podręcznik trenera wit jarm

background image

PODRÊCZNIK

TRENERA

tre_bis.qxd 6/24/04 5:46 PM Page 1

background image

S£AWOMIR JARMU¯ – doktor psycholo-

gii, za³o¿yciel firmy szkoleniowo-doradczej

MODERATOR. Pracuje tak¿e jako adiunkt

w Szkole Wy¿szej Psychologii Spo³ecznej.

Zajmuje siê praktycznym zastosowaniem

wiedzy z zakresu psychologii zarz¹dzania

i psychologii osobowoœci. Opublikowa³ wie-

le artyku³ów naukowych poœwiêconych oso-

bowoœci, w tym – osobowoœci mened¿erów.

£¹cz¹c wiedzê teoretyczn¹ z doœwiadcze-

niem praktycznym, przygotowa³ i przeprowadzi³ szereg progra-

mów szkoleniowych z zakresu negocjacji, sprzeda¿y, motywowa-

nia ludzi oraz komunikacji interpersonalnej. W swojej karierze

przeszkoli³ przesz³o 4000 osób. Jest cz³onkiem za³o¿ycielem

GLOBE – The Global Leadership and Organizational Behavior

Effectiveness Research Program, którego celem jest wypracowa-

nie miêdzykulturowej teorii efektywnego przywództwa. Ponadto

uczestniczy³ w miêdzynarodowym projekcie badañ poœwiêconych

koncepcji osobowoœci, czyli tzw. Wielkiej Pi¹tce. Lubi rozwi¹zy-

waæ zagadki logiczne i graæ w pi³kê no¿n¹.

TOMASZ WITKOWSKI jest doktorem psy-

chologii. Wspó³za³o¿yciel firmy MODERA-

TOR. Pracowa³ jako adiunkt w Instytucie

Psychologii Uniwersytetu Wroc³awskiego,

w 1997 roku w Instytucie Psychologii Uni-

wersytetu w Hildesheim w Niemczech.

Obecnie wyk³ada w Szkole Wy¿szej Psy-

chologii Spo³ecznej w Warszawie. Wspó³-

pracuje z wieloma firmami jako konsultant

w zakresie psychologii zarz¹dzania doboru

kadr, negocjacji, usprawniania przep³ywu informacji. Jest wspó³-

za³o¿ycielem elitarnej Szko³y Trenerów Biznesu we Wroc³awiu,

która funkcjonuje od 2000 roku. Opublikowa³ kilkadziesi¹t

artyku³ów naukowych i popularnonaukowych w renomowanych

czasopismach polskich i zagranicznych. Jest redaktorem ksi¹¿-

ki Nowoczesne metody doboru personelu, a tak¿e wspó³autorem

wydanej w Bibliotece Moderatora Psychologii konfliktów.

W 2000 r. opublikowa³ Psychomanipulacje. Jak je rozpoznawaæ

i jak sobie z nimi radziæ. W 2002 r. ukaza³a siê Psychologia

k³amstwa. Motywy – strategie – narzêdzia równie¿ jego autor-

stwa. S³ucha muzyki jazzowej i uprawia wspinaczkê wysoko-

górsk¹.

tre_bis.qxd 6/24/04 5:46 PM Page 2

background image

S£AWOMIR JARMU¯

TOMASZ WITKOWSKI

PODRÊCZNIK

TRENERA

PRAKTYKA PROWADZENIA SZKOLEÑ

tre_bis.qxd 6/24/04 5:46 PM Page 3

background image

Redaktor serii:

Tomasz Witkowski

Redakcja:

Anna Sokolska

Projekt graficzny serii:

Krzysztof Albin

Zdjêcie na ok³adce:

Jacek Czarnik

Projekty stron tytu³owych:

Jacek Czarnik

Rysunki:

Marek Tybur

Zdjêcia:

Tomasz Witkowski

Sk³ad:

Alicja M. Lewiñska

Copyright © 2004 by MODERATOR Tomasz Witkowski

ISBN 83-920207-2-3

Wydanie pierwsze

MODERATOR, tel. 074 86 98 202,

www.moderator.wroc.pl

e-mail: moderator@moderator.wroc.pl

tre_bis.qxd 6/24/04 5:46 PM Page 4

background image

le siê wywdziêcza mistrzowi,

kto zawsze tylko jego uczniem zostaje.

Friedrich Nietzsche

Naszemu mistrzowi prof. Micha³owi D¹bkowi

pracê tê dedykujemy

Autorzy

tre_bis.qxd 6/24/04 5:46 PM Page 5

background image

tre_bis.qxd 6/24/04 5:46 PM Page 6

background image

WSTÊP

11

Rozdzia³ I

ZAWÓD – TRENER

15

Predyspozycje psychologiczne do pracy trenera

26

Stabilne cechy osobowoœciowe

26

Przysz³oœæ

34

Rozdzia³ II

SZKOLENIE A TRENING

37

Rozdzia³ III

PRZYGOTOWANIE SZKOLEÑ

51

Nawi¹zywanie wspó³pracy

53

Prowadzenie rozmów z klientami

56

Badanie potrzeb szkoleniowych

60

Prezentacja

67

Przygotowanie programu

70

Podstawowe pytania dotycz¹ce szkolenia

71

Przygotowanie poszczególnych modu³ów

74

Pomoce i sala szkoleniowa

78

Rozdzia³ IV

TRENER W AKCJI

83

Rozpoczêcie szkolenia

85

Badanie nastawienia i poziomu motywacji

89

Identyfikacja problemów szkoleniowych

92

Metody aktywizowania grupy

94

Zadawanie pytañ

94

Organizowanie pracy w zespo³ach

99

Prowokowanie dysksji

102

Zarz¹dzanie konfliktem

105

Myœlenie twórcze, zadania i zagadki

108

SPIS

TREŒCI

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 7

background image

Zespó³ trenerów

110

Zakoñczenie szkolenia

114

Mity w pracy trenera

116

Rozdzia³ V

WARSZTAT TRENERA –

METODY PROWADZENIA ZAJÊÆ

121

Lodo³amacze

123

Æwiczenia

126

Zadania egzystencjalne

127

Testy psychologiczne

128

Wyk³ad

131

Cel wyk³adu w ramach szkoleñ i treningów

131

Przygotowanie wyk³adu

132

Prezentacja wyk³adu

132

Odgrywanie ról

135

Procedury bezpieczne

137

Procedury publiczne

140

Dyskusja

145

Analiza przypadku (case study)

152

Informacje ogólne

152

Istota i konstrukcja analizy przypadku

153

Gry

156

Symulacja

160

Rozdzia³ VI

SYTUACJE TRUDNE W PRACY TRENERA

165

Ogólne dyrektywy w radzeniu sobie

z trudnymi sytuacjami

169

Sytuacje wynikaj¹ce z b³êdów w przygotowaniu

173

Sytuacje wynikaj¹ce z czynników niezale¿nych

od trenera

177

Sytuacje powstaj¹ce w trakcie prowadzenia

warsztatu

188

Sytuacje prowokowane przez trudnych

uczestników

192

Metody radzenia sobie w trudnych sytuacjach

204

Metody podstawowe

204

Metody uzupe³niaj¹ce

212

8

Spis treœci

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 8

background image

Odpieranie zastrze¿eñ uczestników

214

Specyfika polskich szkoleñ

221

Rozdzia³ VII

JÊZYK TRENERA

225

Chwasty jêzykowe

227

S³owa obcojêzyczne

229

Metamodel jêzyka

231

Retoryka w pracy trenera

237

Rozdzia³ VIII

PO SZKOLENIU...

245

Coaching i mentoring

247

Badanie efektywnoœci szkoleñ

254

Rozdzia³ IX

TRENER SAM Z SOB¥

263

Indywidualny styl trenera

268

Wypalenie zawodowe

273

Etyczne problemy w pracy trenera

278

ZAKOÑCZENIE

285

DODATEK

287

LITERATURA

293

INDEKS

297

Spis treœci

9

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 9

background image

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 10

background image

WSTÊP

W grudniu 1990 roku, krótko przed œwiêtami Bo¿ego Na-

rodzenia, po raz pierwszy wyst¹piliœmy w roli trenerów po-

mocniczych w treningu prowadzonym dla kadry kierowni-

czej. Celem tego szkolenia by³o umo¿liwienie odnalezienia

siê mened¿erów przedsiêbiorstwa pañstwowego w warun-

kach gospodarki rynkowej. O ile nam wiadomo, czêœæ z nich

przystosowa³a siê doœæ skutecznie do nowej sytuacji. Ale to

szkolenie by³o prze³omowe g³ównie dla nas, wtedy w³aœnie

bowiem rozpoczê³a siê nasza przygoda i jednoczeœnie nasza

kariera œciœle zwi¹zana z edukacj¹ ludzi pracuj¹cych w ró¿-

nych sferach gospodarki. Od tamtej pory przeprowadzili-

œmy kilkaset przeró¿nych szkoleñ. Ich uczestnikami byli

pracownicy zajmuj¹cy siê prost¹ obs³ug¹ klienta, handlow-

cy, mened¿erowie wszystkich szczebli zarz¹dzania, poczyna-

j¹c od mistrzów w zak³adach produkcyjnych, a¿ po zarz¹-

dy firm, prawnicy, w³adze samorz¹dowe, przedstawiciele

zwi¹zków zawodowych, politycy.

Doskonalenie naszego warsztatu czêsto okupione by³o

pope³nianymi b³êdami, a uczestnicy nierzadko w sposób

bezlitosny naprowadzali nas na lepsze rozwi¹zania, wy-

muszali na nas twórcze podejœcie do pracy trenera. War-

to zwróciæ równie¿ uwagê na czas, w którym kszta³ciliœmy

swoje umiejêtnoœci. Pocz¹tek lat dziewiêædziesi¹tych to

okres, kiedy in¿ynier musia³ zacz¹æ myœleæ jak mened¿er,

a dostawca towarów, o którego wzglêdy wczeœniej zabie-

gali wszyscy klienci, znalaz³ siê w odmiennej pozycji – ja-

ko zabiegaj¹cy o wzglêdy klienta. £atwo sobie wyobraziæ,

¿e nasza praca nie mog³a polegaæ tylko na kszta³ceniu

umiejêtnoœci i przekazywaniu wiedzy. Zanim do tego do-

sz³o, musieliœmy najpierw zmieniæ sposób myœlenia tych

ludzi. Doprowadzi³o nas to do wypracowania odmiennego

ni¿ na zachodzie Europy stylu prowadzenia szkoleñ. A po-

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 11

background image

niewa¿ pocz¹tek lat dziewiêædziesi¹tych to równie¿ okres

intensywnej pomocy dla Polski, mieliœmy to szczêœcie, ¿e

mogliœmy uczestniczyæ ju¿ to w ró¿nego rodzaju szkole-

niach dla trenerów organizowanych przez zachodnie fir-

my, ju¿ to w transferze programów szkoleniowych do Pol-

ski. Kontakt z trenerami z Europy Zachodniej oraz ze Sta-

nów Zjednoczonych nauczy³ nas bardzo wiele, ale równie¿

uœwiadomi³ koniecznoœæ wypracowania w³asnego podejœcia

do szkoleñ – specyficznego w warunkach transformacji i –

naszym zdaniem – nieco bardziej elastycznego.

Samo jednak prowadzenie szkoleñ i uczestnictwo w nich

nie wystarczy, aby upowa¿niæ nas do wystêpowania w ro-

li autorów podrêcznika. To, co legitymizuje nasze dzia³a-

nia w stopniu bardziej przekonywaj¹cym to fakt wykszta³-

cenia nastêpców. W okresie, kiedy swoje dzia³ania jako

najemnych i niezale¿nych trenerów postanowiliœmy za-

mieniæ w dzia³ania w³asnej firmy szkoleniowej, konieczne

okaza³o siê zwiêkszenie mo¿liwoœci prowadzenia szkoleñ.

Niestety, odnalezienie „gotowych” trenerów na rynku, i to

takich, których styl dzia³ania korespondowa³by z naszym

stylem prowadzenia szkoleñ, okaza³o siê zadaniem nie-

zwykle trudnym. Zdecydowaliœmy siê zatem wykszta³ciæ

swoich trenerów. Podo³aliœmy temu zadaniu, a sugestie ze

strony uczestników naszych szkoleñ, studentów, jak rów-

nie¿ tendencje rynkowe doprowadzi³y nas do podjêcia de-

cyzji o za³o¿eniu w³asnej Szko³y Trenerów Biznesu. Absol-

wenci tej szko³y, ich opinie, ale przede wszystkim ich suk-

cesy s¹ najlepszym mandatem pozwalaj¹cym wyst¹piæ

nam w roli autorów Podrêcznika trenera

1

. Liczymy rów-

nie¿ na to, ¿e nasza wiedza psychologiczna umo¿liwi³a

uzasadnienie wielu prostych rad i dyrektyw dotycz¹cych

zachowania dobrze zbadanymi mechanizmami psycholo-

gicznymi.

Prezentowany czytelnikom podrêcznik zawiera dzie-

wiêæ rozdzia³ów, przy czym treœæ, która je wype³nia, nie

12

Wstêp

1

Osoby zainteresowane opiniami absolwentów naszej szko³y

odsy³amy na strony internetowe: www.moderator.wroc. pl.

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 12

background image

jest przez nas jednakowo mocno akcentowana. Postanowi-

liœmy poœwiêciæ najwiêcej uwagi kwestiom, których czytel-

nik nie znajdzie w innych pracach. Tak wiêc w rozdziale

I poddajemy refleksji czytelnika odkrycie, i¿ oto w naszej

rzeczywistoœci ekonomicznej pojawi³ siê zupe³nie nowy za-

wód – trener. Zastanawiamy siê nad sylwetk¹ psycholo-

giczn¹ trenera i jego predyspozycjami. Analizujemy ten-

dencje rynkowe i zapotrzebowanie na pracê trenerów.

Przedstawiamy tak¿e inne funkcje trenera zwi¹zane z do-

radztwem, mentoringiem czy coachingiem.

Rozdzia³ II poœwiêcony jest ró¿nicom pomiêdzy klasycz-

nym szkoleniem a treningiem. Przysz³ym trenerom zwra-

camy uwagê na precyzyjne zdefiniowanie i zrozumienie ce-

lów szkolenia, od czego zale¿y najczêœciej jego powodzenie.

Wprowadzamy równie¿ pojêcie celu egzystencjalnego –

podstawowe dla zrozumienia istoty treningów.

Rozdzia³ III obejmuje sferê badania potrzeb szkolenio-

wych w firmie. Koncentrujemy siê tutaj równie¿ na traf-

nym przygotowaniu scenariuszy szkoleñ, adekwatnym do-

borze treœci i form prowadzenia zajêæ.

Trener w akcji to tytu³ rozdzia³u poœwiêconego pracy

„na wybiegu”, jak czêsto w rozmowach miêdzy sob¹ okre-

œlamy przestrzeñ, w której maj¹ miejsce zdarzenia nazy-

wane treningiem. Zachowanie grupy, utrzymywanie mo-

tywacji, aktywizowanie, z³udzenia i mity, którym ulega

trener, to tylko niektóre zagadnienia opisywane w tej czê-

œci podrêcznika. W skrócie mo¿na nazwaæ ten rozdzia³ psy-

chologi¹ treningu.

Nie mogliœmy równie¿ pomin¹æ w podrêczniku czêœci

poœwiêconej prezentacji ró¿nych form i metod prowadze-

nia szkoleñ. Przy tym, podobnie jak w ca³ej ksi¹¿ce, sta-

ramy siê skoncentrowaæ na zagadnieniach, które s¹ mniej

znane b¹dŸ zupe³nie nowe. Staramy siê zatem przekazaæ

podstawow¹ wiedzê na temat ro¿nych metod, jednoczeœnie

pokazuj¹c warsztat. Czy wyk³ad zawsze musi byæ nudny?

W jaki sposób skonstruowaæ æwiczenia? Gdzie szukaæ do

nich materia³ów? Jak przygotowaæ w³asn¹ grê? Jakie nie-

bezpieczeñstwa tkwi¹ w odgrywaniu ról? Jak mo¿na ze-

Wstêp

13

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 13

background image

psuæ relacje miêdzy ludŸmi, u¿ywaj¹c kamery? Czy mo¿-

liwe jest przeprowadzenie symulacji? Liczymy na to, ¿e

lektura rozdzia³u V udzieli odpowiedzi nie tylko na te py-

tania.

Jednym z najobszerniejszych jest rozdzia³ poœwiêcony

sytuacjom trudnym podczas treningu. Nie znaleŸliœmy

w ¿adnym dostêpnym nam podrêczniku odpowiedzi na py-

tanie, jak poradziæ sobie z k³opotliwymi uczestnikami

szkoleñ, a w swojej pracy spotkaliœmy takich wielu. Roz-

dzia³ ten powsta³ zatem w oparciu o nasze doœwiadczenia

i uzupe³niony zosta³ wiedz¹ z zakresu erystyki. Do walki

z zastrze¿eniami pojawiaj¹cymi siê w trakcie szkoleñ za-

adaptowaliœmy równie¿ niektóre metody stosowane przez

terapeutów, ale równie¿... sprzedawców.

Rozdzia³ VII dotyczy jêzykowej sfery dzia³añ trener-

skich. Omawiamy w nim nie tylko sposób pos³ugiwania siê

jêzykiem przez trenerów, lecz tak¿e czêste b³êdy jêzykowe

uczestników oraz sposoby reagowania w takich sytua-

cjach. Tematyka jest równie¿ pretekstem do kilku ogól-

niejszych refleksji nad jêzykiem w biznesie oraz jego rol¹

w rozwoju zawodowym i osobistym.

Praca trenera nie koñczy siê jednak w chwili zejœcia

„z wybiegu”. Czêsto jego zadaniem jest równie¿ sporz¹dze-

nie raportu, zbadanie efektywnoœci szkolenia. Na ten te-

mat napisano sporo. Odsy³aj¹c czytelnika do rzetelnej li-

teratury, k³adziemy jednoczeœnie nacisk na kwestie,

których nie znaleŸliœmy w ksi¹¿kach. Jak powinien zacho-

wywaæ siê trener w kontakcie z grup¹ po szkoleniu? Jaki

to ma wp³yw na samo szkolenie, a tak¿e na kontakty ze

szkolon¹ firm¹? Rozdzia³ VIII poœwiecony zosta³ takim

w³aœnie kwestiom.

Podrêcznik zamykamy rozdzia³em o wieloznacznym ty-

tule – Trener sam z sob¹. Có¿ siê za nim kryje? Krótko

rzecz ujmuj¹c, osobiste dylematy trenera – jak siê rozwi-

jaæ, jak dopracowaæ siê indywidualnego stylu, jakie mog¹

wyst¹piæ etyczne problemy w pracy trenera i wreszcie có¿

to takiego wypalenie zawodowe i rutyna oraz jak siê przed

nimi broniæ.

14

Wstêp

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 14

background image

Powiedz mi, zapomnê.

Poka¿, mo¿e zapamiêtam.

Zaanga¿uj mnie w to, a zrozumiem.

Przys³owie chiñskie

ROZDZIA£ I

ZAWÓD – TRENER

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 15

background image

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 16

background image

Chocia¿ nie wiemy dok³adnie, kiedy ¿ycie pojawi³o siê na

Ziemi, jesteœmy ca³kiem pewni, ¿e sta³o siê to ponad cztery

miliardy lat temu. Pierwsi wspó³czeœni ludzie pojawili siê

natomiast dopiero jakieœ 100 tysiêcy lat temu. Gdyby przy-

równaæ okres istnienia ¿ycia na Ziemi do jednej doby, to oka-

zuje siê, ¿e na zegarze ewolucji istniejemy dopiero nieco po-

nad 2 sekundy! Ca³¹ nasz¹ cywilizacjê mo¿emy odmierzaæ

zaledwie w milisekundach. Proces rozpoczynaj¹cy siê poja-

wieniem siê pierwszych organizmów ¿ywych i doprowadza-

j¹cy do ukszta³towania mózgu wspó³czesnego cz³owieka za-

j¹³ ewolucji ok. 4 miliardów lat. Ten mózg w ostatnich mili-

sekundach dzia³ania ewolucji doprowadzi³ do rewolucji

informatycznej, spowodowa³, ¿e poruszamy siê z zawrotny-

mi jak na nasze mo¿liwoœci prêdkoœciami, przetwarzamy

ogromne iloœci informacji. Niestety, procesy ewolucyjne ko-

rzystaj¹ce g³ównie z dziedziczenia jako formy przekazywa-

nia doœwiadczeñ jednostkowych nie nad¹¿aj¹ w przystoso-

wywaniu naszych organizmów do zmian. A jednak cz³owiek

znalaz³ metodê, aby szybciej przystosowywaæ siê do otocze-

nia. T¹ metod¹ jest przekazywanie jednostkowych doœwiad-

czeñ innym jednostkom i kolejnym pokoleniom – uczenie

ich. Przeszliœmy wiêc ¿mudn¹ drogê ewolucyjnych prób i b³ê-

dów, przekazuj¹c „na skróty” informacje s³u¿¹ce do prze¿y-

cia i przystosowania do zmieniaj¹cych siê warunków.

Czytelnik pewnie zastanawia siê, po co Podrêcznik tre-

nera siêga a¿ tak daleko? Otó¿ g³êbokie zrozumienie w³a-

snej roli w kontakcie z uczestnikami szkoleñ, jak siê

póŸniej oka¿e wielokrotnie, zwiêksza jego mo¿liwoœci dzia-

³ania. Trener nierzadko bywa postawiony w sytuacji, kie-

dy ludzie wybieraj¹ „ewolucyjny” sposób dzia³ania, bêd¹c

przekonani o wy¿szoœci wiedzy nabytej metod¹ prób i b³ê-

dów od tej przekazywanej przez innych, czêsto uto¿samia-

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 17

background image

nej z „teori¹” niemaj¹c¹ zwi¹zku z rzeczywistoœci¹. Nic

bardziej b³êdnego. Wiedziano o tym w staro¿ytnych In-

diach, gdzie stworzono przys³owie: „Doœwiadczenie prowa-

dzi szko³ê, w której lekcje s¹ bardzo drogie”. Znano ogra-

niczenia takiego sposobu zdobywania wiedzy i w naszym

krêgu kulturowym. Wyra¿aj¹ to s³owa Liwiusza: „Do-

œwiadczenie jest nauczycielem ignorantów”, a potwierdza

stwierdzenie Benjamina Franklina: „Doœwiadczenie jest

bardzo kosztown¹ szko³¹, niemniej istniej¹ g³upcy, którzy

w ¿adnej innej niczego nie umiej¹ siê nauczyæ”.

Warto przytoczyæ w tym miejscu opis obrazuj¹cy skutecz-

noœæ zgo³a odmiennego sposobu przekazywania wiedzy. Je-

go „autorem” jest jeden z lepiej przystosowanych do dra-

stycznych warunków œrodowiska gatunek – szczur wêdrow-

ny (Rattus norvegicus). Otó¿ zwierzêta te potrafi¹ przez

kilkadziesi¹t pokoleñ przekazywaæ sobie skutecznie infor-

macjê o zapachu zatrutego po¿ywienia! A jak siê to odbywa?

Jeden z przewodników stada podchodzi do pokarmu i obw¹-

chuje go. Jeœli uzna, ¿e pokarm jest zatruty, nie zaczyna go

jeœæ, lecz odchodzi. Pozosta³e szczury podchodz¹ do po¿ywie-

nia i obw¹chuj¹ je, aby zapamiêtaæ zapach. Na koñcu wre-

szcie oznaczaj¹ pokarm moczem i ka³em jako nienadaj¹cy

siê do spo¿ycia. Robi¹ to nawet wówczas, gdy po¿ywienie jest

w miejscu, w którym trudno pozostawiæ takie œlady. Có¿ jed-

nak sta³oby siê w sytuacji, gdyby szczur przewodnik nie zna³

tego zapachu, a by³aby to trucizna? Prawdopodobnie on sam

lub osobnik wys³any do wypróbowania pokarmu (czêsto jest

to szczur s³aby lub stary) przyp³aci³by to ¿yciem, lecz szczu-

ry, które prze¿y³yby tak¹ przygodê, staj¹ siê m¹drzejsze o je-

den zapach wiêcej. W ten sposób, przez spo³eczne uczenie

siê, nie tylko s¹ w stanie przetrwaæ w trudnych warunkach

urz¹dzanych na nie ci¹g³ych polowañ i zasadzek, ale staj¹

siê coraz m¹drzejsze i nie korzystaj¹ przy tym z bardzo po-

wolnego mechanizmu przekazywania informacji, jakim jest

dziedziczenie

2

.

18

Rozdzia³ I

2

Dok³adny opis spo³ecznego uczenia siê u szczurów czytelnik

znajdzie w: K. Lorenz, Tak zwane z³o. PIW, Warszawa 1996.

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 18

background image

Od organizacji spo³ecznego systemu uczenia siê w sta-

dzie szczurów ju¿ tylko krok do koncepcji o r g a n i z a c j i

u c z ¹ c e j s i ê – uwa¿anej dzisiaj za jedyn¹ formê orga-

nizacji zdolnej przystosowaæ siê do szybko zmieniaj¹cych

siê warunków. Jej za³o¿enie jest banalnie proste. Aby

przetrwaæ, aby nad¹¿yæ z przetwarzaniem informacji, nie

wystarczy organizowaæ pracy, zarz¹dzaæ ni¹ itp. Organi-

zacja i wszyscy jej cz³onkowie musz¹ siê ci¹gle uczyæ, do-

k³adnie tak, jak szczury nowych zapachów. Nie wystarczy,

¿e bêdzie rozwija³ siê przywódca stada, przewodnik. Co

ciekawe, tê doœæ banaln¹ prawdê specjaliœci od zarz¹dza-

nia odkryli stosunkowo niedawno.

Warto przypomnieæ sobie, ¿e do po³owy lat osiemdziesi¹tych

mo¿na by³o osi¹gaæ wielkie sukcesy w zarz¹dzaniu nie wy-

mawiaj¹c nawet s³ów „uczyæ siê”. My sami mamy doœwiad-

czenia z tego okresu. Dziœ coraz wiêksza grupa ludzi dzia³a-

j¹cych w sektorze publicznym i prywatnym uwa¿a koncepcjê

organizacji ucz¹cej siê za doskona³y wzorzec struktury i za-

chowañ organizacji w XXI wieku. Wzorzec ten mo¿na uznaæ

za wizjonerski, ale ka¿da organizacja – ma³a, œrednia czy du-

¿a – bêdzie musia³a stworzyæ w³asn¹ jego wersjê, jeœli chce

dobrze funkcjonowaæ. (...). Szanse nie tylko na sukces, ale na-

wet na przetrwanie maj¹ tylko te osoby, które bêd¹ aktywnie

kierowaæ w³asnym procesem uczenia siê

3

.

Peter Senge uwa¿any za jednego z g³ównych twórców

koncepcji organizacji ucz¹cej siê wskazuje równie¿ na for-

my i sposoby uczenia siê organizacji. Powo³uje siê przy

tym na przyk³ady ze sportu, ale tak¿e sztuk scenicznych,

ukazuj¹c wielorakoœæ form uczenia siê i ró¿nice w ich od-

dzia³ywaniu. Inaczej szkoli swoich zawodników trener

sportowy, inaczej uczy aktorów re¿yser.

Wysoka specjalizacja wiedzy, zró¿nicowane formy jej

przekazywania to narzêdzia, dziêki którym cz³owiek

i stworzona przez niego organizacja s¹ w stanie wytrzy-

3

E. Parsloe, M. Wray, Trener i mentor. Udzia³ coachingu

i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia siê. Oficyna Eko-

nomiczna, Kraków 2002.

Zawód – trener

19

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 19

background image

maæ tempo rozwoju cywilizacji. Trenerzy s¹ jednym

z ogniw z³o¿onego procesu „wyprzedzania” ewolucji. Ogni-

wo to jest doœæ istotne, bo chodzi g³ównie o przekazywa-

nie wiedzy zwanej proceduraln¹ – a wiêc takiej, która da-

je cz³owiekowi przekonanie, ¿e „potrafi”, a nie tylko „wie”.

W tym miejscu warto chyba równie¿ wspomnieæ o doœæ wy-

j¹tkowej sytuacji, jaka mia³a miejsce w naszej polskiej rze-

czywistoœci ekonomicznej. O ile poszczególne jednostki na

zachodzie Europy czy w Ameryce uczestniczy³y w ewolu-

cyjnym rozwoju systemu kapitalistycznego, o tyle Europa

Œrodkowa, w tym Polska, stanê³a na pocz¹tku lat dzie-

wiêædziesi¹tych w obliczu zmian rewolucyjnych. Przysto-

sowanie jednostek w tych warunkach by³o szczególnie

utrudnione. A jednak wiêkszoœæ ludzi zdo³a³a dostosowaæ

siê do tych dramatycznych zmian, nabyæ w krótkim cza-

sie wiele nowych umiejêtnoœci. Czy odbywa³o siê to meto-

d¹ prób i b³êdów? W przypadku niektórych – z pewnoœci¹,

ale czy ich przystosowanie zakoñczy³o siê sukcesem?

Aby pisaæ o roli trenera w organizacji, nale¿a³oby w tym

miejscu precyzyjniej okreœliæ kim jest trener, rozwiaæ nie-

20

Rozdzia³ I

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 20

background image

które mity i nieporozumienia. Jak wspomnieliœmy wcze-

œniej, zadaniem trenera jest przekazywanie wiedzy p r o -

c e d u r a l n e j w odró¿nieniu od d e k l a r a t y w n e j. Prze-

kazywaniem tej ostatniej zajmuj¹ siê g³ównie szko³y,

wy¿sze uczelnie, choæ oczywiœcie przesad¹ by³oby twier-

dziæ, ¿e koncentruj¹ siê one tylko na tym. Jaka jest ró¿-

nica pomiêdzy jednym a drugim rodzajem wiedzy? WeŸmy

najprostszy przyk³ad – narciarza. Mo¿e wiedzieæ, jak na-

le¿y ustawiæ cia³o w stosunku do zbocza, na któr¹ czêœæ

narty wywrzeæ nacisk podczas skrêtu, w które miejsce na-

le¿y wbiæ kijek i jaka jest dynamika jazdy. To wszystko

jednak zdaje siê czêsto na nic w momencie odepchniêcia

siê kijkami i ruszenia w dó³, a efektem wiedzy deklara-

tywnej nierzadko bywa potê¿ny ob³ok œnie¿nego py³u po-

wstaj¹cy ponad cia³em narciarza, które pomimo tej wie-

dzy, w sobie tylko wiadomy sposób, ale z wykorzystaniem

si³y ci¹¿enia, zmierza w dó³ stoku. Wiedza proceduralna

wyra¿a siê natomiast w pe³nym wdziêku kontrolowaniu

cia³a podczas kolejnych œmigów. Narciarz p o t r a f i jeŸ-

dziæ, choæ byæ mo¿e nie do koñca zdaje sobie sprawê z me-

chaniki wszystkich swoich ruchów. Zadaniem trenera,

który uczy jazdy na nartach, jest wykszta³cenie u m i e -

j ê t n o œ c i, a p r z e k a z y w a n i e wiedzy mo¿ e byæ tylko

œrodkiem do osi¹gniêcia tego celu. Tak wiêc zawód trene-

ra powsta³ g³ównie w oparciu o zapotrzebowanie na szyb-

kie uczenie umiejêtnoœci w ró¿nych sferach dzia³alnoœci

cz³owieka. Takie te¿ s¹ w stosunku do niego stawiane

oczekiwania. Nawiasem mówi¹c, czêsto s¹ to oczekiwania

nierealistyczne.

W tym miejscu narzuca siê analogia do trenera sporto-

wego i jednoczeœnie pojawia pewna w¹tpliwoœæ co do kom-

petencji trenera. Analogia jest doϾ trafna, trener sporto-

wy bowiem to osoba, która ma zdecydowanie wiêksz¹ wie-

dzê deklaratywn¹ od trenowanych zawodników. On zna

tajniki metabolizmu miêœni, potrafi oceniæ wytrzyma³oœæ,

obliczyæ æwiczenia tak, aby poprawiæ kondycjê zamiast j¹

niszczyæ. Trener sportowy ma jeszcze jedn¹ niezwykle

istotn¹ umiejêtnoœæ – p o t r a f i u c z y æ. On wie, jakie æwi-

Zawód – trener

21

tre_bis.qxd 6/24/04 5:47 PM Page 21


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
PSYCHOLOGIA, KULTURA, PODRĘCZNIK TRENERA
biznes i ekonomia prowadzenie warsztatow szkoleniowych podrecznik trenera biznesu jaroslaw holwek eb
Jarmuż S , Witkowski T Podręcznik trenera rozdz VI
Prowadzenie warsztatow szkoleniowych Podrecznik trenera biznesu prowar
Podręcznik trenera Praktyka prowadzenia szkoleń Tomasz Witkowski, Sławomir Jarmuż
Prowadzenie warsztatow szkoleniowych Podrecznik trenera biznesu prowar
Jarmuż S , Witkowski T Podręcznik trenera rozdz VI 2
Prowadzenie warsztatow szkoleniowych Podrecznik trenera biznesu
Prowadzenie warsztatow szkoleniowych Podrecznik trenera biznesu prowar
Prowadzenie warsztatow szkoleniowych Podrecznik trenera biznesu
Prowadzenie warsztatow szkoleniowych Podrecznik trenera biznesu prowar
Mistrz coachingu Podrecznik dla menedzerow HR owcow i trenerow miscoa
Podręcznik dla trenerow
Trening kreatywnosci Podrecznik dla pedagogow psychologow i trenerow grupowych Wydanie II poszerzone
Trening kreatywnosci Podrecznik dla pedagogow psychologow i trenerow grupowych Wydanie II poszerzone
Trening kreatywnosci Podrecznik dla pedagogow psychologow i trenerow grupowych trekre

więcej podobnych podstron