Satysfakcja z pracy

Jedn

ą

z podstawowych działalno

ś

ci dorosłego człowieka jest praca. To

wła

ś

nie ona wypełnia nam prawie połow

ę

ż

ycia i decyduje o jego kształcie oraz o nas

samych. Głównym celem pracy jest powstawanie okre

ś

lonych wytworów, dóbr czy

usług, które s

ą

społecznie warto

ś

ciowe, dzi

ę

ki czemu podnosz

ą

jako

ść

ż

ycia

jednostek oraz całego społecze

ń

stwa. Oprócz materialnych efektów praca przyczynia

si

ę

równie

ż

do powstawania wi

ę

zi społecznych nie tylko w

ś

ród pracowników lecz

równie

ż

w szerszym znaczeniu, np. wi

ę

zi mi

ę

dzy przedstawicielem organizacji

a klientami, którzy z jej usług korzystaj

ą

(A. Lubra

ń

ska, 2008: s. 12). Poniewa

ż

praca

jest cz

ęś

ci

ą

ż

ycia, nale

ż

y by

ć

usatysfakcjonowanym z jej efektów oraz w pełni

zadowolonym z mo

ż

liwo

ś

ci rozwoju.

Wielu psychologów zajmuj

ą

cych si

ę

psychologi

ą

pracy, zwraca równie

ż

uwag

ę

na jej

wpływ na

ż

ycie człowieka. Cz

ę

sto prowadz

ą

oni badania dotycz

ą

ce jej negatywnego

wpływu, zajmuj

ą

c si

ę

pracoholizmem, mobingiem, czy te

ż

wypaleniem zawodowym.

Ja jednak chciałabym zwróci

ć

uwag

ę

na bardziej pozytywna stron

ę

pracy i zaj

ąć

si

ę

tematyk

ą

zwi

ą

zan

ą

z satysfakcj

ą

z pracy.

Czym jest satysfakcja?

We współczesnej psychologii nazywane s

ą

tak pozytywne i negatywne uczucia oraz

postawy, które odnosz

ą

si

ę

do realizowanych przez pracowników obowi

ą

zków

zawodowych (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002: s. 296). Mo

ż

e by

ć

okre

ś

lana jako

pozytywna, je

ś

li osoba pracuj

ą

ca jest zadowolona z powierzonych zada

ń

oraz

warunków pracy b

ą

d

ź

negatywna je

ś

li nie spełnia jego oczekiwa

ń

. Satysfakcja

z pracy jest swoist

ą

funkcj

ą

porównania wkładanych w ni

ą

zasobów danego

pracownika a jej wynikami, którymi mog

ą

by

ć

: awans, dodatkowa premia lub

pochwała ze strony pracodawcy b

ą

d

ź

innych osób, które oceniaj

ą

jego prac

ę

.

Badacze zajmuj

ą

cy si

ę

t

ą

tematyk

ą

postanowili bardziej dokładnie zbada

ć

co wpływa

na zadowolenie oraz, czy mo

ż

liwe jest, by osoby wykonuj

ą

ce podobna prac

ę

oceniały j

ą

inaczej? Jednym z narz

ę

dzi słu

żą

cych do pomiaru poziomu satysfakcji

jest Kwestionariusz Opisu Pracy (JDI). Słu

ż

y on do pomiaru pi

ę

ciu czynników, na

podstawie których mo

ż

na okre

ś

li

ć

poziom zadowolenia z pracy (D.P. Schulz, S.E.

Schulz, 2002). Te czynniki to:

1. Wynagrodzenie – im wy

ż

sze wynagrodzenie, tym wy

ż

sza satysfakcja. Jednak

po osi

ą

gni

ę

ciu pewnego poziomu wzrost zadowolenia zostaje zahamowany

i pracodawca zmuszony jest do poszukiwania innych motywatorów.

2. Awans – subiektywna ocena szans zwi

ą

zanych z awansem jest bardzo istotna

w ocenie satysfakcji. Je

ś

li pracownik zauwa

ż

a brak mo

ż

liwo

ś

ci zwi

ą

zanych

z rozwojem i przyszłym awansem jest bardziej niezadowolony z warunków

pracy. Jednym z rozwi

ą

za

ń

mo

ż

e by

ć

stworzenie planu rozwoju wszystkich

pracowników i reguł, które okre

ś

laj

ą

na jakiej podstawie jest przyznawany

awans.

3. Nadzór – cz

ęść

pracowników potrzebuje wi

ę

kszej kontroli w trakcie realizacji

zada

ń

, inni za

ś

wi

ę

kszej autonomii. Niedostosowanie rodzaju kontroli do

poszczególnego pracownika mo

ż

e wywoła

ć

u niego frustracj

ę

.

4. Natura pracy – zapewnienie pracownikowi odpowiednich warunków pracy:

zarówno je

ś

li chodzi o wyposa

ż

enie jak i czas pracy zwi

ę

ksza u niego

satysfakcj

ę

.

5. Wła

ś

ciwo

ś

ci współpracowników – człowiek jest „istota społeczn

ą

”, dlatego

nawet w pracy istotne s

ą

dla niego wi

ę

zi z innymi lud

ź

mi. Brak rywalizacji

i postawa prospołeczna mo

ż

e w niektórych przypadkach zwi

ę

kszy

ć

zadowolenie z pracy. Natomiast w

ś

ród pracowników zdeterminowanych

i nastawionych na sukces takie rozwi

ą

zanie spowoduje zniech

ę

cenie

i niezadowolenie. Dlatego tak wa

ż

ne jest zbudowanie odpowiedniego zespołu

pracowników, którzy b

ę

d

ą

si

ę

uzupełnia

ć

w realizacji zada

ń

, oraz zapewnienie

im

odpowiedniej

osoby

kieruj

ą

cej,

charakteryzuj

ą

cej

si

ę

wybitnymi

umiej

ę

tno

ś

ciami społecznymi.

Kolejnym narz

ę

dziem jest Minesocki Kwestionariusz Satysfakcji (MSQ), za pomoc

ą

którego badacz jest w stanie oceni

ć

poziom satysfakcji i niezadowolenia z pracy (D.P.

Schulz, S.E. Schulz, 2002). MSQ ocenia 20 wła

ś

ciwo

ś

ci pracy, mi

ę

dzy innymi takie

jak:

1. Osi

ą

gni

ę

cia – cz

ęść

pracowników odczuwa wysok

ą

potrzeb

ę

osi

ą

gni

ę

cia

sukcesu; je

ś

li pracodawca nie stworzy odpowiednich warunków pracy

umo

ż

liwiaj

ą

cych realizacj

ę

tej potrzeby, mo

ż

e zmniejszy

ć

poziom zadowolenia

z pracy u swojego podwładnego.

2. Niezale

ż

no

ść

– samodzielna realizacja zada

ń

jest istotna dla osób z wysok

ą

potrzeb

ą

osi

ą

gni

ęć

. Takie osoby lubi

ą

same decydowa

ć

o swoich działaniach

i cz

ę

sto podejmowa

ć

ryzykowne decyzje, które mog

ą

zapewni

ć

sukces

organizacji. Je

ś

li ich działania b

ę

d

ą

w pewnym stopniu blokowane spowoduje

to u nich wzrost frustracji.

3. Uznanie – potrzeba uznania i szacunku jest jedn

ą

z potrzeb dorosłego

człowieka i odnosi si

ę

ona równie

ż

ż

ycia zawodowego. Brak informacji

zwrotnej w formie pochwały, b

ą

d

ź

tez gratyfikacji finansowej zwi

ę

ksza

niezadowolenie w

ś

ród pracowników.

4. Warunki pracy – dotyczy to fizycznych warunków pracy takich jak: opieka

zdrowotna, miejsca do parkowania, słu

ż

bowy samochód, ró

ż

nego rodzaju

spotkania integracyjne, jak równie

ż

dobre o

ś

wietlenie w miejscu pracy, czy

klimatyzacja. Cz

ęść

pracodawców nie zwraca na nie uwagi, s

ą

to jednak

bardzo istotne czynniki, które wpływaj

ą

na wzrost satysfakcji.

Jak wykazano w wielu badaniach, ka

ż

dy z czynników zawartych w wymienionych

narz

ę

dziach badawczych wpływa na poziom satysfakcji z wykonywanej pracy. Wy

ż

ej

wymienione czynniki charakteryzuj

ą

miejsce pracy ale istniej

ą

równie

ż

inne,

zwi

ą

zane bezpo

ś

rednio z pracownikiem, na podstawie których mo

ż

emy wnioskowa

ć

jaki b

ę

dzie poziom zadowolenia. Wła

ś

ciwo

ś

ci indywidualne takie jak: wiek, płe

ć

, rasa,

inteligencja, wykorzystywanie w pracy swych umiej

ę

tno

ś

ci oraz do

ś

wiadcze

ń

zawodowych, wpływaj

ą

na poziom satysfakcji, lecz pod wpływem działa

ń

organizacji

nie ulegaj

ą

zmianie (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Wiek

Jak wykazano w badaniach zadowolenie z pracy ro

ś

nie wraz z wiekiem, i jest

zdecydowanie wy

ż

sze u pracowników dojrzałych, ni

ż

u młodych wkraczaj

ą

cych na

rynek pracy (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002). Prawdopodobnie ma na to wpływ

rodzaj wykonywanych zada

ń

. Młodzi ludzie w swojej pierwszej pracy wykonuj

ą

proste

zadania, które nie wymagaj

ą

od nich wi

ę

kszego zaanga

ż

owania, przez co oceniaj

ą

prac

ę

negatywnie. Cz

ę

sto nie bierze si

ę

pod uwag

ę

ich dodatkowych umiej

ę

tno

ś

ci

oraz kreatywno

ś

ci. Starsi, dojrzali pracownicy z wieloletnim sta

ż

em pracy spotykaj

ą

si

ę

raczej z wy

ż

szym zaufaniem i bardziej pozytywn

ą

ocena ich kompetencji

i umiej

ę

tno

ś

ci. W zwi

ą

zku z czym poziom ich zadowolenia z pracy b

ę

dzie wy

ż

szy.

Płe

ć

Wyniki bada

ń

empirycznych dotycz

ą

ce wpływu płci na poziom satysfakcji s

ą

sprzeczne. Prawdopodobnie wpływ na jej poziom maj

ą

czynniki nie wynikaj

ą

ce

bezpo

ś

rednio z faktu czy jest to kobieta, czy m

ęż

czyzna, a raczej ze stereotypów

zwi

ą

zanych płci

ą

(D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002). Dysproporcja w ocenie

zadowolenia z wykonywania tej samej pracy, mo

ż

e by

ć

zwi

ą

zana z tym,

ż

e kobiety

otrzymuj

ą

ni

ż

sze wynagrodzenie za realizacje tych samych zada

ń

oraz maj

ą

mniejsze szanse na awans na eksponowane stanowiska. Wi

ę

kszo

ść

kobiet uwa

ż

a,

ż

e musz

ą

pracowa

ć

intensywniej od m

ęż

czyzn, by

ć

bardziej zaanga

ż

owane w prac

ę

,

by otrzymywa

ć

podobne gratyfikacje.

Rasa

Ró

ż

nice w ocenia zadowolenia z pracy w

ś

ród przedstawicieli ró

ż

nych ras s

ą

istotne.

Autorzy bada

ń

dotycz

ą

cych satysfakcji wykazali,

ż

e biali pracownicy oceniaj

ą

bardziej pozytywnie swoj

ą

prac

ę

oraz jej wpływ na ich

ż

ycie. Mo

ż

e mie

ć

to zwi

ą

zek

z tym,

ż

e wi

ę

kszo

ść

osób rasy czarnej oraz przedstawicieli mniejszo

ś

ci etnicznych

ma problem ze znalezieniem odpowiedniej pracy. Wielu z nich wykonuje prace

wymagaj

ą

ce niewielkich kwalifikacji, bez mo

ż

liwo

ś

ci rozwoju oraz za niewielkie

wynagrodzenie (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002). Poniewa

ż

wa

ż

niejsze w ich

przypadku jest znalezienie pracy zapewniaj

ą

cej godziwa pensj

ę

, rezygnuj

ą

z poszukiwania pracy, która da im satysfakcj

ę

.

Zdolno

ś

ci poznawcze

Uzyskanie wysokiej satysfakcji z pracy oraz wy

ż

szego poziomu produktywno

ś

ci

wymaga cz

ę

sto odpowiedniego poziomu inteligencji (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Osoby, które wykonuj

ą

niektóre zawody mog

ą

posiada

ć

niewystarczaj

ą

cy poziom tej

cechy przez co poziom ich zadowolenia b

ę

dzie ni

ż

szy. Takie osoby maj

ą

cz

ę

sto

trudno

ś

ci z realizacj

ą

powierzonych im zada

ń

i w rezultacie mog

ą

odczuwa

ć

frustracj

ę

. Pracownicy, którzy wykonuj

ą

zadania zbyt łatwe, a poziom inteligencji jest

wy

ż

szy od wymaganego na danym stanowisku cz

ę

sto odczuwaj

ą

znudzenie, s

ą

bardziej niezadowoleni z wykonywanej pracy. Poza tym, poziom inteligencji zwi

ą

zany

jest z kontynuacj

ą

edukacji na studiach i uzyskaniem wy

ż

szego wykształcenia.

Niektóre badania wykazały,

ż

e uko

ń

czenie wy

ż

szej uczelni mo

ż

e mie

ć

negatywny

wpływ na poziom zadowolenia u pracownika. Prawdopodobnie ma to zwi

ą

zek

z oczekiwaniami w stosunku do pracy, które cz

ę

sto nie s

ą

zaspokojone.

Do

ś

wiadczenia zawodowe

Osoby podejmuj

ą

ce now

ą

prac

ę

zwykle s

ą

z niej zadowolone. Jest to dla nich

mo

ż

liwo

ść

rozwoju, a praca cz

ę

sto jest oceniana jako ciekawa prawdopodobnie

dlatego,

ż

e jest nowa. Z upływem czasu, je

ś

li pracownik nie czyni post

ę

pów

i odczuwa pewnego rodzaju stagnacj

ę

, mo

ż

e odczuwa

ć

mniejsz

ą

satysfakcj

ę

(D.P.

Schulz, S.E. Schulz, 2002). Brak zmiany mo

ż

e wywoła

ć

wzrost zniech

ę

cenia

i bierno

ść

. Je

ś

li warunki rozwoju s

ą

odpowiednie nast

ę

puje wzrost satysfakcji,

pocz

ą

tkowo bardziej dynamiczny, by po pewnym czasie wzrasta

ć

ju

ż

w mniejszym

stopniu.

Wykorzystanie umiej

ę

tno

ś

ci

Ten czynnik cz

ę

sto jest wyra

ź

ny w badaniach satysfakcji z pracy u młodych

pracowników, cz

ę

sto absolwentów, którzy wkraczaj

ą

w

ż

ycie zawodowe (D.P. Schulz,

S.E. Schulz, 2002). Cz

ęść

z nich nie ma mo

ż

liwo

ś

ci wykazania si

ę

posiadanymi

umiej

ę

tno

ś

ciami zwi

ą

zanymi z danym stanowiskiem pracy. Cz

ę

sto wpływ na to ma

brak wiary pracodawcy w ich kompetencje. Problem nie wykorzystania posiadanych

umiej

ę

tno

ś

ci dotyczy równie

ż

pracowników zatrudnionych na stanowiskach poni

ż

ej

ich kwalifikacji, zwłaszcza emigrantów. U tych osób cz

ę

sto zadowolenie z pracy

przyjmuje posta

ć

satysfakcji z warunków finansowych, a jak wiadomo wynagrodzenia

jest tylko jednym z jego wielu aspektów.

Cechy osobowo

ś

ci

Jak wiadomo cechy osobowo

ś

ci maj

ą

wpływ na dopasowanie osoby do danego

stanowiska pracy. Jednak jaki wpływ mog

ą

mie

ć

na zadowolenie z jej wykonywania?

Wyniki bada

ń

wykazały,

ż

e osoby które oceniaj

ą

swoj

ą

prac

ę

jako daj

ą

c

ą

satysfakcj

ę

charakteryzuj

ą

si

ę

wysoka stabilno

ś

ci

ą

emocjonaln

ą

. Jednak ci

ęż

ko wyja

ś

ni

ć

charakter przyczynowo skutkowy tej sytuacji: czy osoby stabilne emocjonalnie

w przyszło

ś

ci osi

ą

gaj

ą

wy

ż

sz

ą

satysfakcje, czy tez satysfakcja z pracy zapewnia im

stabilno

ść

. Spór jest nadal nie rozstrzygni

ę

ty, lecz niew

ą

tpliwie zwi

ą

zek istnieje (D.P.

Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Badacze zainteresowali si

ę

równie

ż

wpływem poczucia alienacji i umiejscowienia

kontroli na zadowolenie z wykonywanej pracy (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002).

Wyniki bada

ń

były jednoznaczne. Osoby charakteryzuj

ą

ce si

ę

wewn

ę

trznym

poczuciem kontroli, czyli oceniaj

ą

ce,

ż

e efekty działa

ń

s

ą

zale

ż

ne od ich

zaanga

ż

owania, jak i posiadaj

ą

ce mniejsze poczucie alienacji - odczuwaj

ą

wy

ż

sz

ą

satysfakcj

ę

zwi

ą

zan

ą

z realizacj

ą

obowi

ą

zków zawodowych. Zauwa

ż

ono równie

ż

,

ż

e

d

ąż

enie do osi

ą

gni

ęć

jako cecha jest mocno zwi

ą

zana z zadowoleniem

i wysokim poziomem realizacji zada

ń

.

Status pracy

Wnioski z bada

ń

dotycz

ą

cych wpływu statusu pracy na satysfakcje s

ą

zgodne. Wraz

ze wzrostem statusu pracy ro

ś

nie zadowolenie z jej wykonywania (D.P. Schulz, S.E.

Schulz, 2002). Tak wi

ę

c, im ni

ż

szy szczebel w organizacji tym mniejsza satysfakcja.

Wi

ąż

e si

ę

to z tym,

ż

e osoby zajmuj

ą

ce wy

ż

sze stanowiska maj

ą

dost

ę

p do wi

ę

kszej

liczby motywatorów, wi

ę

kszej autonomii i odpowiedzialno

ś

ci oraz z faktem,

i

ż

stawiane im zadania s

ą

trudniejsze.

Wpływ satysfakcji na prac

ę

Po przedstawieniu czynników, które wpływaj

ą

na satysfakcj

ę

z pracy nale

ż

y zwróci

ć

uwag

ę

na efekty wzrostu zadowolenia z pracy u pracowników. Jak powszechnie

wiadomo niezadowolenie z pracy wpływa na nisk

ą

warto

ść

pracy. W wielu badaniach

wykryto,

ż

e pracownicy oceniaj

ą

cy warunki pracy jako negatywne s

ą

mniej

zaanga

ż

owani w wykonywane przez nich zadania w zwi

ą

zku z czym, warto

ść

tych

produktów jest ni

ż

sza. Pracownicy realizuj

ą

cy si

ę

zawodowo i odczuwaj

ą

cy

satysfakcj

ę

dokładniej i staranniej wykonuj

ą

powierzone im zadania. Jednocze

ś

nie

bardziej staranne wykonywanie pracy ma wpływ na poziom satysfakcji. Podnosz

ą

c

wi

ę

c poziom wykonywania zada

ń

dostarczamy sami sobie nagrody. Oprócz

efektywno

ś

ci wykonywania pracy, wysoki poziom satysfakcji wpływa równie

ż

na

wzrost poziomu zachowa

ń

prospołecznych. Dotyczy to nie tylko relacji mi

ę

dzy

pracownikami, ale równie

ż

ich stosunku do klientów. Zadowoleni pracownicy s

ą

bardziej skłonni do niesienia pomocy czy dokładnego tłumaczenia. Jak wida

ć

satysfakcja pracowników przekłada si

ę

na zyski firm, które s

ą

zale

ż

ne od

zainteresowania klientów ich usługami i towarami. Odwrotnie jest, gdy pracownicy s

ą

niezadowoleni. W takiej sytuacji mo

ż

na zauwa

ż

y

ć

wzrost zachowa

ń

aspołecznych,

w tym bójek i kradzie

ż

y. Zauwa

ż

ono równie

ż

zwi

ę

kszenie si

ę

absencji pracowników.

Jest to bardzo powszechne zjawisko, z którym od wielu lat nie mog

ą

si

ę

upora

ć

organizacje na całym

ś

wiecie. Jak wyliczono w samych Stanach Zjednoczonych firmy

trac

ą

nawet kilkadziesi

ą

t miliardów dolarów w ci

ą

gu roku (D.P. Schulz, S.E. Schulz,

2002).

W czasach wysokiej konkurencji na rynku dla firmy istotna staje si

ę

lojalno

ść

zatrudnionych w niej pracowników. Utrzymanie wysoko rozwini

ę

tej kadry jest bardzo

wa

ż

ne. Jak utrzyma

ć

przy sobie tych najlepszych? W jaki sposób zabezpieczy

ć

si

ę

przed odchodzeniem personelu? Fluktuacja, czyli rezygnacja z pracy i najcz

ęś

ciej

przej

ś

cie do konkurencji, z punktu widzenia organizacji jest bardzo kosztowna.

Pracodawca za ka

ż

dym razem musi zapełni

ć

wolne stanowisko pracy tak, by firma

nie miała kłopotów zwi

ą

zanych z płynno

ś

ci

ą

realizacji zada

ń

.

Wyró

ż

nia si

ę

dwa rodzaje fluktuacji personelu (D.P. Schulz, S.E. Schulz, 2002):

- fluktuacja funkcjonalna, czyli odchodzenie słabych pracowników, co nie jest

niekorzystne dla organizacji

- fluktuacja dysfunkcjonalna, czyli odchodzenie dobrych pracowników, co jest

szkodliwe dla firmy

W wyniku przeprowadzonych bada

ń

odkryto,

ż

e inwestowanie w pracowników,

którego rezultatem b

ę

dzie wzrost satysfakcji z pracy personelu, w pewnym stopniu

powoduje ch

ęć

pozostania w danej organizacji. Zauwa

ż

ono równie

ż

,

ż

e jednym

z czynników ograniczaj

ą

cych fluktuacj

ę

jest wysoki poziom bezrobocia i trudno

ś

ci ze

znalezieniem nowej pracy.

Wraz z bardziej humanistycznym podej

ś

ciem do pracy naukowcy

zacz

ę

li zwraca

ć

uwag

ę

na jej wpływ na

ż

ycie człowieka. Współcze

ś

nie kładzie si

ę

du

ż

y nacisk na realizowanie si

ę

w

ż

yciu zarówno zawodowym jak i prywatnym. Po

wielu latach zaniedba

ń

oraz mocnej koncentracji na osi

ą

gni

ę

ciu sukcesu

finansowego przedsi

ę

biorstw, psychologia zwróciła uwag

ę

na coraz cz

ęś

ciej

wyst

ę

puj

ą

ce choroby zwi

ą

zane z warunkami pracy. To wła

ś

nie naukowcy wykazali

jak wa

ż

n

ą

role odgrywa osi

ą

gni

ę

cie satysfakcji z pracy. Dlatego ka

ż

dy pracodawca

powinien zdawa

ć

sobie spraw

ę

z tego, jak wa

ż

ne jest inwestowanie

w kapitał ludzki oraz umo

ż

liwienie zaspokajania potrzeb pracowników. Tylko

odpowiednie traktowanie i zapewnienie odpowiednich warunków zapewni ich

zaanga

ż

owanie i lojalno

ść

.

Opracowanie

Paulina Pluchci

ń

ska

Ź

ródła:

1. Lubra

ń

ska

A.

„Psychologia

pracy.

Podstawowe

poj

ę

cia

i zagadnienia.” , Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008

2. Schulz D. P., Schulz S. E. „ Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy.”,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002

Strony internetowe:

•

www.egospodarka.pl

– dost

ę

pna 28.06. 2009 r.