRYTERIA WYRÓŻNIENIA OŚRODKÓW

ODPOWIEDZIALNOŚCI:



Organizacyjne  wskazują miejsce

ośrodków odpowiedzialności w działach
handlowych,



Produktowo – rynkowe  łączą ośrodki

odpowiedzialności z produktami, grupami
produktów, klientami i kanałami dystrybucji

Ocena działań handlowych

Ocena odbywa się w oparciu o zysk operacyjny

na sprzedaży, na który wpływ mają 3 główne
czynniki:



Wielkość i wartość sprzedaży towarów,



Wartość kosztów nabycia towarów,



Wartość kosztów działalności prowadzonej
obok obrotu towarowego.

Zmiana jednej z tych wielkości skutkuje

zmianami w pozostałych dwóch wielkościach.

Analiza wielkości sprzedaży



Przez porównania okresowe



Przez ocenę liczby klientów dokonujących

zakupów w danym dniu



Przez wartość sprzedaży na jednego klienta

(np. utarg okresowy podzielony przez liczbę

zwartych transakcji),



Przez ocenę marż pokrycia w poszczególnych

grupach asortymentowych  mnożenie marży

pokrycia w danej grupie asortymentowej przez

udział grupy w całości obrotu (przykład)

Rachunek marż pokrycia w

firmie handlowej

Przychody ze sprzedaży (ilość * cena)

-

Upusty i rabaty

-----------------------------------------------------

= skorygowane przychody

-

Koszty nabycia towarów

-

Koszty transportu i magazynu

-----------------------------------------------------

= marża pokrycia I

-

Koszty obsługi klienta

-----------------------------------------------------

= marża pokrycia II

-

Koszty sprzedaży (straty na towarach, opakowanie, reklama)

-

Koszty utrzymania sklepów

-

Koszty czynszów i amortyzacji

-

Koszty energii

--------------------------------------------------------

= marża pokrycia III

-

Koszty dystrybucji

-

Koszty administracji i zarządu

----------------------------------------------------------

= wynik na sprzedaży

Kontrola marketingu i

sprzedaży

KONTROLA OPERACYJNA:



Analiza sprzedaży



Analiza udziału w rynku



Analiza wpływu wydatków na marketing na wielkość

sprzedaży



Analiza rentowności na sprzedaży



Analiza wizerunku rynkowego firmy



Analiza efektywności działań marketingowych (marketing –

mix)

KONTROLA STRATEGICZNA:



Ocena zmian w otoczeniu (popyt, konkurencja)



Ocena etycznej i społecznej odpowiedzialności

przedsiębiorstwa na rynku

Wskaźniki controllingu

marketingu i sprzedaży

Marża pokrycia / przychody ze sprzedaży

Rentowność na aktywach

handlowych

ROAM = (zysk na sprzedaży / sprzedaż) *

(sprzedaż / aktywa handlowe) =

Zysk na sprzedaży / aktywa handlowe

Systemy motywacyjne w

controllingu marketingu i

sprzedaży



Ogólna zasada wynagradzania działów

handlowych  niskie stałe wynagrodzenie +

ruchoma część wynagrodzenia (prowizja)



Jest to skuteczny system, gdy:

a)

Wynagrodzenie prowizyjne nie jest uzależnione

od wyników pracy innych pracowników,

b)

Osoba otrzymująca prowizję ma rzeczywisty i

bezpośredni wpływ na poziom sprzedaży,

c)

Liczba zawieranych przez handlowca transakcji

jest odpowiednio duża

d)

Nie ma silnej sezonowości sprzedaży

Rodzaje prowizji



Profit sharing  podział funduszu premiowego

w zależności od udziału danej grupy
handlowców w wynikach finansowych całej
jednostki



Prowizje od marży pokrycia  prowizje

progresywne wg stopnia marży pokrycia



Prowizja od liczby sprzedanych produktów



Prowizja od zrealizowanego planu



Prowizja od obrotu