Joanna Joñczyk

Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi...

W artykule przedstawiono diagnozê i ocenê wybranych elementów zarz¹dzania za-

sobami ludzkimi w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej. Po-

dejmuj¹c próbê oceny tych elementów, zwrócono uwagê równie¿ na problem

wp³ywu czynników systemowych na kszta³towanie zarz¹dzania w publicznych

zak³adach opieki zdrowotnej. Weryfikacji empirycznej dokonano na podstawie ba-

dañ przeprowadzonych w latach 2003-2006 w województwie podlaskim.

Wprowadzenie

W wielu krajach na œwiecie systemy ochrony zdrowia podlegaj¹ coraz silniejszej presji oto-
czenia, które domaga siê szybkiej i profesjonalnej opieki medycznej, przy jednoczesnym
przestrzeganiu zasad sprawnoœci ekonomicznej [Saltman, Busse, 2001]. Z podobnymi
procesami mamy do czynienia równie¿ w naszym kraju, szczególnie od 1999 r., kiedy
nast¹pi³o wprowadzenie w ¿ycie ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym
[Dz.U. Nr 28, poz. 153 z póŸn. zm.]. Ustawa ta zasadniczo zmieni³a warunki funkcjono-
wania szpitali, a tym samym zmodyfikowa³a krytyczne aspekty zarz¹dzania, w tym
zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Jak wynika z przeprowadzonych badañ, zmiany, jakie
zasz³y w podejœciu do zasobów ludzkich szpitali po reformie, s¹ dalece niewystarczaj¹ce.
Sytuacja ta wydaje siê byæ szczególnie niepokoj¹ca w kontekœcie zwiêkszaj¹cej siê emigra-
cji polskiego personelu medycznego do innych krajów Unii Europejskiej, co z kolei
w przysz³oœci mo¿e zagra¿aæ sprawnej i skutecznej realizacji œwiadczeñ medycznych.

Joanna Joñczyk

Diagnoza i ocena wybranych elementów

zarz¹dzania zasobami ludzkimi w publicznych

zak³adach opieki zdrowotnej

1

1

Publikacja powsta³a na podstawie mojej ksi¹¿ki pt. „Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi

w zak³adach opieki zdrowotnej”, Difin, Warszawa, 2008.

Celem publikacji jest diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami

ludzkimi w powiatowych szpitalach województwa podlaskiego w kilka lat po wprowadze-
niu zmian systemowych w ochronie zdrowia.

Czynniki systemowe wp³ywaj¹ce na zarz¹dzanie w publicznych
zak³adach opieki zdrowotnej

Transformacja z gospodarki centralnie sterowanej w wolnorynkow¹ spowodowa³a, i¿ pol-
ski sektor ochrony zdrowia nie móg³ pozostaæ obojêtny na zmieniaj¹c¹ siê rzeczywistoœæ.
Mimo licznych prób modyfikacji i usprawnieñ podejmowanych w systemie ochrony zdro-
wia w latach 1990-1998 nie zdo³ano wyeliminowaæ tak negatywnych zjawisk, jak: niski
poziom finansowania systemu publicznej opieki zdrowotnej, ograniczenie dostêpnoœci
do œwiadczeñ medycznych czy brak racjonalnego zarz¹dzania zasobami (w tym zasobami
ludzkimi) w organizacjach systemu. Wprowadzono wprawdzie w 1991 r. ustawê o za-
k³adach opieki zdrowotnej [Dz.U. Nr 91, poz. 408 z póŸn. zm.], która pozwala³a na do-
syæ samodzielne gospodarowanie zasobami finansowymi szpitali (do wysokoœci 70% za-
oszczêdzonych œrodków bud¿etowych), ale brak stosownych aktów wykonawczych
uniemo¿liwia³ formalne usamodzielnienie jednostek, co z kolei nie motywowa³o ich do
efektywnego dzia³ania. Pierwsze samodzielne publiczne zak³ady opieki zdrowotnej
(SPZOZ-y) zaczê³y powstawaæ dopiero w 1996 r., po wejœciu w ¿ycie odpowiednich prze-
pisów prawnych. Znacz¹ca wiêkszoœæ publicznych szpitali uzyska³a samodzielnoœæ na
podstawie obligatoryjnych przepisów ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowot-
nym, wprowadzonej w ¿ycie od 1 stycznia 1999 r. [Dz.U. Nr 28, poz. 153 z póŸn. zm.].
Ustawa ta umo¿liwi³a szpitalom przede wszystkim samodzielne prowadzenie polityki
personalnej, a tak¿e w³asn¹ samodzieln¹ gospodarkê finansow¹. Choæ w praktyce samo-
dzielnoœæ ta okaza³a siê doœæ ograniczona (zarówno pod wzglêdem organizacyjnym, jak
i finansowym SPZOZ-y zosta³y podporz¹dkowane organom za³o¿ycielskim), koncepcja
ta okaza³a siê znacznym osi¹gniêciem reformy w kierunku poprawy efektywnoœci za-
rz¹dzania w publicznych zak³adach opieki zdrowotnej. W latach 2000-2006 przeprowa-
dzono w naszym kraju kilka projektów badawczych, których wyniki potwierdzaj¹ powy-
¿sz¹ konstatacjê. S¹ to nastêpuj¹ce prace badawcze:
1. „Organizacja i finansowanie szpitali w warunkach systemu powszechnych ubezpie-

czeñ zdrowotnych”, badania przeprowadzone przez A. Sobczak z Zak³adu Ekonomi-
ki Centrum Organizacji i Ekonomiki Ochrony Zdrowia w Warszawie na prze³omie
stycznia i lutego 2000 r. [Ob³ój, Ciszewska, Kuœmierz, 2004];

2. „Funkcjonowanie zak³adów opieki zdrowotnej w reformowanym systemie”, badania

zrealizowane przez M. Kautscha, J. Klicha i W. Stylo – zespó³ z Instytutu Zdrowia Pu-
blicznego wKrakowie wokresie kwiecieñ-lipiec 2000r.[Kautsch, Klich,Stylo,2001];

30

Joanna Joñczyk

3. „Opieka zdrowotna w Polsce po reformie; funkcjonowanie szpitali po wprowadze-

niu reformy systemu opieki zdrowotnej” pod redakcj¹ S. Golinowskiej, raport przy-
gotowany przez Centrum Analiz Spo³eczno-Ekonomicznych CASE w 2001 r. [Goli-
nowska, Czepulis-Rutkowska, Sitek, Sowa, Sowada, W³odarczyk, 2002];

4. „Wp³yw kontraktu mened¿erskiego na zmiany zarz¹dzania zak³adami opieki zdro-

wotnej oraz poprawê ich funkcjonowania”, badania przeprowadzone na zlecenie
MZ, przygotowane przez zespó³ badawczy zwi¹zany z Instytutem Zdrowia Publicz-
nego WOZ Collegium Medicum Uniwersytetu Jagielloñskiego, M. Kautscha i J. Kli-
cha. [Kautsch, Klich, Stylo, Kopeæ, Struœ, Wiêckiewicz, 2001];

5. „Strategie adaptacji szpitali do reform systemu opieki zdrowotnej”, badania zrealizo-

wane przez K. Ob³oja, M. Ciszewsk¹, A. Kuœmierza od paŸdziernika 2003 r. do
czerwca 2004 w ramach grantu KBN 2H02D05623 [Ob³ój, Ciszewska, Kuœmierz,
2004];

6. „Analiza praktyk zarz¹dczych i ich efektów w zak³adach opieki zdrowotnej, których

organem za³o¿ycielskim jest samorz¹d województwa dolnoœl¹skiego”, badania zreali-
zowane przez Marcina Kautscha jesieni¹ 2005 r. z Instytutu Zdrowia Publiczne-
go Collegium Medicum Uniwersytetu Jagielloñskiego we wspó³pracy z School of
Health & Related Research University of Sheffield [Kautsch, 2005];

7. „Strategiczne aspekty zarz¹dzania zasobami ludzkimi w wojewódzkich samodzielnych

publicznych zak³adach opieki zdrowotnej – szpitalach – w kontekœcie emigracji perso-
nelu medycznego wy¿szego i œredniego szczebla po wejœciu Polski do Unii Europej-
skiej”, badania opracowane przez Beatê Buchelt z Uniwersytetu Ekonomicznego
w Krakowie od sierpnia do wrzeœnia 2006 r. w ramach projektu Health Cluster Net –
Inicjatywa Wspólnotowa INTERREG III C [Buchelt-Nawara, 2006].
Wyniki tych badañ, przy zachowaniu pewnej ostro¿noœci (w badaniach tych stosowa-

no ró¿ne metodologie), pozwalaj¹ na sformu³owanie wspólnych wniosków dotycz¹cych
wp³ywu czynników systemowych na zarz¹dzanie w samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej. Po pierwsze, reforma wymusi³a na samodzielnych publicznych
zak³adach opieki zdrowotnej ca³y szereg zmian przystosowawczych, a przede wszystkim,
restrukturyzacjê i wdro¿enie nowoczesnych metod i technik zarz¹dzania w warunkach
zmian (np. outsourcing). Po drugie, nast¹pi³a generalna profesjonalizacja zarz¹dzania
w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdrowotnej; niektóre z jednostek stosuj¹
wiele profesjonalnych narzêdzi (strategia, analiza kosztów, systemy zbierania informacji).
Po trzecie, szpitale po reformie w 1999 r. zachowuj¹ siê coraz bardziej racjonalnie, na-
uczy³y siê reagowaæ na sygna³y otoczenia, ale dostosowuj¹ siê czêsto w nieoczekiwany
przez twórców reformy sposób (np. zad³u¿anie szpitali, tworzenie prywatnych instytucji
œwiadcz¹cych us³ugi na bazie infrastruktury publicznych jednostek s³u¿by zdrowia).

Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 31

Wyniki powy¿szych prac badawczych pozwalaj¹ równie¿ na sformu³owanie kilku

stwierdzeñ w odniesieniu do zarz¹dzania zasobami ludzkimi w samodzielnych publicz-
nych zak³adach opieki zdrowotnej. Po pierwsze, w znacz¹cej wiêkszoœci SPZOZ-ów trak-
towanie personelu jako priorytetowego zasobu bêd¹cego Ÿród³em skutecznego dzia³ania
pozostaje niemal¿e wy³¹cznie w sferze deklaracji zarz¹dzaj¹cych szpitalami. Po drugie,
w wiêkszoœci badanych SPZOZ-ów brak jest przejrzystej polityki personalnej. Po trzecie,
zarz¹dzaj¹cy szpitalami rzadko podejmuj¹ siê budowy systemu zarz¹dzania zasobami
ludzkimi bêd¹cego spójn¹ konfiguracj¹ celów i procedur dotycz¹cych pozyskiwania
i utrzymania personelu.

Podsumowuj¹c, mo¿na konstatowaæ, ¿e o ile czynniki systemowe wywieraj¹ pozy-

tywny wp³yw na ogólne zarz¹dzanie w samodzielnych publicznych zak³adach opieki zdro-
wotnej, o tyle najwiêksze niedostatki obserwuje siê w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
w tych jednostkach. Jednoczeœnie podkreœlenia wymaga fakt, i¿ zaniedbania w tej dzie-
dzinie mog¹ mieæ powa¿ny wp³yw na prawid³ow¹ realizacjê celów szpitali, st¹d poprawa
poziomu zarz¹dzania zasobami ludzkimi powinna byæ pierwszoplanowym wyzwaniem
dla zarz¹dzaj¹cych szpitalami. Warto tu przywo³aæ doœwiadczenia brytyjskie, gdzie po
wprowadzeniu reformy w systemie ochrony zdrowia nast¹pi³a zdecydowana zmiana
w podejœciu do zarz¹dzania personelem ze strony mened¿erów szpitali na rzecz zwiêksza-
nia wydajnoœci i jakoœci pracy, maj¹cej bezpoœredni wp³yw na zdrowie, ¿ycie i samopoczu-
cie osób korzystaj¹cych z opieki zdrowotnej [Rigoli, Dussault, 2003]. Wydaje siê, i¿ zmia-
ny w zarz¹dzaniu zasobami w polskich publicznych szpitalach powinny nastêpowaæ
w podobnym kierunku. W nastêpnej czêœci publikacji podjêto próbê zdiagnozowania po-
ziomu realizacji wybranych elementów zzl w publicznych zak³adach opieki zdrowotnej
w kilka lat po wprowadzeniu w naszym kraju systemu powszechnego ubezpieczenia zdro-
wotnego.

Poziom realizacji wybranych elementów zzl w samodzielnych
publicznych zak³adach opieki zdrowotnej – wyniki badañ
empirycznych

Do podstawowych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w zak³adach opieki zdro-
wotnej zalicza siê: planowanie personelu, dobór (rekrutacjê i selekcjê), motywowanie
(w tym wynagrodzenia), ocenê, szkolenia, awansowanie, zwolnienia, warunki i stosunki
pracy (w tym zbiorowe stosunki pracy). Ze wzglêdu na rozleg³oœæ i z³o¿onoœæ tych zagad-
nieñ w publikacji ograniczono siê do zdiagnozowania: doboru personelu, oceny, szkoleñ
i doskonalenia oraz awansowania personelu w samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej. W celu zbadania tych elementów pos³u¿ono siê kwestionariuszem, na
podstawie którego przeprowadzono wywiady z zarz¹dzaj¹cymi szpitalami w latach

32

Joanna Joñczyk

2003-2006. Badania zrealizowano w trzynastu samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej województwa podlaskiego. Kwestionariusz badawczy obejmowa³ pyta-
nia dotycz¹ce realizacji poszczególnych elementów funkcji personalnej. Sformu³owane pyta-
nia stanowi³y g³ówne kryteria identyfikacji i oceny poziomu realizacji poszczególnych elemen-
tów zzl w ka¿dym szpitalu (tab. 1). Poziom ten okreœlono w skali od najni¿szego (I poziom)
do najwy¿szego (V poziom).

Empiryczna weryfikacja danych dotycz¹cy doboru personelu wykaza³a, i¿ zaledwie

dwa SPZOZ-y znalaz³y siê na III poziomie realizacji tego procesu. Jako jedyne opraco-
wa³y one procedurê rekrutacji i selekcji pracowników, wykorzystywa³y opisy stanowisk
pracy oraz stosowa³y og³oszenia i informacje ustne w procesie pozyskiwania personelu.
Kolejne cztery szpitale znalaz³y siê na II poziomie doboru, gdy¿ nie opracowa³y doku-
mentów wewnêtrznych reguluj¹cych dobór kandydatów, choæ czasem stosowa³y niektóre
narzêdzia rekrutacji czy selekcji kandydatów. Pozosta³e jednostki oceniono na najni¿-
szym poziomie, gdy¿ nie podejmowa³y w badanym okresie ¿adnych dzia³añ ponad wymu-
szon¹ prawnie formu³ê doboru pracowników (wykres 1).

Dzia³ania szpitali, które jako jedyne podjê³y próby sformalizowania i doskonalenia

zasad prowadzenia rekrutacji w okresie wprowadzania zmian systemowych w ochronie
zdrowia, skupi³y siê g³ównie na pozyskiwaniu kadr kierowniczych (ordynatorów, prze-
³o¿onych pielêgniarek, pielêgniarek oddzia³owych) i to w drodze konkursów. Ponadto
z przeprowadzonych wywiadów wynika, i¿ szpitale te w procesie rekrutacji kadr kierowni-
czych wykorzystuj¹ najczêœciej analizê dokumentów i wywiady. Natomiast ponad po-
³owa, bo a¿ siedem jednostek, nie widzi potrzeby tworzenia i doskonalenia wewnêtrznych
procedur rekrutacji indywidualnie dopasowywanych do sytuacji jednostki. Wydaje siê, ¿e
ma³e zainteresowanie pozyskiwaniem pracowników w szpitalach w pierwszych latach po
wprowadzeniu reformy zwi¹zane jest z niekorzystn¹ sytuacj¹ ekonomiczn¹ zak³adów
i wynikaj¹c¹ z niej restrukturyzacj¹ zatrudnienia.

Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 33

A

0

I

II

III

IV

V

B C D E F G

szpital

pozi

om

H I J K L M

Wykres 1. Poziom dzia³añ w obszarze doboru (rekrutacji i selekcji) personelu

w badanych szpitalach

ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych

34

Joanna Joñczyk

Tabela 1.

Wzorcowa

ocena poziomu realizacji wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi

Elementy zzl

Poziom

I

II

III

IV

V

Dobór (rekrutacja i selekcja)

dobór pracowników przeprowadza siê na podstawie przepisów prawa; nie stosuje siê dodatkowych regulacji wewnêtrznych

dokumenty wewnêtrzne nie reguluj¹ zasad dobo

-

ru, ale niektóre narzê

-

dzia doboru s¹ stosowa

-

ne nieformalnie

dokumenty wewnêtrzne reguluj¹ zasady doboru i niektóre narzêdzia do

-

boru s¹ ustalone i stoso

-

wane; narzêdzia doboru wymagaj¹ udoskonale

-

nia lub aktualizacji

dokumenty wewnêtrzne reguluj¹ zasady doboru; wiêkszoœæ narzêdzi do

-

boru dostosowanych do potrzeb jednostki jest wykorzystywana; pra

-

cownicy komórki kadr s¹ informowani i szkole

-

ni w stosowaniu obo

-

wi¹zuj¹cych procedur doboru

narzêdzia doboru s¹ sto

-

sowane, regularnie oce

-

niane i doskonalone; obejmuj¹ proces rekru

-

tacji i selekcji wszystkich kategorii pracowników

Ocena

ocena p

racowników jest

formu³owana na podsta

-

wie uznaniowych decyzji kierownika

istniej¹ ogólne i niesfor

-

malizowane zasady i na

-

rzêdzia oceniania pra

-

cowników

dokumenty wewnêtrzne okreœlaj¹ szczegó³owo system oceny pracowni

-

ków; stosowane wybra

-

ne narzêdzia oceny pra

-

cowników wymagaj¹ usprawnienia; rezultaty oceny nie s¹ wykorzysty

-

wane w zarz¹dzaniu per

-

sonelem

narzêdzia oceny pracow

-

ników s¹ dostosowane do potrzeb jednostki, wszyscy pracownicy s¹ informowani i szkoleni w zakresie procedur oceny; rezultaty oceny nie s¹ w pe³ni wykorzy

-

stywane w zarz¹dzaniu personelem

stosowany jest spójny wewnêtrznie, nowocze

-

sny

, regularnie weryfiko

-

wany i doskonalony sys

-

tem oceny wszystkich kategorii pracowników; rezultaty oceny wykorzy

-

stywane s¹ w racjonali

-

zacji zatrudnienia

Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 35

Szkolenia i doskonalenie

nie prowadzi siê szkoleñ wewnêtrznych ani zew

-

nêtrznych

brak systemu, ale szko

-

lenia odbywaj¹ siê w sposób okazjonalny

istnieje polityka szkole

-

niowa, ale realizowany system szkoleñ nie uwzglêdnia celów i za

-

sad tej polityki; system szkoleñ uwzglêdnia 1 lub 2 elementy tej poli

-

tyki spoœród: planowa

-

nie szkoleñ, ocena po

-

trzeb szkoleniowych, re

-

alizacja szkoleñ, ocena skutecznoœci szkoleñ

istnieje system szkoleñ spójny z celami i zasada

-

mi polityki szkolenio

-

wej; system szkoleñ uwzglêdnia 3 lub 4 ele

-

menty polityki szkole

-

niowej spoœród: plano

-

wanie szkoleñ, ocena potrzeb szkoleniowych, realizacja szkoleñ, ocena skutecznoœci szkoleñ

istnieje i jest realizowa

-

na w pe³nym zakresie ca³oœciowa polityka szkoleniowa: planowa

-

nie szkoleñ, analiza po

-

trzeb, realizacja, ocena efektywnoœci szkoleñ;

polityka szkoleniowa jest regularnie oceniana i uaktualniana

Awans

brak jest zasad, kryte

-

riów i procedur awanso

-

wania; ka¿dy przypadek analizowany jest indywi

-

dualnie

istniej¹ ogólne, niesfor

-

malizowane zasady awansowania, stosowane niekonsekwentnie

formalnie obowi¹zuj¹ zasady i kryteria awansu, ale nie zawsze s¹ one stosowane w praktyce

formalnie obowi¹zuj¹ zasady i kryteria awansu, które na ogó³ s¹ stoso

-

wane w praktyce; pra

-

cownicy s¹ informowani i szkoleni w zakresie za

-

sad i kryteriów awanso

-

wania

istnieje spójny

, przejrzy

-

sty i akceptowany przez pracowników system awansowania i rozwoju personelu, konsekwent

-

nie realizowany w prak

-

tyce

ród³o: opracowanie w³asne

Reasumuj¹c, po wprowadzeniu w 1999 r. powszechnego ubezpieczenia zdrowotne-

go w SPZOZ-ach nie nast¹pi³y znacz¹ce zmiany w procesach rekrutacji i selekcji persone-
lu. Do nielicznych z nich nale¿y zaliczyæ przesuniêcie Ÿród³a rekrutacji w kierunku
wiêkszego wykorzystania wewnêtrznego rynku pracy, wprowadzenie wymogów kwalifi-
kacyjnych wobec personelu poprzez okreœlenie poziomu i profilu wykszta³cenia oraz wy-
maganego sta¿u pracy, a tak¿e wprowadzenie formy konkursu na wybrane medyczne sta-
nowiska kierownicze w SPZOZ-ach.

Kolejnym badanym elementem zarz¹dzania zasobami ludzkimi by³y oceny pracowni-

cze. Z uzyskanych danych wynika, i¿ znacz¹ca wiêkszoœæ, bo dziewiêæ zak³adów, znajduje
siê na I poziomie realizacji oceny pracowniczej, trzy jednostki na II poziomie, a zaledwie
jedna na III poziomie. Wiêkszoœæ szpitali nie posiada sformalizowanego systemu oceny
pracowników (wykres 2).

Zatem znaczenie i ranga procesów oceniania w szpitalach s¹ niskie. Rysuje siê jednak

pewna pozytywna tendencja, gdy¿ w trakcie wywiadów mened¿erowie deklarowali wpro-
wadzenie takiego systemu w najbli¿szym czasie, a niektórzy z nich rozpoczêli ju¿ przygo-
towania do ich implementacji. Natomiast te spoœród nielicznych jednostek, które prze-
prowadzaj¹ ocenê pracownicz¹, robi¹ to bez ustalania wyraŸnych celów i kryteriów, nie
mówi¹c ju¿ o braku wykorzystania jej rezultatów w procesie zarz¹dzania zasobami ludzki-
mi. Zatem z jednej strony mened¿erowie deklaruj¹ potrzebê stosowania systemu ocen,
przygotowuj¹ go lub ju¿ posiadaj¹. Z drugiej natomiast nie rozumiej¹ w pe³ni jego szcze-
gólnej roli w kszta³towaniu polityki rekrutacji, zwolnieñ, przemieszczeñ wewn¹trz szpita-
li, wynagradzania czy w koñcu planowania szkoleñ i karier pracowniczych.

Podsumowuj¹c, przeprowadzane badania dotycz¹ce oceny pracowniczej dowodz¹,

i¿ w ¿adnym szpitalu nie stworzono kompleksowego systemu oceny personelu. General-
nie oceny dokonywano w sposób przypadkowy, nieformalny (z wyj¹tkiem jednej placów-
ki, która wprowadzi³a sformalizowany system oceniania), a wyniki oceny nie by³y w ogóle

36

Joanna Joñczyk

A

0

I

II

III

IV

V

B C D E F G

szpital

pozi

om

H I J K L M

Wykres 2. Poziom dzia³añ w obszarze oceny pracowników w badanych szpitalach

ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych

wykorzystywane. Pomimo to daje siê zauwa¿yæ ogólny wzrost œwiadomoœci kadry
zarz¹dzaj¹cej, która coraz czêœciej dostrzega potrzebê oceniania pracowników, z drugiej
jednak strony nieustannie obawia siê skutków spo³ecznych wdro¿enia tego procesu.

Wyniki badañ dotycz¹cych poziomu realizacji szkoleñ i doskonalenia personelu wska-

zuj¹ na znacz¹ce zaanga¿owanie szpitali w tym obszarze. W piêciu szpitalach brak jest, co
prawda, systemu szkoleñ, ale dzia³ania te odbywaj¹ siê w sposób okazjonalny (II poziom).
W czterech jednostkach funkcjonuje polityka szkoleniowa, a w systemie szkoleñ znajduj¹
siê: okreœlenie potrzeb szkoleniowych i realizacji szkoleñ (III poziom). Natomiast w 4 jed-
nostkach istnieje system szkoleñ spójny z celami i zasadami polityki szkoleniowej,
uwzglêdniaj¹cy prawie wszystkie elementy systemu szkoleñ (IV poziom) (wykres 3).

Nale¿y podkreœliæ, i¿ we wszystkich szpitalach mened¿erowie doceniaj¹ rolê i zna-

czenie szkoleñ oraz doskonalenia zawodowego, co jest niezmiernie wa¿ne w warunkach
nieustannych zmian zachodz¹cych w otoczeniu jednostek w zwi¹zku z przystosowaniem
funkcji personalnej do tych zmian. Analiza otoczenia umo¿liwia naczelnej kadrze kierow-
niczej, która jest odpowiedzialna za sterowanie zmianami, identyfikacjê standardów
szkoleniowych istniej¹cych w segmencie dzia³ania innych jednostek udzielaj¹cych œwiad-
czeñ zdrowotnych oraz prowadzi do okreœlenia obszarów, w których przeprowadzenie
szkoleñ jest najwa¿niejsze i najpilniejsze. Ma to ogromne znaczenie w odniesieniu do pra-
cowników medycznych, których wiedza i umiejêtnoœci bezpoœrednio wp³ywaj¹ na jakoœæ
wykonywanych us³ug medycznych.

Podsumowuj¹c, nale¿y stwierdziæ, i¿ z jednej strony dzia³alnoœæ szkoleniowa

w SPZOZ-ach mia³a wiêksze znaczenie ni¿ dobór pracowników czy ich ocenianie. Ju¿
sam fakt systemowego traktowania szkoleñ wyraŸnie wskazuje, i¿ szpitale w prioryteto-
wym polu wa¿noœci sytuuj¹ problemy rozwoju pracowników, choæ jest to wyj¹tkowo trud-
ne w warunkach ograniczania kosztów. Z drugiej strony zmiany systemowe w ochronie
zdrowia wymusi³y potrzebê kszta³cenia kadr szpitali, szczególnie w takich obszarach, jak:

Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 37

A

0

I

II

III

IV

V

B C D E F G

szpital

pozi

om

H I J K L M

Wykres 3. Poziom dzia³añ w obszarze szkoleñ i doskonalenia pracowników

w badanych szpitalach

ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych

finanse, zarz¹dzanie czy marketing. Dodatkowym elementem mog³o byæ równie¿ poja-
wienie siê w jednostkach absolwentów uczelni o dobrym przygotowaniu merytorycznym
i wymuszaj¹cych na innych pracownikach udzia³ w szkoleniach.

Ostatnim badanym elementem zarz¹dzania zasobami ludzkimi w SPZOZ-ach by³o

awansowanie personelu. Wyniki badañ wskazuj¹ na znaczne zró¿nicowanie w poziomach
realizacji awansowania w poszczególnych szpitalach. Rozk³ad wyników jest nastêpuj¹cy:
dwie jednostki znajduj¹ siê na I poziomie, po trzy na II i III, cztery szpitale osi¹gnê³y po-
ziom IV, a jeden szpital – V (wykres 4). Mo¿na zauwa¿yæ, ¿e ponad po³owa szpitali posia-
da sformalizowany system awansowania, a prawie wszystkie jednostki znajduj¹ siê na eta-
pie jego implementacji. Ponadto z wywiadów z naczeln¹ kadr¹ kierownicz¹ wynika, i¿
w zak³adach, w których stosowane s¹ sformalizowane procedury awansowania, pracowni-
cy s¹ informowani i szkoleni w zakresie zasad i kryteriów awansowania. Wszystko to
mo¿e œwiadczyæ o wzroœcie œwiadomoœci kadry zarz¹dzaj¹cej co do istoty i znaczenia
awansowania w organizacji. Perspektywy realizowania awansów w szpitalach stanowi¹ te¿
czêsto wa¿ny motywator dla znacznej liczby personelu, co sprzyja zatrzymywaniu w jed-
nostkach najbardziej wartoœciowych pracowników.

Jak wynika z powy¿szego, dzia³ania badanych szpitali w obszarze awansowania, po-

dobnie jak w obszarze szkoleñ i doskonalenia, by³y znaczniej bardziej doceniane przez
zarz¹dzaj¹cych ni¿ rekrutacja i ocena pracownicza. Wydaje siê, i¿ kadra zarz¹dzaj¹ca
szpitali rozumie koniecznoœæ awansowania pracowników szpitali, szczególnie kiedy per-
sonel zmuszony jest pracowaæ w zmniejszonych zespo³ach z uwagi na liczne zwolnienia.
Ponadto, awansowanie jest niejako wymuszone przez przepisy wy¿ej wskazywanego roz-
porz¹dzenia. W efekcie ranga awansowania w samodzielnych publicznych zak³adach
opieki zdrowotnej osi¹gnê³a wy¿szy poziom zaawansowania ni¿ dzia³ania w innych obsza-
rach funkcji personalnej.

38

Joanna Joñczyk

A

0

I

II

III

IV

V

B C D E F G

szpital

pozi

om

H I J K L M

Wykres 4. Poziom dzia³añ w obszarze awansu pracowników w badanych szpitalach

ród³o: opracowanie na podstawie badañ w³asnych

Podsumowanie

Oceniaj¹c poziom realizacji wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi w sa-
modzielnych zak³adach opieki zdrowotnej, nale¿y stwierdziæ, i¿ jest on doœæ niski, szcze-
gólnie w odniesieniu do doboru i oceny pracowniczej. Trochê lepiej prezentuj¹ siê obsza-
ry szkoleñ i doskonalenia zawodowego oraz awansowanie personelu. Mo¿e to wynikaæ
zarówno ze zwiêkszaj¹cej siê œwiadomoœci zarz¹dzaj¹cych co do koniecznoœci sta³ego roz-
woju personelu, jak równie¿ z faktu obowi¹zkowych i niemal¿e ci¹g³ych szkoleñ specjali-
stycznych, szczególnie dla personelu medycznego. Generalnie nale¿y stwierdziæ, i¿ mimo
podejmowania przez niektóre szpitale próby poprawy efektywnoœci analizowanych pro-
cesów, obszary te s¹ jeszcze wysoce zaniedbane.

Na zakoñczenie rozwa¿añ warto sformu³owaæ kilka wniosków dotycz¹cych kierun-

ków dalszych przeobra¿eñ w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w szpitalach. Nie jest to jed-
nak ³atwe, gdy¿ nale¿a³oby uwzglêdniæ wszystkie w¹tki, np. rolê podsystemu motywowa-
nia, czy stosunków miêdzyludzkich w organizacji, które nie by³y przedmiotem badañ do
celów niniejszego opracowania. Ponadto up³yw czasu dezaktualizuje nawet najtrafniejsze
konstatacje. Uprzednio warto podkreœliæ, i¿ pañstwa zachodnie, za którymi staramy siê
pod¹¿aæ, rozwi¹za³y ju¿ wiele problemów zarz¹dzania zasobami ludzkimi trapi¹cych
obecnie polskie szpitale. Doœwiadczenia brytyjskie pokazuj¹, ¿e po wprowadzeniu rynku
wewnêtrznego w tym sektorze nast¹pi³y du¿e zmiany w zarz¹dzaniu szpitalami, w tym
w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi tych jednostek. Czynniki systemowe wymusi³y na nich
koniecznoœæ racjonalnego i efektywnego zarz¹dzania. W wielu wypadkach wprowadzanie
zmian rozpoczynano od dokonywania redukcji w zasobach ludzkich szpitali. Ale niema-
l¿e jednoczeœnie wprowadzano zmiany polegaj¹ce na usprawnieniu procesów rekrutacji,
systemu oceniania pracowników, systemu szkoleñ i doskonalenia zawodowego czy bez-
pieczeñstwa pracy. Podkreœlenia wymaga fakt, i¿ obecnie w Wlk. Brytanii najwiêkszym
problemem jest rekrutacja kadr medycznych i ich zatrzymanie w szpitalach. Jedn¹ z g³ów-
nych przyczyn takiego stanu rzeczy jest zwiêkszanie siê rynku prywatnego, konku-
ruj¹cego o wykwalifikowany personel, a tak¿e wyjazdy pracowników do USA i Europy
Zachodniej, gdzie bardziej ceni siê personel medyczny. Z podobnym zjawiskiem mamy
obecnie do czynienia w Polsce. Ministerstwo Zdrowia szacuje, i¿ do czerwca 2007 r. opu-
œci³o Polskê ju¿ oko³o 5 procent lekarzy. Polscy lekarze najczêœciej wyje¿d¿aj¹ do Nie-
miec oraz Wlk. Brytanii. Wyjazdy te s¹ powa¿nym problemem, poniewa¿ mog¹ doprowa-
dziæ do sytuacji, w której zabraknie specjalistów w niektórych dziedzinach. W wielu
polskich szpitalach ju¿ brakuje m.in. anestezjologów, ortopedów czy te¿ po³o¿ników.
Okazuje siê, ¿e emigruj¹ najczêœciej m³odzi lekarze, jednak nie brakuje i starszego perso-
nelu z doœwiadczeniem. Bardzo czêsto zdarza siê, ¿e m³odzi lekarze po odbyciu sta¿u de-
cyduj¹ siê na wyjazd za granicê, gdzie oferuje im siê znacznie wy¿sze zarobki i lepsze wa-

Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 39

runki pracy. Problemem nie jest jednak sama liczba wyje¿d¿aj¹cych lekarzy, lecz fakt, ¿e
wyje¿d¿aj¹ dobrze zapowiadaj¹cy siê specjaliœci w œrednim wieku, którzy nie planuj¹
szybkiego powrotu do Polski.

Bior¹c pod uwagê powy¿sze okolicznoœci, jak i uzyskane wyniki badañ, mo¿na kon-

statowaæ, i¿ obecna sytuacja w polskich samodzielnych publicznych szpitalach spowodo-
wana jest w znacznej mierze zaniedbaniem zarz¹dzania personelem w tych jednostkach.
Powstaje realne zagro¿enie, i¿ w niedalekiej przysz³oœci szpitale te z bêd¹ mia³y powa¿ne
problemy zarówno z utrzymaniem kluczowych pracowników, jak i pozyskaniem nowych.
Ju¿ teraz jesteœmy œwiadkami nasilaj¹cych siê strajków personelu medycznego. Dlatego
konieczne jest, aby zarz¹dzaj¹cy w samodzielnych publicznych zak³adów opieki zdrowot-
nej jak najszybciej podjêli trud poprawy zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dzia³anie te po-
winny iϾ w kierunku:

g

nastawienia na przysz³oœæ (proaktywnoœæ), tj. antycypacjê przysz³ych zjawisk i tren-

dów, nakreœlenia pewnej perspektywy, wyra¿aj¹cej siê w nieustannym dostosowywaniu
zarz¹dzania zasobami ludzkimi do celów szpitali;

g

systemowego podejœcia, tj. ujêcia i powi¹zania wzajemnych podstawowych elemen-

tów zarz¹dzania zasobami ludzkimi od rekrutacji i selekcji, poprzez ocenê, motywacjê,
szkolenia i doskonalenie zawodowe oraz awansowanie, a nawet zwolnienia;

g

podniesienia poziomu realizacji poszczególnych elementów zarz¹dzania zasobami

ludzkimi (poprzez sformalizowanie procesu i wprowadzenie nowoczesnych metod i na-
rzêdzi);

g

sta³ego ulepszania i monitorowania stosowanych rozwi¹zañ w dziedzinie zarz¹dzania

zasobami ludzkimi.

Literatura

Golinowska S., Czepulis-Rutkowska Z., Sitek M., Sowa A., Sowada Ch., W³odarczyk C. (2002),

Opieka zdrowotna w Polsce po reformie, Raport CASE nr 53/2002, Warszawa.
[http://bip.umwd.pl/fileadmin/user_upload/zdrowie/analiza_praktyk_zarzadczych_ZOZ_luty_20

06.pdf], 2005.2007.
[http://www.malopolskie.pl/Pliki/2007/RaportUM_2.pdf], 20.05.2007.
Kautsch M., Klich J., Stylo W. (2001), Funkcjonowanie zak³adów opieki zdrowotnej

w reformowanym systemie, Raport z badañ, „Biblioteka Zdrowia Publicznego”, nr 7, Warszawa.
Kautsch M., Klich J., Stylo W., Kopeæ B., Struœ M., Wiêckiewicz M. (2002), Zak³ady opieki

zdrowotnej: analiza praktyk zarz¹dczych i ich efektów w zale¿noœci od formy zatrudnienia dyrektora,

Raport dla MZ, Warszawa .
Ob³ój K., Ciszewska M., Kuœmierz A. (2004), Strategie szpitali w warunkach reform, Wyd. Wy¿szej

Szko³y Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania, Warszawa, s. 13.
Rigoli F., Dussault G. (2003), The interface between Health sector reform and human resources in

health, „Human Resources for Health”,

[http://www.human-resources-health.com/content//I/I/9], 20.03.2006 r.

40

Joanna Joñczyk

Saltman R.B., Busse R. (2001), Balancing regulation and entrepreneurialism in Europe’s health

sector: theory and practice [w:] Saltman R.B., Busse R., Mossialos E. (ed.), Regulation

entrepreneurial behavior in European health care systems, Open University Press, Buckingham,

Philadelphia, p. 14.
Ustawa z dnia 6 lutego 1997 o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, Dz.U. Nr 28, poz. 153

z póŸn. zm.
Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 r. o zak³adach opieki zdrowotnej, Dz.U. Nr 91, poz. 408 z póŸn.

zm.

J o a n n a J o ñ c z y k – doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarz¹dzaniu, pra-
cownik Wydzia³u Zarz¹dzania Politechniki Bia³ostockiej. Absolwentka Wydzia³u Prawa
Filii Uniwersytetu Warszawskiego w Bia³ymstoku oraz studiów podyplomowych
„Zarz¹dzanie ludŸmi w firmie” w Wy¿szej Szkole Przedsiêbiorczoœci i Zarz¹dzania im.
L. KoŸmiñskiego w Warszawie. Od 1998 r. zajmuje siê problematyk¹ zarz¹dzania,
a w szczególnoœci zarz¹dzania w sektorze ochrony zdrowia. Pracowa³a w Biurze Pe³no-
mocnika Rz¹du ds. wprowadzenia powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego, gdzie
w 2000 r. otrzyma³a dyplom uznania za szczególne zas³ugi w budowaniu od podstaw sys-
temu powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego, determinacjê i poœwiêcenie w organi-
zowaniu kas chorych. Specjalizuje siê w dziedzinie zarz¹dzania ogólnego i zarz¹dzania
zasobami ludzkimi. Jest autork¹ kilkunastu artyku³ów naukowych. W grudniu 2007 r.
wyda³a ksi¹¿kê pt. „Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w zak³adach opieki zdrowotnej”. Od
kilku lat prowadzi prace badawcze dotycz¹ce zachowañ personelu w warunkach zmian
organizacyjnych. Wspó³pracuje z firmami szkoleniowymi i konsultingowymi jako trener
i doradca. W latach 2006-2007 jako trener Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej pro-
wadzi³a liczne szkolenia dla pracowników korpusu s³u¿by cywilnej.

Diagnoza i ocena wybranych elementów zarz¹dzania zasobami ludzkimi... 41