:V]HONLHSUDZD]DVWU]HĝRQH1LHDXWRU\]RZDQHUR]SRZV]HFKQLDQLHFDïRĂFL
OXEIUDJPHQWXQLQLHMV]HMSXEOLNDFMLZMDNLHMNROZLHNSRVWDFLMHVW]DEURQLRQH
:\NRQ\ZDQLHNRSLLPHWRGÈNVHURJUDILF]QÈIRWRJUDILF]QÈDWDNĝHNRSLRZDQLH
NVLÈĝNLQDQRĂQLNXILOPRZ\PPDJQHW\F]Q\POXELQQ\PSRZRGXMHQDUXV]HQLH
SUDZDXWRUVNLFKQLQLHMV]HMSXEOLNDFML

:V]\VWNLH]QDNLZ\VWÚSXMÈFHZWHNĂFLHVÈ]DVWU]HĝRQ\PL]QDNDPLILUPRZ\PL
EÈGěWRZDURZ\PLLFKZïDĂFLFLHOL

$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21GRïRĝ\OLZV]HONLFKVWDUDñE\]DZDUWH
ZWHMNVLÈĝFHLQIRUPDFMHE\ï\NRPSOHWQHLU]HWHOQH1LHELRUÈMHGQDNĝDGQHM
RGSRZLHG]LDOQRĂFLDQL]DLFKZ\NRU]\VWDQLHDQL]D]ZLÈ]DQH]W\PHZHQWXDOQH
QDUXV]HQLHSUDZSDWHQWRZ\FKOXEDXWRUVNLFK$XWRURUD]:\GDZQLFWZR+(/,21
QLHSRQRV]ÈUöZQLHĝĝDGQHMRGSRZLHG]LDOQRĂFL]DHZHQWXDOQHV]NRG\Z\QLNïH
]Z\NRU]\VWDQLDLQIRUPDFML]DZDUW\FKZNVLÈĝFH

5HGDNWRUSURZDG]ÈF\%DUEDUD*DQFDU]:öMFLFND
3URMHNWRNïDGNL8UV]XOD%XF]NRZVND

)RWRJUDILDQDRNïDGFH]RVWDïDZ\NRU]\VWDQD]D]JRGÈ6KXWWHUVWRFN

:\GDZQLFWZR+(/,21
XO.RĂFLXV]NLF*/,:,&(
WHO
HPDLORQHSUHVV#RQHSUHVVSO
:::KWWSRQHSUHVVSONVLÚJDUQLDLQWHUQHWRZDNDWDORJNVLÈĝHN

'URJL&]\WHOQLNX
-HĝHOLFKFHV]RFHQLÊWÚNVLÈĝNÚ]DMU]\MSRGDGUHV
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLHDVVHGH
0RĝHV]WDPZSLVDÊVZRMHXZDJLVSRVWU]HĝHQLDUHFHQ]MÚ

,6%1

&RS\ULJKWŅ+HOLRQ

3ULQWHGLQ3RODQG

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis tre!ci

Od autorek ................................................................................................... 9

Rozdzia! 1. Wprowadzenie do metody AC/DC ............................................ 11

1.1. Definicja Assessment/Development Center ....................................... 11
1.2. Historia AC/DC ................................................................................. 13
1.3. Czynniki wp!ywaj"ce na obiektywizm AC/DC ................................... 14
1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracowników .... 15
1.5. Podstawowe ró#nice pomi$dzy AC i DC ............................................ 15
1.6. Zalety AC/DC ................................................................................... 16

1.6.1. Wysoka skuteczno%& i trafno%& w porównaniu z innymi metodami ..........16
1.6.2. Obiektywna ocena oraz porównywalno%& ocen .........................................16
1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji ..................16
1.6.4. Adekwatno%& w odniesieniu do kontekstu biznesowego ...........................17
1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestników ..............................17
1.6.6. Budowanie wizerunku firmy ....................................................................17
1.6.7. Kreowanie po#"danych postaw i zachowa' ..............................................18
1.6.8. Spójno%& z systemami zarz"dzania kompetencjami w firmie ....................18
1.6.9. Minimalizacja ryzyka b!$dnej oceny, czyli oszcz$dno%ci ...........................18

1.7. Wady AC/DC .................................................................................... 18
1.8. Wp!yw wykorzystania sesji AC/DC na kultur$ organizacyjn" firmy ... 19
1.9. Warunki efektywno%ci metody AC/DC .............................................. 19

Rozdzia! 2. Kompetencje jako g!ówne kryterium oceny w procesie AC/DC ... 21

2.1. Kompetencje w AC/DC ...................................................................... 21

2.1.1. Definicja kompetencji ..............................................................................22
2.1.2. Rodzaje kompetencji ................................................................................23

2.2. S!ownik kompetencji ......................................................................... 24

2.2.1. Tworzenie s!ownika kompetencji w firmie ..............................................25

2.3. Przegl"d ró#nych podej%& i modeli kompetencji .................................. 26

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

4

2.4. Definiowanie kompetencji — dobre praktyki ..................................... 31

2.4.1. Trafna nazwa kompetencji ......................................................................31
2.4.2. Nie!"czenie kompetencji zbli#onych tre%ciowo ........................................32
2.4.3. Roz!"czno%& definicji kompetencji ...........................................................32
2.4.4. Najwa#niejsze pytanie .............................................................................33

2.5. Wska+niki behawioralne kompetencji ................................................ 33

2.5.1. Definicja oraz lista wska+ników behawioralnych .....................................33
2.5.2. Przypisanie wska+ników behawioralnych

do poziomów ka#dej kompetencji ..............................................................34

2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomów zachowa',

które ró#ni" si$ mi$dzy sob" jako%ciowo ..................................................34

2.5.4. Opis kompetencji uwzgl$dniaj"cy charakter &wicze'

podczas sesji AC/DC ...............................................................................38

2.6. Profile kompetencyjne — ich zastosowanie w procedurze AC/DC ...... 39
2.7. Okre%lenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach

oraz ich poziomu oczekiwanego ......................................................... 40

2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostów kompetencji ........ 44

Rozdzia! 3. Narz"dzia stosowane podczas sesji AC/DC .............................. 47

3.1. Metodologia tworzenia narz$dzi ......................................................... 47

3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji ...............................................................48
3.1.2. Okre%lenie typu zadania ..........................................................................48
3.1.3. Pisanie scenariusza ..................................................................................48
3.1.4. Pilota# .....................................................................................................49
3.1.5. Standaryzacja ...........................................................................................49

3.2. Rodzaje narz$dzi AC/DC ................................................................... 49

3.2.1. Narz$dzia indywidualne ...........................................................................50
3.2.2. Narz$dzia grupowe ..................................................................................55
3.2.3. Narz$dzia symulacyjne ............................................................................60
3.2.4. Wywiad kompetencyjny ...........................................................................63
3.2.5. Testy kompetencyjne ...............................................................................65
3.2.6. Testy psychologiczne ...............................................................................66

3.3. Skalowanie poziomu trudno%ci &wiczenia,

instrukcje przeprowadzania &wiczenia, ocena wykonania ................... 70

3.4. Najcz$stsze b!$dy pope!niane przy tworzeniu zada' ........................... 71
3.5. Zastosowanie poszczególnych narz$dzi

do najcz$%ciej u#ywanych kategorii kompetencji ................................ 73

3.6. Tworzenie instrukcji do &wicze' ........................................................ 73

Rozdzia! 4. Przygotowanie sesji AC/DC ..................................................... 75

4.1. Analiza celów sesji ............................................................................. 75
4.2. Matryca „kompetencje – narz$dzia” ................................................... 76
4.3. Kolejno%& &wicze' .............................................................................. 77

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e ! c i

5

4.4. Zadania poszczególnych osób zaanga#owanych w projekt .................. 77
4.5. Techniczne warunki realizacji sesji .................................................... 79

4.5.1. Sale ..........................................................................................................79
4.5.2. Kamery wideo, sprz$t audio .....................................................................79

4.6. Podr$cznik asesora ............................................................................. 80
4.7. Przygotowanie aktorów ...................................................................... 80
4.8. Odprawa asesorów (oraz aktorów) przed sesj" .................................... 81
4.9. Przygotowanie materia!ów dla uczestników, asesorów i aktorów .......... 82
4.10. Harmonogramy sesji ........................................................................ 82

4.10.1. Metody tworzenia harmonogramów .......................................................83

4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych .................................................. 85

4.11.1. Arkusz obserwacyjny z list" wska+ników ...............................................87
4.11.2. Arkusz obserwacyjny z list" wska+ników oraz plusami i minusami .......87
4.11.3. Arkusz obserwacyjny z list" wska+ników oraz danymi ilo%ciowymi ..........87

4.12. Komunikacja w procesie AC/DC ...................................................... 89

4.12.1. Przed sesj" .............................................................................................89
4.12.2. Na pocz"tku sesji ...................................................................................90
4.12.3. Prowadzenie sesji ...................................................................................91

4.13. Informacja zwrotna dla zespo!u asesorskiego po sesji ....................... 91

Rozdzia! 5. Integracja wyników po sesji AC/DC ......................................... 93

5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestników AC/DC ....................... 94
5.2. Indywidualny arkusz ocen .................................................................. 95
5.3. Organizacja sesji integruj"cej wyniki testów ...................................... 95
5.4. Zbiorowy arkusz ocen ........................................................................ 98
5.5. Wskazówki dla koordynatora ............................................................. 98

5.5.1. Organizacja ..............................................................................................99
5.5.2. Czego unika& w trakcie sesji integruj"cej ...............................................100

Rozdzia! 6. Warsztat asesora .................................................................... 103

6.1. G!ówne zadania asesora ................................................................... 103
6.2. Profil kompetencyjny asesora ........................................................... 104
6.3. Predyspozycje asesorów .................................................................... 105
6.4. Obiektywizm asesora ....................................................................... 106

6.4.1. B!$dy poznawcze w ocenie .....................................................................106
6.4.2. Sposoby przeciwdzia!ania b!$dom poznawczym w ocenie .......................108

6.5. Dobór zespo!u asesorskiego ............................................................. 109
6.6. Ograniczenia wyst$powania w roli asesora ....................................... 110

Rozdzia! 7. Przygotowanie raportów ........................................................ 111

7.1. Typy raportów w odniesieniu do celu projektu ................................. 111
7.2. J$zyk raportów ................................................................................. 112

7.2.1. Uzgodnienie form j$zykowych u#ywanych w raporcie ............................113

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

6

7.3. Format raportów .............................................................................. 114
7.4. Raporty indywidualne i ca!o%ciowe .................................................. 115

7.4.1. Raport indywidualny ..............................................................................115
7.4.2. Raport ca!o%ciowy ..................................................................................117
7.4.3. Udost$pnianie raportów uczestnikom ....................................................118

Rozdzia! 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny

i narz"dzie rozwoju ............................................................... 121

8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej ............................................... 122

8.1.1. Pocz"tek sesji informacji zwrotnej .........................................................123
8.1.2. Opis procesu ..........................................................................................124
8.1.3. Przedstawienie wyników ........................................................................125
8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju ................................................................126

8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej ......... 127
8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej ............................. 127

8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej .......................128
8.3.2. Analiza raportu i opisów kompetencji ....................................................129
8.3.3. Wynotowanie przyk!adów zachowa' .....................................................129
8.3.4. Przygotowanie dzia!a' rozwojowych mo#liwych w organizacji ...................129
8.3.5. Sporz"dzenie planu rozmowy .................................................................130

8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej ............................................. 130

8.4.1. Partnerstwo ...........................................................................................131
8.4.2. Szacunek ...............................................................................................131
8.4.3. Uczciwo%& ..............................................................................................131
8.4.4. Wsparcie ................................................................................................132
8.4.5. Jasne regu!y rozmowy ............................................................................132
8.4.6. Pos!ugiwanie si$ opisem zachowa', a nie cechami charakteru ...............132
8.4.7. Gotowo%& do udzielania wyja%nie' .........................................................133
8.4.8. U#ywanie technik coachingowych .........................................................134

Rozdzia! 9. Wewn#trzorganizacyjne aspekty

przeprowadzania sesji AC/DC ............................................... 137

9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC .............................. 137
9.2. Zagro#enia podczas organizacji AC/DC ............................................ 139

9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji .....................................................140
9.2.2. Powtarzalno%& zada' ..............................................................................140
9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji ...........................................................140
9.2.4. Bieg!o%& w AC/DC .................................................................................140
9.2.5. Niew!a%ciwe wykorzystanie wyników ....................................................141

9.3. Tworzenie wewn"trzorganizacyjnego zespo!u asesorskiego .............. 141
9.4. Zewn$trzny zespó! asesorski ............................................................ 142

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

S p i s t r e ! c i

7

Za!#czniki ................................................................................................ 145

Z.1. <wiczenia grupowe ......................................................................... 145
Z.2. <wiczenia symulacyjne ................................................................... 161
Z.3. <wiczenia indywidualne .................................................................. 175
Z.4. Wywiad kompetencyjny .................................................................. 208
Z.5. Ca!o%ciowy harmonogram sesji ....................................................... 210
Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC ...................... 214
Z.7. Wzór raportu indywidualnego .......................................................... 215
Z.8. Wzór raportu ca!o%ciowego .............................................................. 220

S!owniczek ............................................................................................... 229

Bibliografia ............................................................................................... 233

Informacje o autorkach ............................................................................ 235

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

46

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

ROZDZIA& 3

NarzCdzia stosowane

podczas sesji AC/DC

Wybór odpowiednich narz$dzi, wykorzystywanych podczas sesji AC/DC, wp!ywa
zarówno na trafno%& oceny poziomu kompetencji, ale równie# oddzia!uje na za-
anga#owanie uczestników i ich opini$ o poziomie sesji. W tym rozdziale skoncen-
trujemy si$ na:

omówieniu rodzajów zada' stosowanych podczas sesji AC/DC,

zasadach konstruowania poszczególnych &wicze',

przydatno%ci poszczególnych zada' do oceniania ró#nych grup kom-
petencji.

3.1. Metodologia tworzenia narzCdzi

Przygotowuj"c sesj$ AC/DC, po zdiagnozowaniu celu i ustaleniu zestawu kom-
petencji dojdziemy do momentu, w którym trzeba b$dzie wybra& odpowiednie
zadania. Ale sk"d je wzi"&? Je#eli dysponujemy odpowiednimi %rodkami finanso-
wymi i jednocze%nie nie mamy ludzi do%wiadczonych w tworzeniu zada', naj-
pro%ciej jest je kupi&. W Polsce kilkana%cie firm sprzedaje gotowe narz$dzia do wy-
korzystania w sesjach AC/DC. Oferta jest bogata. Oczywi%cie minusem takiej
opcji jest niebezpiecze'stwo zbyt du#ej powszechno%ci tych zada'. Zawsze mo#e
nam si$ trafi& uczestnik znaj"cy ju# dane &wiczenie. Kolejnym minusem mo#e
by& niepe!ne dopasowanie zadania do naszych potrzeb (inaczej definiowane
kompetencje, ró#nice pomi$dzy bran#ami itp.). Mo#emy wtedy albo wynaj"& fir-
m$, która napisze takie zadania specjalnie dla nas, albo pokusi& si$ o samodziel-
ne stworzenie narz$dzi (rysunek 3.1). Napisanie dopasowanych do potrzeb firmy
narz$dzi za pierwszym razem nie jest !atwe, ale wraz z nabieraniem do%wiadcze-
nia mo#e sprawia& coraz wi$ksz" satysfakcj$.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

48

Rysunek 3.1. Etapy tworzenia narz$dzi

3.1.1. Wybór ocenianych kompetencji

Rozpoczynaj"c proces tworzenia narz$dzia, musimy podj"& decyzj$ o tym, jakie kom-
petencje chcemy za jego pomoc" ocenia&. W pierwszym odruchu zazwyczaj chcemy
wybra& maksymalnie du#o kompetencji i napisa& zadanie uniwersalne — warto si$
jednak oprze& takiej pokusie. Jedno zadanie nie powinno ocenia& wi$cej ni# 3 – 4
kompetencji. Oczywi%cie du#e, rozbudowane zadanie mo#e by& potem u#ywane do
oceniania równie# innych kompetencji, które mog" si$ pojawi& przy jego rozwi"-
zywaniu, ale im bardziej sprofilowane zadanie na etapie tworzenia, tym lepiej.

3.1.2. Okre!lenie typu zadania

Wybór typu zadania podporz"dkowany jest z jednej strony wybranym kompeten-
cjom, a z drugiej strony ca!o%ci sesji AC/DC. Niektóre kompetencje determinuj"
rodzaj zadania. Na przyk!ad nie da si$ dobrze oceni& wspó-pracy zespo-owej w sy-
mulacji „jeden na jeden” lub w zadaniu typu „papier-o!ówek”. Tak samo jak nie
mo#na ocenia& motywowania bez rozmowy z podw!adnym lub wspó!pracownikiem.
Typ zadania ma stwarza& najlepsze warunki do oceny danej kompetencji. Ponadto,
trzeba pami$ta& o potrzebie ró#norodno%ci zada' w trakcie sesji AC/DC. Nie mog"
to by& jedynie dyskusje grupowe albo zadania testowe. Planuj"c tworzenie narz$dzi,
warto my%le& o ca!ej sesji i korzysta& z pe!nego zakresu typów zada'.

3.1.3. Pisanie scenariusza

Wymy%lanie scenariusza to najbardziej kreatywna cz$%& tworzenia narz$dzi.
Dzi$ki temu osadzimy nasze zadanie w okre%lonym kontek%cie sytuacyjnym.
Musimy podj"& decyzj$ o wyborze bran#y (ta sama czy te# inna), zadaniu do
wykonania (rozmowa oceniaj"ca z podw!adnym, reklamacja klienta, negocjacje)
oraz wzi"& pod uwag$ specyfik$ konkretnej organizacji. Oprócz scenariusza
zadanie powinno zawiera& równie# instrukcj$ dla uczestnika, asesora i aktora
oraz klucz odpowiedzi (mo#liwe sposoby rozwi"zania). By!oby dobrze, gdyby

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a r z @ d z i a s t o s o w a n e p o d c z a s s e s j i A C / D C

49

autorem narz$dzia by!a osoba dobrze znaj"ca realia firmy lub danej bran#y a je%li
nie jest to mo#liwe, warto pomy%le& o konsultacjach z ekspertem. Po napisaniu
zadania, a jeszcze przed pilota#em dobrze jest pokaza& je osobom znaj"cym zagad-
nienia w nim poruszane w celu wy!apania ewentualnych b!$dów lub nie%cis!o%ci.

3.1.4. PilotaB

Pilota# to próbne zastosowanie narz$dzia, które nast$puje przed u#yciem go w pla-
nowanej sesji. Organizowany jest zazwyczaj w grupie asesorów i aktorów. Maj" oni
do%wiadczenie i wiedz$, dzi$ki którym mog" wychwyci& potencjalne problemy
i braki w scenariuszu. Po akceptacji przez nich zadania warto przeprowadzi& jesz-
cze jedn" prób$ na zaprzyja+nionych pracownikach biznesu (je#eli to dla takiej
grupy przygotowujemy sesj$). Jako eksperci w swojej bran#y b$d" oni potrafili
zwróci& uwag$ na te aspekty, które umkn$!y asesorom.

3.1.5. Standaryzacja

Je#eli &wiczenie posiada zamkni$ty klucz odpowiedzi, to ostatnim etapem jest stan-
daryzacja, czyli dok!adne okre%lenie parametrów wykonania zadania. Na przyk!ad
w próbie pami$ciowej, w której trzeba odpowiedzie& na 10 pyta', liczba prawid!o-
wych odpowiedzi mo#e korespondowa& z ocen" kompetencji my/lenie analityczne.
Stworzenie tabeli „Liczba poprawnych odpowiedzi a ocena kompetencji” pozwala
na obiektywn" i powtarzaln" ocen$ wszystkich uczestników.

3.2. Rodzaje narzCdzi AC/DC

Narz$dzia wykorzystywane w czasie sesji AC/DC dzielimy na kilka kategorii. Naj-
cz$%ciej wykorzystywane s" narz$dzia indywidualne, grupowe oraz symulacyjne.
Jako narz$dzia uzupe!niaj"ce stosuje si$ równie# testy kompetencyjne i psycholo-
giczne oraz wywiady kompetencyjne (rysunek 3.2).

Rysunek 3.2. Rodzaje narz$dzi AC/DC

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

50

3.2.1. NarzCdzia indywidualne

Narz$dzia indywidualne wymagaj" od uczestników samodzielnej pracy. Najcz$%ciej
umo#liwiaj" ocen$ kompetencji niewymagaj"cych kontaktowania si$ z innymi
osobami. Typowe kompetencje oceniane w takich zadaniach to: my/lenie strategicz-
ne

, analiza (my/lenie analityczne), synteza (my/lenie syntetyczne), kreatywno/0,

innowacyjno/0

, planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji i inne.

3.2.1.1. Koszyk zadaN

Koszyk zada' (ang. In-basket, In-tray, In-box) to jedno z najcz$%ciej wykorzysty-
wanych w sesjach AC/DC &wicze'. Uczestnik dostaje instrukcj$ dotycz"c" swojej
sytuacji (np. jeste% nowym pracownikiem, zast$pujesz kogo% lub w!a%nie dosta!e%
awans) oraz zbiór dokumentów pozostawionych przez swojego poprzednika lub do
niego kierowanych. W%ród dokumentów znajduj" si$ zarówno rzeczy nieistotne
(og!oszenia, lu+ne notatki), jak i dokumenty zawieraj"ce kluczowe informacje do-
tycz"ce dzia!alno%ci firmy lub realizowanego projektu. Zadanie polega na przygo-
towaniu i zaprezentowaniu planu dzia!ania, przydzieleniu zada' odpowiednim
ludziom lub zaplanowaniu swojego tygodnia pracy.

Koszyk zada& — %wiczenie indywidualne polegaj#ce na analizie zbioru do-
kumentów oraz przygotowaniu i zaprezentowaniu na ich podstawie planu
dzia$ania.

Tworz"c koszyk zada', zaczynamy od okre%lenia stanowiska, które w scenariu-

szu zajmuje osoba rozwi"zuj"ca zadanie. Najcz$%ciej wyst$puj" koszyki menad#er-
skie, dyrektorskie i asystenckie. S" one najbardziej uniwersalne, ale mo#na równie#
spotka& koszyki zada' dla programistów, ksi$gowych czy kontrolerów. Skonstru-
owanie koszyka wymaga du#ej wiedzy o zakresie odpowiedzialno%ci i obowi"zkach
na danym stanowisku. W zale#no%ci od stopnia trudno%ci zadania, stanowiska i czasu
trwania sesji AC/DC koszyk mo#e si$ sk!ada& z 10 – 30 dokumentów. W trakcie
dobierania dokumentów do koszyka zada' warto przestrzega& kilku regu!:

1. Dokumenty powinny by& dopasowane do stanowiska. Do sekretarki nie

przyjdzie mail z pro%b" o akceptacj$ bud#etu, a do ksi$gowego oferta og!o-
sze' marketingowych. Aby poradzi& sobie z zadaniem, uczestnicy musz"
rozumie&, o co chodzi w dokumentach, które otrzymali.

2. Dokumenty w koszyku powinny da& si$ podzieli& na kategorie: pilne

i wa#ne, niepilne i wa#ne, pilne i niewa#ne oraz niepilne i niewa#ne. Naj-
lepiej, gdy reprezentowane s" wszystkie kategorie, nawet „niepilne i nie-
wa#ne”. Dzi$ki temu mo#emy sprawdzi& na przyk!ad kompetencj$ dele-
gowanie

lub umiej$tno%& oddzielania szumu informacyjnego od rzeczy

naprawd$ istotnych.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a r z @ d z i a s t o s o w a n e p o d c z a s s e s j i A C / D C

51

3. Warto zadba& o pojawienie si$ w zestawie dokumentów „przeterminowa-

nych” (np. zaproszenie do audycji radiowej, która odby!a si$ poprzedniego
dnia). Co% si$ zdarzy!o, a uczestnik nie móg! na to zareagowa& we w!a-
%ciwym czasie. Co zrobi teraz?

4. Jeden lub dwa dokumenty powinny sprawia& wra#enie, #e znalaz!y si$ tam

omy!kowo, s" pozornie niezwi"zane z prac" na danym stanowisku. Nios"
ze sob" jednak dodatkow" informacj$, któr" uczestnik mo#e wykorzysta&
w zadaniu.

5. Cz$%& dokumentów powinna powodowa& konflikty. Przyk!adowo trzy oso-

by chc" si$ spotka& o tej samej godzinie lub wa#ny klient zapowiedzia! si$
w czasie cotygodniowego zebrania dzia!u. Poradzenie sobie z tak" sytu-
acj" mówi nam du#o o umiej$tno%ci planowania i ustalania priorytetów
przez uczestnika. Typowe konflikty pojawiaj"ce si$ w dokumentach to:
konflikty mi$dzydzia!owe, niezadowoleni klienci, skar#"cy si$ pracownicy,
problemy prawne, nak!adaj"ce si$ zamówienia lub ustalanie bud#etu.

Dodatkowo w instrukcji do &wiczenia nale#y poda& dane na temat organizacji

pomocne w realizacji zadania. Mo#e to by& struktura dzia!u lub firmy, osoby b$d"ce
wspó!pracownikami i zakresy ich obowi"zków, historia stanowiska lub kluczowe
elementy kultury organizacyjnej. Dzi$ki temu uczestnik wie, z jakich zasobów mo-
#e korzysta& oraz jakie zadania i komu mo#e delegowa&. Przyk!ad koszyka zada'
mo#na znale+& w za!"czniku — &wiczenie IT DREAM.

Rozwi"zywanie &wiczenia z koszykiem zada' mo#e trwa& od 45 minut do dwóch

godzin i zazwyczaj 60% – 70% czasu przeznaczone jest na analiz$ dokumentów,
a reszta na dzia!ania (planowanie czasu, delegowanie, prezentacja rozwi"za' przed
asesorami).

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc" tego &wiczenia to: planowanie,

organizowanie

, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po-

dejmowanie decyzji

, odwaga decyzyjna.

3.2.1.2. Przypadek

Odmian" koszyka zada' mo#e by& tzw. przypadek (ale nie analiza przypadku — to
inne zadanie). O ile w koszyku zada' dokumenty wygl"daj" jak oryginalne (wy-
drukowane maile, pisma urz$dowe itp.) i ci$#ar zrozumienia, o co w nich chodzi,
spoczywa na uczestniku sesji, o tyle w przypadku mamy do czynienia z krótkim
wyci"giem z pism. Zamiast d!ugiej wiadomo%ci e-mail od dyrektora marketingu
uczestnik dostaje informacj$: „Wiadomo%& od dyrektora marketingu, #e opó+niaj"
si$ prace nad projektem nowego produktu”. Dzi$ki skrótowej formie na przypadek
zazwyczaj przeznacza si$ mniej czasu ni# na pe!en koszyk zada'.

Przypadek — %wiczenie, które jest odmian# koszyka zada&, polegaj#ce na
analizie zestawu (wyci#gu z zestawu) pism.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

52

Tworz"c przypadek, nale#y pami$ta& o tych samych regu!ach, którymi rz"dzi

si$ konstruowanie koszyka zada'. Du#a liczba przypadków powstaje w!a%nie przez
zmodyfikowanie istniej"cego zadania typu In-basket. Pisz"c podsumowania,
nale#y jedynie pami$ta& o wyci"gni$ciu esencji z ka#dego dokumentu i zawarciu
jej w 2 – 3 zdaniach. O ile w koszyku zada' mo#emy pozwoli& sobie na dowolny
styl i zawi!y j$zyk, o tyle przypadek wymusza na nas du#" dyscyplin$ s!owa. Przy-
k!ad przypadku (modyfikacja koszyka zada') mo#na znale+& w za!"czniku — &wi-
czenie IT DREAM.

Rozwi"zywanie przypadku mo#e trwa& krócej (%rednio od 30 minut do godziny),

a czas potrzebny na przygotowania i dzia!ania rozdziela si$ najcz$%ciej po po!owie.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc" tego &wiczenia to: planowanie, or-

ganizowanie

, ustalanie priorytetów, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po-

dejmowanie decyzji

, odwaga decyzyjna.

3.2.1.3. Analiza przypadku

W analizie przypadku (ang. case study) uczestnicy otrzymuj" zbiór wielu mate-
ria!ów zawieraj"cych informacje o konkretnej sytuacji w firmie. Ich zadaniem
jest dokonanie pe!nej analizy tej sytuacji. W zale#no%ci od instrukcji trzeba do-
kona& oceny s!abych i mocnych stron, wskaza& szanse i zagro#enia oraz uwzgl$d-
ni& wewn$trzne i zewn$trzne czynniki wp!ywaj"ce na sytuacj$. Efektem oceny
mo#e by& przygotowanie strategii dalszych dzia!a' lub przedstawienie rekomenda-
cji podj$cia okre%lonych decyzji kierownictwu firmy.

Analiza przypadku — (case study) %wiczenie wymagaj#ce pe$nej analizy sytu-
acji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, ró0norodnych materia$ach.

Nie!atwo jest napisa& pe!ne, rozbudowane zadanie b$d"ce analiz" przypadku.

Potrzebna jest du#a wiedza z opisywanej bran#y lub rodzaju biznesu, a tak#e sporo
do%wiadczenia w tworzeniu narz$dzi. Osobom pocz"tkuj"cym przyda& si$ mog" za-
sady, jakimi rz"dzi si$ konstruowanie tego typu zada':

1. Tworz"c case study na potrzeby sesji AC/DC, zaczynamy od pytania:

Co ma by0 efektem zadania?

Mamy sporo mo#liwo%ci, poniewa# w za-

le#no%ci od stanowiska, charakteru pracy i typu przypadku mo#emy ocze-
kiwa& od uczestnika podj$cia samodzielnej, niejednoznacznej lub trudnej
decyzji czy udzielenia rekomendacji decyzyjnej zarz"dowi firmy lub prze-
!o#onemu. Uczestnik mo#e równie# udzieli& odpowiedzi na zadane
w scenariuszu pytania lub ustali& silne i s!abe strony (szanse i zagro#enia)
danej sytuacji. Dosy& rzadko stosowana jest jeszcze jedna mo#liwa opcja:
dyskusja grupowa, podczas której ka#dy z uczestników dokonuje samo-
dzielnie analizy sytuacji, a nast$pnie grupa wspólnie wypracowuje rozwi"-
zanie lub podejmuje decyzj$.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a r z @ d z i a s t o s o w a n e p o d c z a s s e s j i A C / D C

53

2. Drugim krokiem jest ustalenie, w jaki sposób ma by& przedstawione roz-

wi"zanie zadania. Podobnie jak w poprzednim punkcie, zale#y to od cha-
rakteru pracy i kompetencji, jakie chcemy bada&. Je#eli oceniamy dodat-
kowo komunikacj5 pisemn', to w scenariuszu prosimy o pisemny raport
zawieraj"cy wnioski. Je#eli oceniamy umiej5tno/ci prezentacyjne i ra-
dzenie sobie ze stresem

, to najlepszym wyj%ciem jest przygotowanie

przez uczestnika prezentacji wniosków i jej przeprowadzenie. Je#eli zale#y
nam tylko na wnioskach wyci"gni$tych z analizy, to prosimy o przedsta-
wienie ich asesorom w dowolnej formie. Najcz$%ciej asesor lub grupa
asesorów wcielaj" si$ w rol$ prze!o#onego (zarz"du firmy) i wys!uchuj"
rekomendacji uczestnika. W przypadku niejasno%ci lub w"tpliwo%ci mog"
zadawa& pytania i prosi& o wyja%nienie.

Scenariusz analizy przypadku zawiera zazwyczaj:

ogólny opis sytuacji, w jakiej znalaz!a si$ organizacja,

cel stoj"cy przed uczestnikiem (np. podj$cie decyzji, rekomendacja decy-
zyjna, odpowied+ na pytania itp.),

potrzebne dane o organizacji (np. historia, zarz"d, struktura, kluczowe
osoby),

wst$pne dane dotycz"ce analizy sytuacji zebrane z ró#nych +róde! i cz$-
%ciowo ju# przez kogo% w organizacji opracowane,

surowe dane finansowe, statystyczne, sprzeda#owe lub inne dane liczbowe
potrzebne do analizy sytuacji,

inne dane zwi"zane z sytuacj", ale niepotrzebne uczestnikowi lub nie-
wnosz"ce nowych informacji (szum informacyjny),

opis przedstawienia efektów zadania (raport, prezentacja, rozmowa
z prze!o#onym).

W case study wi$cej czasu przeznacza si$ na przygotowanie i analiz$ sytuacji ni#

na przedstawienie wniosków. Wyj"tkiem s" sytuacje, gdy zamiast spotkania z prze!o-
#onym lub prezentacji uczestnicy bior" udzia! w grupowej dyskusji. Cz$%& pierwsza
&wiczenia (analiza) trwa zazwyczaj od 30 do 60 minut, a cz$%& druga (przedstawie-
nie wniosków) od 10 do 30 minut. Przyk!ad analizy przypadku mo#na znale+&
w za!"czniku — &wiczenie SALUD.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc" tego &wiczenia to: planowanie,

komunikacja

, organizowanie, ustalanie priorytetów, otwarto/0 na zmiany, zarz'-

dzanie

, analiza, synteza, kreatywno/0, innowacyjno/0, roztropne podejmowanie

ryzyka

, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

54

3.2.1.4. Prezentacja

W prezentacji zadaniem uczestnika jest przygotowanie krótkiego wyst"pienia na
okre%lony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat. W zale#no%ci od badanych
kompetencji do dyspozycji uczestnika oddaje si$ komputer z pod!"czeniem do in-
ternetu, tablic$ typu flipchart, flamastry lub czyste kartki papieru. W przypadku
sesji DC temat prezentacji mo#e by& znany wcze%niej i uczestnik przygotowuje si$
do tego zadania w domu. Zdarza si$ te#, #e tematem prezentacji maj" by& wnioski
i rekomendacje opracowane na podstawie analizy przypadku (case study). W zale#-
no%ci od ocenianych kompetencji i rodzaju sesji temat prezentacji mo#e by& zwi"-
zany z prac" uczestnika, ale nie musi. Przy ocenie pod uwag$ branych jest wiele
czynników, jak forma prezentacji, jej tre%&, umiej$tno%ci komunikacyjne, przeko-
nywania, odporno%& na stres czy dyscyplina czasowa.

Prezentacja jest jednym z !atwiejszych narz$dzi do przygotowania. Wymaga od

nas jedynie napisania krótkiej instrukcji i opracowania listy tematów dla uczestni-
ków. Czasami nawet nie trzeba tworzy& tematów, gdy# niektóre sesje DC zak!a-
daj", #e uczestnik sam wybiera zakres prezentacji — jedynym narzuconym
ograniczeniem jest wtedy czas jej trwania.

Przyk!ad zadania (stanowisko menad)erskie w dziale zasobów ludzkich):

Korzystaj"c z w!asnej wiedzy i ró#nych kana!ów dost$pu do informacji (telefon,
internet), przygotuj 10-minutow" ustn" prezentacj$ dotycz"c" ró#nych sposobów
motywowania pracowników. Okre%l warunki stosowania tych metod oraz ich
skuteczno%&. Wybierz jedn" metod$ rekomendowan" do zastosowania w Twoim
dziale. Wybór uzasadnij.
Na przygotowania masz 30 minut, mo#esz korzysta& z komputera, internetu
i w!asnego telefonu, nie mo#esz jednak kontaktowa& si$ z innymi uczestnikami
sesji. Nie ma obowi"zku przygotowywania prezentacji w PowerPoincie, ale
nie jest to zakazane. Do Twojej dyspozycji s" wszystkie pomoce dost$pne w tym
pomieszczeniu: tablica sucho%cieralna, flipchart, blok kartek, wska+nik lase-
rowy, flamastry, komputer, rzutnik i ekran.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc" tego &wiczenia to: analiza, synteza,

komunikacja

, poszukiwanie informacji, wyci'ganie wniosków, prezentacja, auto-

prezentacja

, przekonywanie.

3.2.1.5. Próby pamiCciowe

Próby pami$ciowe stosujemy w przypadku stanowisk, na których potrzebna jest
du#a, sta!a koncentracja uwagi na du#ej ilo%ci danych ró#nego typu. U#ywamy ich
na przyk!ad przy rekrutacji asystentów menad#erów. Uczestnicy w trakcie prezen-
tacji tekstu czytanego maj" za zadanie zapami$ta& jak najwi$cej informacji, które
nast$pnie s" sprawdzane w formie testowej. W zadaniu oceniana jest pojemno%&
pami$ci operacyjnej, czyli ta cz$%& pami$ci, która jest odpowiedzialna za aktywi-
zowanie przetwarzanych informacji, ma du#y wp!yw na rozumienie komunikatów
(polece'), uczenie si$ i wyci"ganie prawid!owych wniosków.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a r z @ d z i a s t o s o w a n e p o d c z a s s e s j i A C / D C

55

W praktyce wygl"da to tak, #e bierzemy fragment dowolnego artyku!u prasowego

— opis przypadku (b"d+ te# przygotowujemy go sami) z bardzo du#" ilo%ci" infor-
macji ró#nego typu — liczbowych, technicznych itp. Optymalna d!ugo%& tekstu to
oko!o 1,5 strony. Mo#emy u#y& tekstu bezpo%rednio zwi"zanego z bran#" czy ob-
szarem dzia!ania uczestników sesji, ale jeszcze lepiej sprawdzaj" si$ artyku!y niepo-
wi"zane tre%ciowo z ich dotychczasow" prac". Tekst spoza bran#y pozwoli nam do-
datkowo na zaobserwowanie efektywno%ci, na przyk!ad my%lenia analitycznego,
w przypadku pracy na materiale zupe!nie nowym dla uczestnika.

Przyk!adowy fragment opisu przypadku wykorzystanego podczas sesji AC na
stanowisko asystentki prezesa:

Hanna Nowak jest kierownikiem projektu w du#ym, francuskim koncernie in-
formatycznym, dostarczaj"cym innowacyjnych rozwi"za' dla bran#y medycznej.
Hanna pracuje na tym stanowisku od siedmiu miesi$cy, chocia# do firmy przy-
sz!a trzy i pó! roku temu, kiedy Francuzi zak!adali jej polski oddzia!. Dok!adnie
by! to marzec 2007 roku. Na sta!e wspó!pracuje z czterema osobami, g!ównie
informatykami, cho& nastawienie proklienckie Delty, bo tak nazywa si$ ta firma,
wymusza na niej wspó!prac$ z marketingiem i sprzeda#". Jak ona tego nie lubi…
Sama Hania jest magistrem in#ynierem informatyki, sko'czy!a studia w czerwcu
2005 roku, po dwuletniej przerwie na wychowanie córki Asi. Jej praca magister-
ska dotyczy!a bezpiecze'stwa serwerów i to jest to, co tak naprawd$ lubi robi&…

Czytamy uczestnikom tekst (nie powinno to trwa& d!u#ej ni# 5 minut). Oczy-

wi%cie nie mog" oni nic notowa& ani zadawa& pyta' w trakcie czytania tekstu przez
asesora. Nast$pnie prosimy ich o wype!nienie testu (zazwyczaj wielokrotnego wy-
boru, z pytaniami zamkni$tymi).

Przyk!adowe pytanie:

Wybierz poprawne informacje o Hannie Kowalskiej:

pe!ni funkcj$ kierownika projektu,

na obecnym stanowisku pracuje sze%& miesi$cy,

Delta jest firm" belgijsk",

urodzi!a córk$ w 2003 roku,

jej praca magisterska dotyczy!a integrowania sieci informatycznych.

Oprócz umiej$tno%ci koncentracji uwagi zadanie pozwala oceni& takie kompe-

tencje, jak my/lenie analityczne i syntetyczne.

3.2.2. NarzCdzia grupowe

Narz$dzia grupowe wymagaj" od uczestników zademonstrowania szerokiej gamy
kompetencji spo!ecznych: komunikacji, wspó!pracy, asertywno%ci, budowania rela-
cji, czy umiej$tno%ci przekonywania. Pozwalaj" na zaobserwowanie i ocenienie

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

56

kompetencji niezb$dnych w pracy zespo!owej, tak wa#nej we wspó!czesnych orga-
nizacjach. W tej klasie narz$dzi wyró#niamy: dyskusj$ z liderem, dyskusj$ bez lide-
ra, z podzia!em na role i bez takiego podzia!u oraz grupowe poszukiwanie faktów.

3.2.2.1. Dyskusja grupowa (bez lidera) bez przypisanych ról

Grupa uczestników bior"cych udzia! w dyskusji grupowej liczy zazwyczaj 4 – 10 osób.
Ka#dy dostaje zestaw takich samych materia!ów, opisuj"cych okre%lon" sytuacj$.
Na ich podstawie uczestnicy maj" wspólnie dokona& analizy jej przyczyn oraz wy-
pracowa& rozwi"zanie. Zazwyczaj w instrukcji nie okre%la si$ szczegó!owych zasad
funkcjonowania grupy, pozostawiaj"c to inwencji uczestników. W trakcie &wiczenia
ocenia si$ aktywno%& poszczególnych osób, sposób i efekt analizy dostarczonych
danych, wspó!prac$ i komunikacj$ z innymi oraz wp!yw na ko'cowe rozwi"zanie.

Dyskusja grupowa bez ról — dyskusja, w której ka0dy z uczestników do-
staje zestaw takich samych materia$ów, opisuj#cych okre"lon# sytuacj!.

Zasady konstruowania dyskusji grupowej:

Instrukcja sk!ada si$ z opisu sytuacji, w jakiej znale+li si$ uczestnicy,
oraz niezb$dnych do realizacji zadania informacji o organizacji (struk-
tura firmy, hierarchia, historia organizacji, kluczowe osoby).

Materia!y dla uczestników powinny zawiera& dane finansowe, statystycz-
ne lub logiczne, wymagaj"ce uwa#nej analizy skutkuj"cej nieoczywistymi
wnioskami.

Typowe obszary dyskusji grupowej bez przypisanych ról:

Rozwi#zywanie problemu

Uczestnicy wspólnie rozwi"zuj" problem lub problemy wewn"trz organizacji.

Problemy mog" dotyczy& ró#nych kwestii, na przyk!ad motywacji pracowników,
przywództwa, obs!ugi klienta czy bie#"cej pracy dzia!u (przyk!ad w za!"czniku nr 1).

Sprawy pracownicze lub bud)etowe

Uczestnicy podejmuj" decyzj$ dotycz"c" zatrudnienia lub awansu opisanych

w materia!ach osób albo rozdzielenia bud#etu pomi$dzy poszczególne jednostki
organizacyjne. \aden z uczestników nie ma swoich typów, wspólnie maj" zmak-
symalizowa& korzy%ci dla ca!ej organizacji.

Burza mózgów

Uczestnicy proszeni s" o stworzenie listy pomys!ów b$d"cych odpowiedzi" na

zadany problem, na przyk!ad: „Jak mo#na podnie%& wydajno%& produkcji?”. Sce-
nariusz zak!ada zazwyczaj równie# ko'cowe u!o#enie pomys!ów wed!ug rangi.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

N a r z @ d z i a s t o s o w a n e p o d c z a s s e s j i A C / D C

57

Cz$%& pierwsza &wiczenia (przeczytanie materia!ów i indywidualne przygotowanie

do dyskusji) jest krótka i trwa zazwyczaj 10 – 20 minut, a cz$%& druga (dyskusja
grupowa) 40 – 90 minut. Przyk!ad dyskusji bez lidera (bez przypisanych ról) znajduje
si$ w za!"czniku — &wiczenie KRYZYS W DZIALE WSPARCIA SPRZEDA\Y.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc" tego &wiczenia to: wspó-praca,

budowanie relacji

, praca zespo-owa, komunikacja, asertywno/0, inicjatywa, orien-

tacja na cel

, zdolno/ci adaptacyjne, przywództwo.

3.2.2.2. Dyskusja grupowa (bez lidera) z przypisanymi rolami

W dyskusji z przypisanymi rolami ka#dy uczestnik oprócz materia!ów ogólnie
opisuj"cych sytuacj$ (takich samych dla wszystkich) dostaje dodatkowo swoj" in-
dywidualn" rol$. Role rozpisane s" tak, aby zaaran#owa& sytuacj$ konfliktow" i do-
prowadzi& do wzajemnego przekonywania si$ uczestników oraz negocjowania wa#-
nych dla nich kwestii. Na wynik ko'cowy ma wp!yw stopie' realizacji w!asnych
interesów, zdolno%& do ust$pstw i umiej$tno%& wp!ywania na innych.

Dyskusja grupowa z rolami — dyskusja, w której ka0dy z uczestników do-
staje dodatkowo swoj# indywidualn# rol!.

Typowe obszary dyskusji grupowej z przypisanymi rolami:

Rozwi#zywanie problemu

Zadaniem grupy jest rozwi"zanie problemu w organizacji. Dodatkowo ka#dy

uczestnik ma opisane w materia!ach potrzeby swoje lub swojego dzia!u. Celem jest
realizacja interesów organizacji i jak najlepsze zaspokojenie w!asnych potrzeb.

Sprawy bud)etowe

Grupa podejmuje decyzj$ o rozdziale %rodków pomi$dzy poszczególne dzia!y lub

jednostki organizacyjne. Ka#dy uczestnik dostaje rol$ szefa pojedynczej jednost-
ki walcz"cej o pieni"dze. Celem jest uzyskanie jak najwi$kszej kwoty dla swojego
dzia!u przy jednoczesnej realizacji strategii i celów firmy.

Sprawy pracownicze

Grupa ma zadecydowa& o awansie lub zatrudnieniu opisanych w materia!ach

osób. Modyfikacj" tego zadania mo#e by& przyznanie firmowej nagrody lub stypen-
dium. Do ka#dej osoby przypisany jest jeden cz!onek grupy, którego zadaniem jest
promowanie swojego kandydata i przekonanie innych do swoich racji.

Przyk!ad dyskusji bez lidera z przypisanymi rolami znajduje si$ w za!"czniku

— &wiczenie SAMORZ_D — ZDRÓJ GÓRNY MAqY.

Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc" tego &wiczenia to: umiej5tno/ci

negocjacyjne

, wspó-praca, budowanie relacji, praca zespo-owa, komunikacja, prze-

konywanie

(wp-ywanie na innych), asertywno/0, inicjatywa, orientacja na cel.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

A

S S E S S M E N T

/ D

E V E L O P M E N T

C

E N T E R

58

3.2.2.3. Dyskusja z liderem

Dyskusja z liderem to wyj"tkowy przyk!ad dyskusji z przypisanymi rolami, w któ-
rym jeden z uczestników gra rol$ prze!o#onego ca!ego zespo!u. To narz$dzie jest do-
sy& rzadko u#ywane, poniewa# mo#e sprawia& k!opoty organizacyjne w trakcie sesji.
Chc"c sprawdzi&, jak poradzi sobie dany uczestnik w roli szefa zespo!u, ustawia si$
pozosta!ych w roli podw!adnych. Aby sprawdzi& wszystkich uczestników, nale#a-
!oby albo przygotowa& tyle dyskusji grupowych z liderem, ile osób chcemy oceni&
(co si$ praktycznie nie zdarza), albo zmienia& lidera w trakcie trwania &wiczenia (co
jest spotykane cz$%ciej). Zmiana lidera w trakcie zadania jest jednak problematycz-
na i mo#e nie by& obiektywna (grupa jest w ró#nych fazach dyskusji, co wymusza
odmienne zachowania lidera). Zastrze#enia te powoduj", #e to &wiczenie u#ywane
jest tylko w ostateczno%ci, a zamiast niego stosuje si$ symulacj$ spotkania z ze-
spo!em, podczas której podw!adnych odgrywaj" aktorzy lub asesorzy.

Dyskusja z liderem — dyskusja z przypisanymi rolami, w której jeden z uczest-
ników gra rol! prze$o0onego ca$ego zespo$u.

Kompetencje oceniane za pomoc" tego &wiczenia to: przywództwo, motywowa-

nie

, delegowanie, budowanie relacji, praca zespo-owa, komunikacja, planowanie,

proaktywno/0

, zaanga4owanie, orientacja na cel.

3.2.2.4. Poszukiwanie faktów

Poszukiwanie faktów (ang. fact finding) to zadanie podobne do analizy przypadku
(porównanie obu zada' przedstawia tabela 3.1), jednak#e opis sytuacji jest niepe!ny
lub nieznane s" przyczyny, które do niej doprowadzi!y. Zadaniem grupy jest uzy-
skanie dodatkowych informacji od eksperta (jednego z asesorów) poprzez zadanie
ograniczonej liczby pyta'. Od sposobu zbudowania pytania zale#y rodzaj udzielo-
nej odpowiedzi, co przek!ada si$ na ilo%& uzyskanych przez grup$ informacji. Po-
zyskane informacje maj" pos!u#y& do opracowania rozwi"zania lub naprawienia
sytuacji. Oceniana jest umiej$tno%& analitycznego my%lenia, syntezy informacji
i dok!adno%& w zadawaniu pyta'. Poszukiwanie faktów wyst$puje te# w wersji in-
dywidualnej, ale stosowane jest niezwykle rzadko, przewa#nie w sesjach AC na
stanowiska wymagaj"ce du#ej precyzji w komunikowaniu si$ i poszukiwaniu in-
formacji (konsultant, inspektor).

Poszukiwanie faktów — %wiczenie, w którym zadaniem grupy jest znale-
zienie przyczyn problemów i zaplanowanie rozwi#za&. Uczestnicy maj#
mo0liwo"% uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zada-
nie ograniczonej liczby pyta&.

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

Kup ksi

ąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ