Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

1

20 kwietnia 2004 r.

Fazy procesu twórczego myślenia:

1. preparacja (przygotowanie);

2. inkubacja (dojrzewanie pomysłu);

3. iluminacja (olśnienie);

4. ewaluacja (ocena teoretyczna pomysłu przed wprowadzeniem rozwiązania w życie);

5. weryfikacja (sprawdzanie jak wprowadzone rozwiązanie zadziałało).

Racjonalna metodologicznie procedura rozwiązywania problemów (odejście

analityczno – systemowe):

1) zdefiniowanie (sformułowanie) problemu;

2) analiza przyczyn problemu;

3) poszukiwanie (generowanie) rozwiązań;

4) wybór najlepszego rozwiązania;

5) zaplanowanie wdrożenia rozwiązania do praktyki;

6) wdrożenie rozwiązania;

7) weryfikacja (kontrola, ocena).

W fazie pierwszej (zdefiniowania problemu) należy:

ogólnie określić sytuacje problemową;
określić społeczne tło (kontekst) sytuacji problemowej – w tym celu należy

odpowiedzieć na następujące pytania:

kto twierdzi, że wystąpiła sytuacja problemowa?

kto odpowiada za rozwiązanie problemu i wdrożenie go do praktyki?

czy podobna sytuacja wystąpiła już wcześniej? ⇒ jeśli tak, to: kiedy? Kto się nią

zajmował? Jak? Jakie rozwiązania wdrożono? Z jakimi skutkami (zamierzonymi

i niezamierzonymi)? Dlaczego z takimi? Kto był za, a kto przeciw zmianie

organizacyjnej? (dowiemy się, kto najprawdopodobniej będzie sprzyjał, a kto

przeciwstawiał się zmianie oraz jak pozyskać tych, którzy są na nie);

sformułować problem na piśmie;
określić cele, wartości i kryteria;
określić warunki brzegowe (ograniczenia).

Nie należy brać pod uwagę rozwiązań:

naruszających obowiązujące normy prawne;
mogących prowadzić do zagrożenia życia lub zdrowia;
naruszających normy etyczne;

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

2

zagrażających zanieczyszczeniem środowiska;
innych ograniczeń (np. politycznych, finansowych, czasowych).

Należy dążyć do tego, by prace nad rozwiązywaniem problemu uspołecznić, także

w pierwszej fazie, poprzez wciąganie innych do współpracy.

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

3

4 maja 2004 r.

Faza druga: analiza przyczyn problemu.

Należy oddzielić przyczynę od skutku. Porządkujemy przyczyny tworząc logicznie

powiązane łańcuchy przyczynowo – skutkowe (diagram K. I. Shikawa).

Diagram ości jest narzędziem analizy przyczynowo – skutkowej, uwarunkowanym

na wyeliminowaniu myślenia o organizacji i jej problemach w kategoriach struktury

formalnej i poszczególnych funkcji.

Faza trzecia: poszukiwanie rozwiązań.

Rozwiązanie bierzemy z głowy, z głów innych, z książek, pism fachowych, z Internetu,

z seminariów i konferencji, etc.

Faza czwarta: wybór najlepszego rozwiązania.

Aby podjąć decyzję, należy:

1) określić możliwe warianty postępowania;

2) określić możliwe skutki realizacji każdego wariant;

3) określić prawdopodobieństwo zajścia każdego skutku;

4) określić wagę (znaczenia) każdego skutku, ze względu na przyjęte cele, wartości,

kryteria;

5) należy wybrać wariant najlepszy ze względu na przyjęte cele, wartości i kryteria.

Wyróżniamy decyzje:

1. strategiczne;

Decyzja jest tym bardziej strategiczna, im dalej wybiega w przyszłość i im bardziej opiera się o dane

zewnętrzne, o dane jakościowe, im więcej zmiennych obejmuje, z im większą wiąże się niepewnością,

im trudniej odwracalne są jej następstwa.

operacyjne;

Odwrotnie do decyzji strategicznych – im bliższej przyszłości dotyczy, im mniej się opiera o dane

zewnętrze, etc.

materiały

maszyny

ludzie
(men power)

metody

?

zarządzanie

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

4

taktyczne;

Decyzje pośrednie między strategicznymi a taktycznymi.

2. podejmowane w warunkach pewności;

Np. jeżeli przyjdę na egzamin, to nie mogę go zaliczyć.

podejmowane w warunkach niepewności;

Nie można przewidzieć wyniku gry.

Faza piąta: zaplanowanie wdrożenia.

Faza szósta: wdrożenie rozwiązania.

Należy trzymać się planu i podtrzymywać zaangażowanie wykonywania go.

Faza siódma: weryfikacja.

Jeżeli wyniki nie są takie jak założyliśmy na początku, to należy wrócić do fazy pierwszej.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Istotą zarządzania strategicznego jest ciągłe dostosowywanie organizacji do zmian

otoczenia, celem uzyskania lub utrzymania przewagi konkurencyjnej w wybranej

domenie rynku.

Domena rynku jest to ta jego część, na której działa organizacja realizując swoją misję.

Segment rynku jest to wyodrębniona jego część, według kryterium jednorodnego

klienta.

Sektor (prawie gałąź) jest to grupa organizacji (firm) oferujących dobra lub usługi

substytucyjne.

W warunkach stabilnego otoczenia zarządzanie strategiczne jest niepotrzebne, natomiast

w turbulentnych – zdania są podzielone. W warunkach burzliwego otoczenia nie sprawdza

się spojrzenie na strategie i zarządzanie strategiczne charakterystyczne dla szkoły

planistycznej.

Etapy zarządzenia strategicznego:

1) analiza strategiczna (skierowana głównie na otoczenie organizacji);

2) sformułowanie i wybór strategii sukcesu;

3) wprowadzenie strategii w życie.

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

5

Ad. 1 – analiza strategiczna

Najpopularniejsza analiza to SWAT.

Strengths - siły

Weakness - słabości

Opportunity - szanse

Threats – zagrożenia

Analizując strategicznie sytuację organizacji:

należy zanalizować zasoby i kompetencje organizacji, ocenić je jako siły lub słabości,

porównując je do zasobów i kompetencji:

a) lidera branży;

b) wzorcowego konkurenta;

c) najsilniejszego konkurenta;

należy zidentyfikować kompetencje kluczowe, czyli takie, które są trudne

lub niemożliwe do skopiowania przez konkurentów;

analiza strategiczna wymaga analizy otoczenia, identyfikacji tendencji i trendów oraz

ich oceny jako szans i zagrożeń. Ocena ta dokonywana jest ze względu na misję

realizowaną w wybranej domenie rynku. Analiza powinna doprowadzić do określenia

kluczowych czynników sukcesu w branży.

wewnątrz organizacji

w otoczeniu

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

6

11 maja 2004 r.

Ad. 2 – sformułowanie i wybór strategii sukcesu.

Dobrzy menedżerowie stratedzy potrafią maksymalnie wykorzystać silne strony i szanse

oraz zminimalizować wpływ słabości i zagrożeń. Znakomici stratedzy – menedżerowie

potrafią ponadto zamienić słabości w siły, a zagrożenia w szanse.

Ad. 3 – wprowadzenie strategii w życie.

Należy wprowadzić strategię w życie konsekwentnie, ale nie machinalnie.

RYNKOWY CYKL ŻYCIA PRODUKTU.

Jak zmienia się sprzedaż (popyt efektywny) w funkcji czasu.

I – faza wprowadzenia (produktu, usługi na rynek)

II – faza wzrostu (produkt, usługa generuje zysk)

III – faza dojrzałości

IV – faza schyłkowa

Wskaźniki dojrzałości produktu (faza III):

nadmiar produktów na rynku;
niska elastyczność cenowa popytu;
dojrzałość technologiczna;
nadmiar mocy produkcyjnej;
coraz bardziej wymagający klienci;
pojawienie się substytutów.

czas (t)

sprzedaż

I

II

III

IV

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

7

Podtrzymanie życia produktu na rynku odbywa się poprzez:

1) modyfikację rynku (zmiana, dostosowanie), np.:

−

wchodząc na tzw. rynek dziewiczy,

−

odebranie części rynku tym, którzy na nim są,

−

zwiększanie częstotliwości używania (konsumowania) produktu (usługi),

−

zwiększanie funkcji produktów,

2) modyfikacja mieszanek marketingowych, 4P:

−

product (produkt),

−

price (cena),

−

place (miejsce – chodzi o dystrybucję);

−

promotion (promocja, reklama).

3) modyfikacja produktu:

−

face-lifting,

−

poprawa jakości produktu.

Macierz BCG (Boston Consulting Group)

Pozioma oś:

· udział względny, gdyż względem lidera w branży lub najsilniejszego konkurenta;

· udział: produktu, usługi, biznesu;

· 0.5x oznacza, że nasz udział w rynku to 50% udziału lidera;

· 2x oznacza, że mamy 2 razy większy udział w rynku niż najsilniejszy konkurent.

Firma powinna rozważyć celowość posiadania produktu z każdej ćwiartki.

gwiazda

?

dojna krowa

2x

1x

0.5x

10%

pies

względny udział w
rynku

tempo
wzrostu
rynku

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

8

18 maja 2004 r.

MODEL 5 SIŁ PORTERA

Model analizy konkurencji wewnątrz sektora.

1) konkurencja.

2) potencjalni wchodzący – sektor jest atrakcyjny, gdy łatwo jest na niego wejść

i jest on sektorem rozwijającym się. Istniejące bariery: wejścia, finansowa, nasycenia,

wielkości skali.

3) dostawcy – chcemy, aby była konkurencja między dostawcami.

4) odbiorcy – dobrze, gdy odbiorów jest wielu.

5) Substytuty.

W zarządzaniu strategicznym musimy koncetrować się na generowaniu (tworzeniu)

wartości, zwracając uwagę na zawłaszczenie wartości. Wartością jest wszystko to, za co

klient (konsument) chce i jest w stanie zapłacić.

Co zrobić, żeby zmienijszyć swoją zależność od innych (od dostawców), żeby zmniejszyć

ryzyko przejmowania wartości:

1. podpisywać długoterminowe umowy o wysokich kosztach ich zerwania,

2. wchodzić w alianse strategiczne,

3. personalizacja kontaktów biznesowych,

4. zwiększanie wartości aktywów (inwestujemy w to, z czego łatwo odzyskać

kapitał),

konkurencja

potencjalni
wchodzący

odbiorcy

substytuty

dostawcy

siła

wpływów

siła

wpływów

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

9

Porter wyróżnił trzy strategie sukcesu:

1) lidera kosztowego – jest to dobra strategia, bo groźna. Ci, którzy konkurują na

rynku niskimi cenami, w ślad za niskimi kosztami produkcji,

2) odróżniania się – zróżniocowanie, marka jest tym, czym się odróżniamy,

3) koncentracji na wybranym segmencie rynku.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Struktura jest to zestaw (zbiór) elementów i łączących je więzi. Struktura jest

narzędziem porządkowania.

Entropia jest miarą nieuporządkowania.

Negentropia jest przeciwieństwem entropii.

Otwarte systemy mają zdolnośc do negentropii (zwiększania stopnia swego

uporządkowania) dlatego, że pozyskują z otoczenia informacje, energię i materie.

Rzeczywista struktura organizacji jest wynikiem nakładania się struktury formalnej

(sformalizowanej) i nieformalnej (niesformalizowanej).

Struktura formalna jest twardym narzędziem zarządzania, bardziej topornym i mniej

finezyjnym (niż ludzie, kwalifikacje). Jest ona elementem podsystemu technicznego

organizacji.

Struktura formalna organizacji jest narzędziem podziału dla większej specjalizacji

i jednocześnie narzędziem koordynacji (współdziałania, harmonizacji). Im bardziej

podzielona i wyspecjalizowana praca, tym większe są trudności koordynacyjne.

Struktura formalna dzieli:

zadania, uprawnienia, odpowiedzialność, władzę, pieniądze prestiż, dostę i możliwość

dostępu do organizacyjnych zasobów.

Dlatego właśnie struktura formalna jest punktem wyjścia organizacyjnych gier

społecznych (gry zarządzania) i naważniejszą stawką w grze.

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

10

25 maja 2004 .

Strukturę projektujemy i przeprojektowujemy stosując następujące jej parametry:

1) konfiguracja;

2) specjalizacja;

3) centralizacja;

4) formalizacja;

5) standaryzacja.

Ad. 1.

Konfiguracja informuje nas o kształcie struktury, o jej złożoności. Zwracamy uwagę na:

liczbę szczebli i rozpiętość kierowania.

Rozpiętość

kierowania

–

liczba

stanowisk

(osób)

podległych

bezpośrednio

konkretnemu kierownikowi.

Zasięg kierowania – obejmuje podległych bezpośrednio i pośrednio.

Wyróżniamy ropiętośc kieorwania:

a) formalną (na papierze),

b) rzeczywistą (faktyczną),

c) potencjalną (liczba osób bezpośrednio podległych konkretnemu szefowi, którymi

on w danych warunkach może efektywnie kierować).

Potencjalna rozpiętość kierowania zależy od stopnia niepewności związanej z realizacją

zadań.

Wyróżniamy strukturę wysmukłą i płaską.

Struktura wysmukła to taka, która ma stosunkowo dużą liczbę szczebli i stosunkowo

małą rozpiętość kierowania. Im mniej szczebli zarządzania tym lepiej.

Ad. 2.

W organizacji stosujemy specjalizację wg różnych kryteriów, np. klientów, rynku,

produktów, regionu, procesów, zadań, funkcji, technologii.

Nigdy wg pracowników!!!

STRUKTURA

≠≠≠≠ HIERARCHIA

Struktura nie jest synonimem hierarchii i odwrotnie.

W każdej organizacji można wykorzystać mieszankę różnych kryteriów specjalizacji.

Zarządzanie

dr Witold Piotrowski

Copyright by Layon

11

Ad. 3.

Rozumiemy jako stan lub proces.

Jako stan oznacza sytuację, w której większość decyzji (nawet w sprawach drobnych)

jest podejmowana na najwyższych szczeblach.

Centralizacja jako proces oznacza przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych

przez wyższe.

Decentralizacji powinno być tyle, ile to tylko możliwe, centralizacji – niekoniecznie.

W praktyce spotykamy falowanie centralizacji i decentralizacji.

Ad. 4.

Po co formalizować?

Formalizujemy po to, żeby utrwalić, żeby zachowania ludzi stały się powtarzalne

(wykonywane automatycznie), dzięki czemu staną się niezawodne. Powtarzalność, dzięki

formalizacji, zwiększa przewidywalność zachowań.

Formalizacja jest formą walki z niepewnością (zwiększa pewność), a także zwiększa

sztywność (zmniejsza elastyczność).

Stopień formalizacji mierzymy:

1. liczbą przepisów,

2. stopniem ich szczegółowości,

3. dotkliwością sankcji, które zawierają.

W procesie formalizacji spotykamy następujące problemy:

· przeformalizowanie (nadmiar przepisów, zbyt szczegółowe i rygorystyczne),

· niedoformalizowanie (zbyt mało przepisów, zbyt ogólne, nieopatrzone sankcją),

· dysproporcje w formalizacji.

Ad. 5.

Standaryzacja to ujednolicenie.