Autor: Praca zbiorowa pod redakcj¹ Paw³a Smó³ki
ISBN: 978-83-246-1908-5

Coaching. Inspiracje
z perspektywy nauki,
praktyki i klientów

Rzeczowe i praktyczne odpowiedzi na kluczowe pytania

• Czym jest coaching? Jak staæ siê dobrym coachem? Jak doskonaliæ w³asn¹
praktykê?
• Jakie mo¿liwoœci oferuje coaching oraz jak m¹drze i skrzêtnie z nich skorzystaæ?
• Jak umiejêtnie wdra¿aæ coaching w organizacji, aby móc rozwin¹æ jej potencja³?

Lektura obowi¹zkowa dla:

• adeptów coachingu i praktykuj¹cych coachów,
• mened¿erów, którzy chc¹ skorzystaæ z us³ug coacha,
• specjalistów HR, odpowiedzialnych za wdra¿anie coachingu w organizacji.

Coaching jako metoda wspierania rozwoju osób ambitnych!

Czy wiesz, czym jest profesjonalny coaching oraz w jaki sposób mo¿e pomóc Ci w rozwoju
kariery zawodowej?
Coaching s³u¿y doskonaleniu kompetencji oraz przygotowuje do pe³nienia nowych ról
zawodowych lub sprawniejszego funkcjonowania w dotychczasowej roli. Jest to tak¿e
narzêdzie pomocne we wprowadzaniu zmian w obecnym sposobie ¿ycia lub œcie¿ce
kariery. Zmian tych dokonuje siê poprzez odkrycie na nowo znaczenia swojej pracy
lub d¹¿enie do nadania w³asnemu ¿yciu lub karierze zupe³nie nowego sensu i kierunku.
Coaching jest wiêc sposobem na wspieranie rozwoju i samorealizacji, kreowanie siebie
i w³asnego ¿ycia w zgodzie z wyznawanymi wartoœciami, posiadanymi predyspozycjami
i d¹¿eniami, z którymi g³êboko siê identyfikujemy. Aktywne uczestnictwo w sesjach
coachingu owocuje odkryciem i uwolnieniem uœpionych zdolnoœci, mo¿liwoœci i potencja³u.

• Porady mened¿erów — jak najlepiej spo¿ytkowaæ udzia³ w sesjach coachingu.
• Coaching umiejêtnoœci interpersonalnych.
• Executive oraz career coaching.
• Praca coacha wewnêtrznego.
• Wdro¿enie coachingu w organizacji.
• Standardy nauczania, etyka oraz superwizja w coachingu.
• Psychologia coachingu oraz coaching oparty na dowodach.

Coaching jest dla osób, które dobrze funkcjonuj¹, ale maj¹ potencja³ oraz ambicjê,

aby radziæ sobie jeszcze lepiej z myœl¹ o osi¹ganiu nieprzeciêtnych wyników.

Pawe³ Smó³ka

Spis tre

ħci

Wst

Ăp .................................................................................................................. 7

PERSPEKTYWA NAUKI

Rozdzia

Ī 1.

Coaching oparty na dowodach ................................................................23

Rozdzia

Ī 2.

Psychologia coachingu ...............................................................................47

Rozdzia

Ī 3.

Coaching umiej

ĂtnoŁci interpersonalnych .........................................71

PERSPEKTYWA PRAKTYKI

Rozdzia

Ī 4.

Coaching jako profesja.
Standardy nauczania i praktyki coachingu ........................................95
Coaching jako zawód ............................................................................................................95
Kompetencje coacha ............................................................................................................ 96
Motywacja ..................................................................................................................................97
ŀcieški rozwojowe ..................................................................................................................98

Szkoleniowiec/trener ............................................................................................98
Konsultant HR/executive search ....................................................................99
Mened

šer/lider ........................................................................................................99

Terapeuta/psycholog ......................................................................................... 100

Metody nauczania ............................................................................................................... 100

Metody pracy w grupie z coachem-trenerem ......................................... 101
Indywidualne metody rozwoju ...................................................................... 102

Mo

šliwoŁci edukacyjne, czyli jak zostað coachem ..............................................103

Formalne potwierdzenie kompetencji ...................................................................... 105
Wybór w

ĪaŁciwego szkolenia .........................................................................................106

ICF .............................................................................................................................................. 108
Superwizja w coachingu .................................................................................................. 109

Modele superwizji ................................................................................................ 111
Podstawowe funkcje superwizji .................................................................... 112
Rodzaje superwizji ............................................................................................... 113
Sukces superwizji ................................................................................................. 115
Style coachingu ..................................................................................................... 117

4

Spis tre

Łci

Za

Īîcznik .................................................................................................................................118

Kodeks etyki oraz kompetencje coacha

wed

Īug International Coach Federation ...............................................................118

KODEKS ETYKI .................................................................................................. 118
KOMPETENCJE COACHA ........................................................................... 122

Rozdzia

Ī 5.

Executive coaching, czyli o metodzie d

îšenia do doskonaĪoŁci

przez mened

šerów wyšszego szczebla ..............................................129

Indywidualny rozwój kadry mened

šerskiej najwyšszego szczebla .............131

Executive coaching — czym jest? ................................................................................ 132
Czy

šby kolejna moda? ......................................................................................................135

Jakie korzy

Łci? ......................................................................................................................136

Jak to dzia

Īa? .........................................................................................................................138

Nad czym mo

šna pracowað, wykorzystujîc executive coaching? ...............140

Ile to trwa? .............................................................................................................................. 146
Sylwetka coacha .................................................................................................................. 146
Po czym pozna

ð dobrego executive coacha? ..........................................................150

Zamiast zako

Ĭczenia .........................................................................................................153

Rozdzia

Ī 6.

Coaching kariery ....................................................................................... 155
Czym jest dla nas coaching kariery? .......................................................................... 156
Kariera jako temat coachingu ........................................................................................ 156
Coaching kariery .................................................................................................................. 157
Coaching kariery a doradztwo ...................................................................................... 158
Kim jest coach kariery? ..................................................................................................... 158
Potrzeby i dylematy klienta coachingu kariery ..................................................... 159
Przypadek 1. .......................................................................................................................... 160

Jak klient trafi

Ī do coacha? .............................................................................161

Potrzeby klienta .................................................................................................... 161
Warsztat coacha .................................................................................................... 162

Przypadek 2. .......................................................................................................................... 163

Jak klient trafi

Ī do coacha? .............................................................................165

Potrzeby klienta .................................................................................................... 166
Warsztat coacha .................................................................................................... 170

Przypadek 3. .......................................................................................................................... 171

Jak klient trafia do coacha kariery? ............................................................ 172
Potrzeby klienta .................................................................................................... 173
Warsztat coacha .................................................................................................... 176

Przypadek 4. .......................................................................................................................... 176

Jak klient trafia do coacha? ............................................................................ 177
Potrzeby klienta .................................................................................................... 177
Warsztat coacha .................................................................................................... 179

Zadowolony klient coachingu kariery ....................................................................... 179

Spis tre

Łci

5

Rozdzia

Ī 7.

Coaching wewn

Ătrzny w firmie ............................................................181

Na pocz

îtek kilka wyjaŁnieĬ .........................................................................................181

Co to jest coaching? ............................................................................................. 182
Coach cudotwórca ............................................................................................... 183
Rodzaje coachingów ........................................................................................... 183
Coaching wewn

Ătrzny ........................................................................................184

Firma ING Us

Īugi Finansowe S.A. i coaching .......................................................186

Jak ING Us

Īugi Finansowe S.A. rozumie coaching? ...........................186

Jak coaching wewn

Ătrzny wyglîda w ING?

Troch

Ă wiĂcej szczegóĪów .............................................................................186

Kto mo

še korzystað z coachingu? .................................................................188

Coaching zespo

Īowy ...........................................................................................188

Czy coaching wewn

Ătrzny przynosi oczekiwane efekty? ..................189

Informacje dodatkowe ....................................................................................... 190

Praca coacha wewn

Ătrznego ..........................................................................................190

Troch

Ă o perspektywie systemowej .............................................................190

Na czym polega praca coacha wewn

Ătrznego? ......................................192

O co chodzi w pracy coacha wewn

Ătrznego? ..........................................193

Ryzyko i dylematy pracy coacha wewn

Ătrznego ...................................194

Zako

Ĭczenie ...........................................................................................................................196

Za

Īîcznik nr 1 .......................................................................................................................197

Standardy ICC ....................................................................................................... 197

Za

Īîcznik nr 2 .......................................................................................................................201

Procedura Programu Indywidualnego Coachingu

Wewn

Ătrznego dla Dyrektorów OddziaĪów .........................................201

Za

Īîcznik nr 3 .......................................................................................................................203

Opis stanowiska coacha mened

šerów sprzedašy .................................203

PERSPEKTYWA KLIENTA

Rozdzia

Ī 8.

E-coaching: zalety i ograniczenia ....................................................... 209
Kim jest coach? .................................................................................................................... 211
Wybieramy coacha ............................................................................................................. 212
Do

Łwiadczenia z sesji ........................................................................................................217

Osi

îgniĂcia coachingu ......................................................................................................222

E-coaching: za i przeciw .................................................................................................. 225
Planowanie i cz

ĂstotliwoŁð .............................................................................................227

Komu polecam coaching? ............................................................................................... 227
Podsumowanie ..................................................................................................................... 229

Rozdzia

Ī 9.

Coaching z perspektywy mened

šera ..................................................231

Talenty a wybory ................................................................................................................. 231
Kariera ...................................................................................................................................... 233
Gdy dojrzewa

Īem do decyzji ..........................................................................................236

6

Spis tre

Łci

Mój coaching ......................................................................................................................... 241
Co dalej? .................................................................................................................................. 248

Rozdzia

Ī 10. Wdrošenie programu coachingu w organizacji ..............................251

Pocz

îtki coachingu w biznesie .....................................................................................251

Czy potrzebny jest nam coaching? .............................................................................. 252
Historia podej

Łð do coachingu w GSK .....................................................................256

Elementy wdro

šenia coachingu w GSK

na przyk

Īadzie projektu pilotašowego dla grupy Talentów .........................258

Misja ........................................................................................................................... 260

Czynniki sukcesu ................................................................................................................ 264
Podsumowanie ..................................................................................................................... 266

O autorach ................................................................................................... 267

Skorowidz .................................................................................................... 271

Wst

úp

S

đowo wstúpne

od redaktora merytorycznego

Dla wszystkich osób zainteresowanych coachingiem, zarówno praktykuj

î-

cych coachów, adeptów coachingu, jak i mened

šerów rozwašajîcych sko-

rzystanie z us

Īug coacha, ta ksiîška bĂdzie z pewnoŁciî lekturî inspirujîcî.

Zawiera ona bowiem 10 artyku

Īów, które przedstawiajî coaching z trzech

wa

šnych perspektyw — nauki, praktyki i klienta. DziĂki temu ksiîška sta-

nowi wszechstronny przewodnik po coachingu — pozwala zapozna

ð siĂ

z nim, doceni

ð jego wartoŁð i podjîð odpowiedzialnî decyzjĂ o wzbogaceniu

w

Īasnej praktyki, zdobyciu dodatkowych kwalifikacji (wĪaŁnie jako coach)

lub wybraniu najlepszego sposobu pracy ze swoim coachem. Poniewa

š nad

tre

Łciî ksiîški pracowaĪo aš 11 autorów, mošna zaĪošyð, še choð poszcze-

gólne rozdzia

Īy przedstawiajî specyficzne podejŁcie ich autorów do coachin-

gu, to w sumie lektura wszystkich rozdzia

Īów pozwoli Czytelnikowi zyskað

wywa

šony i wszechstronny oglîd coachingu. I to jest wĪaŁnie atut niniejszej

pozycji — wielo

Łð punktów widzenia i pĪynîca z tego inspiracja zarówno dla

praktyków i adeptów coachingu, jak i klientów coachów.

Ksi

îškĂ otwiera rozdziaĪ zatytuĪowany „Coaching z wielu perspektyw”. Sta-

nowi on zbiór definicji coachingu przygotowanych przez wszystkich auto-
rów. Jego lektura umo

šliwia uzyskanie szybkiego wglîdu w istotĂ tego, czym

jest coaching, oraz w jaki sposób jest spostrzegany zarówno przez praktyków,
jak i klientów coachingu.

Kolejne rozdzia

Īy ksiîški przyblišajî poszczególne aspekty coachingu — jego

naukowe podstawy, techniki pracy coacha, metody nauczania, standardy
praktyki i specjalizacje coachingu oraz do

Łwiadczenia klientów korzystajî-

cych z us

Īug coacha. RozdziaĪy zostaĪy zaklasyfikowane do trzech czĂŁci

zatytu

Īowanych odpowiednio „Perspektywa nauki”, „Perspektywa praktyki”

oraz „Perspektywa klienta”.

8

Wst

Ăp

„Perspektywa nauki” przedstawia naukowe podstawy coachingu. Omawia,
czym jest coaching oraz czym mo

še jeszcze byð, jeŁli skutecznie podejmie

wyzwania, które przed nim obecnie stoj

î. W tej czĂŁci Czytelnik znajdzie arty-

ku

Īy, które szczegóĪowo omawiajî nurt coachingu opartego na dowodach

(nurt, z którym uto

šsamiana jest dalsza profesjonalizacja coachingu), psy-

chologi

Ă coachingu i jej implikacje dla praktyki oraz coaching umiejĂtnoŁci

interpersonalnych jako praktyczny model pracy z klientem oparty na kon-
cepcjach i wynikach bada

Ĭ naukowych z zakresu psychologii.

„Perspektywa praktyki” omawia takie zagadnienia, jak standardy nauczania
i praktyki coachingu, w tym znaczenie superwizji w coachingu, kodeks etyczny
oraz kompetencje coacha, zarówno w uj

Ăciu ICF, jak i ICC, oraz kluczowe

specjalizacje coachingu (z punktu widzenia mened

šera i organizacji), a mia-

nowicie executive coaching, career coaching oraz coaching wewn

Ătrzny

w firmie.

„Perspektywa klienta” przedstawia wra

šenia, wyzwania i korzyŁci, jakie wiîšî

si

Ă z udziaĪem w sesjach coachingu jako klient lub z wdrošeniem coachingu

w firmie. Dla wielu Czytelników b

Ădzie to z pewnoŁciî najwašniejsza czĂŁð

ksi

îški. Z zawartych w niej artykuĪów pĪynî konkretne wskazówki, jak mîdrze

korzysta

ð z usĪug coachów, jak efektywnie spošytkowað coaching dla reali-

zacji w

Īasnych celów rozwojowych oraz jak wdrašað coaching w firmie, aby

w pe

Īni wykorzystað jego potencjaĪ.

Nawi

îzujîc do powiedzenia „podobieĬstwa zblišajî, róšnice rozwijajî”, moš-

na rzec,

še autorzy niniejszego tomu spoglîdajîc na to samo — coaching —

dostarczaj

î Czytelnikowi wielu róšnych perspektyw, tak aby uĪatwið Jemu

docenienie ca

Īego spektrum mošliwoŁci, które drzemiî w coachingu.

ŠyczĂ inspirujîcej lektury,

Pawe

Ī SmóĪka

Coaching z wielu perspektyw

Pawe

đ Smóđka

Coaching jest dla osób, które dobrze funkcjonuj

æ, ale majæ potencjađ

oraz ambicj

ú, aby radziè sobie jeszcze lepiej z myħlæ o osiæganiu nie-

przeci

útnych wyników.

Coaching nie jest ani terapi

î, ani treningiem lub szkoleniem. Jest metodî

wspierania rozwoju i samorealizacji, kreowania siebie i w

Īasnego šycia w zgo-

dzie z wyznawanymi warto

Łciami, posiadanymi predyspozycjami i dîšeniami,

z którymi g

ĪĂboko siĂ identyfikujemy. Coaching sĪušy:

Wst

Ăp

9

x doskonaleniu kompetencji, takše jako wsparcie potreningowe przy

wdra

šaniu nowo wypracowanych umiejĂtnoŁci w codziennî praktykĂ

(raczej ni

š wypracowywaniu od podstaw nowych umiejĂtnoŁci — to

jest bowiem domena treningu),

x przygotowaniu siĂ do peĪnienia nowych ról zawodowych lub spraw-

niejszego, bardziej efektywnego funkcjonowania w dotychczasowych
rolach,

x wprowadzaniu zmian w obecnym sposobie šycia lub Łciešce kariery

poprzez odkrycie na nowo znaczenia tego, co si

Ă robi, lub dîšenie

do nadania w

Īasnemu šyciu lub karierze zupeĪnie nowego sensu

i kierunku.

Tym samym mo

šemy mówið o trzech gĪównych specjalnoŁciach coachingu,

a mianowicie coachingu umiej

ĂtnoŁci, coachingu efektywnoŁci oraz coachin-

gu rozwoju osobistego. O ile udzia

Ī w coachingu umiejĂtnoŁci lub efektyw-

no

Łci sprzyja bardziej sprawnemu peĪnieniu okreŁlonych ról zawodowych

lub przygotowaniu si

Ă do peĪnienia nowych, o tyle partycypacja w coachingu

rozwoju osobistego ma potencjalnie charakter „transformuj

îcy” — stanowi

bowiem okazj

Ă do wyjŁcia poza schemat danej roli lub kolejnej roli zwiîza-

nej z awansem zawodowym i zastanowienia si

Ă nad tym, czy zupeĪnie inna

forma aktywno

Łci nie byĪaby bardziej zbiešna z naszymi wartoŁciami, zain-

teresowaniami, d

îšeniami.

Z „technicznego” punktu widzenia istota coachingu sprowadza si

Ă do tego, še

klient przy wsparciu coacha d

îšy do realizacji wybranego przez siebie celu

(wyniku), z którym si

Ă w peĪni identyfikuje, gdyš jest wyrazem jego osobistych

d

îšeĬ. Wsparcie coacha mošna zaŁ sprowadzið do pomocy w poszerzeniu

ŁwiadomoŁci klienta co do wielu róšnych mošliwoŁci wyboru zarówno kie-
runku, jak i sposobu dzia

Īania oraz okolicznoŁci, które warto wziîð pod

uwag

Ă podczas realizacji wybranego celu, a takše w stymulowaniu wyborów,

z którymi klient w pe

Īni siĂ utošsamia. Ponadto istotnî czĂŁciî wsparcia ze

strony coacha jest pomoc w zmotywowaniu i podtrzymaniu motywacji
klienta do realizacji wybranych przez niego celów. W tym kontek

Łcie nalešy

za

Ł podkreŁlið rolĂ takich aktywnoŁci coacha, jak zachĂcanie klienta do

dzia

Īania, monitorowanie jego postĂpów, pomoc klientowi w planowaniu

kolejnych etapów realizacji celu i wprowadzaniu niezb

Ădnych korekt w planie

dzia

Īania, oraz wsparcie klienta w przypadku gdy uwaša, še jego postĂpy sî

niezadowalaj

îce lub še w istocie odniósĪ poraškĂ w realizacji swojego celu.

Warunkiem profesjonalizacji coachingu, zwi

Ăkszenia jego wiarygodnoŁci

i skuteczno

Łci jest dalszy rozwój oryginalnych, rzetelnych badaĬ nad coachin-

giem. Profesjonalizacja coachingu oznacza oparcie jego praktyki na dowo-
dach naukowych (ang. evidence based practice — EBP). Podej

Łcie oparte na

10

Wst

Ăp

dowodach wymaga od coacha refleksji nad w

Īasnî praktykî — jej zako-

rzenienia zarówno w wynikach rzetelnych bada

Ĭ naukowych, wĪasnym doŁ-

wiadczeniu w pracy z klientami, jak i g

ĪĂbokim zrozumieniu sytuacji kon-

kretnego klienta. Wdro

šenie podejŁcia opartego na dowodach we wĪasnej

praktyce oznacza w swej istocie znaczne podniesienie jej standardów. Wyma-
ga od praktyka, aby nieustannie poddawa

Ī swî pracĂ refleksji i staraĪ siĂ

czerpa

ð z wĪasnego doŁwiadczenia jak najwiĂcej, aby byĪ na biešîco z wyni-

kami bada

Ĭ oraz aby twórczo wykorzystywaĪ wĪasnî wiedzĂ i umiejĂtnoŁci

w stosunku do ka

šdego klienta — EBP oznacza wiĂc odejŁcie od sztampo-

wych, sztywnych modeli pracy z klientem, ale jednocze

Łnie postuluje, še

praktyka nie powinna mie

ð charakteru chaotycznego lub dowolnego i še

wyniki bada

Ĭ naukowych, doŁwiadczenie coacha w pracy z klientami oraz

predyspozycje, oczekiwania i sytuacja

šyciowa klienta wyznaczajî granice

„eksperymentowania” z metodami udzielania mu pomocy i wsparcia w pro-
cesie rozwoju osobistego i realizacji celów.

Anna Pyrek, Henryk Szmidt

Definicja coachingu wed

Īug CoachWise:

W coachingu chodzi o pomaganie ludziom w zdobyciu tego, czego
pragn

î, bez robienia tego za nich lub mówienia im, co majî robið.

International Coach Federation, najbardziej respektowane stowarzyszenie
coachów, proponuje bardziej rozbudowan

î definicjĂ coachingu:

Zawodowi coachowie zapewniaj

î trwaĪe partnerstwo, stworzone, by

pomóc klientom osi

îgnîð satysfakcjonujîce rezultaty w ich šyciu pry-

watnym i zawodowym. Coachowie pomagaj

î ludziom udoskonalað

swoje dzia

Īania i poprawiað jakoŁð swojego šycia.

Coachowie s

î szkoleni, by sĪuchað, obserwowað i dostosowywað swoje

podej

Łcie do indywidualnych potrzeb klienta. Szukajî u niego roz-

wi

îzaĬ i strategii, wierzîc, še jest on z natury kreatywny i zaradny.

Zadaniem coacha jest zapewni

ð klientowi wsparcie, umošliwiajîc mu

doskonalenie swoich umiej

ĂtnoŁci, zasobów i kreatywnoŁci, które on

ju

š posiada

1

.

Wed

Īug tej definicji kašdy moše nazwað siebie coachem, bez šadnego for-

malnego szkolenia lub treningu. Ka

šdy moše mówið o swoich umiejĂtno-

Łciach jako o „coachingu”. Coaching jest we wczesnym studium rozwoju
i nie powinno si

Ă tego rozwoju ograniczað.

1

http://www.coachfederation.org

Wst

Ăp

11

Coaching ma ró

šne definicje, ušywane przez tych, którzy nazywajî siebie

coachami. Wielu z nich twierdzi,

še praktykuje coaching, podczas gdy tak

naprawd

Ă uprawia mentoring, uczy, szkoli, radzi, ocenia, zarzîdza lub jest

konsultantami. Dla tych, którzy nigdy nie mieli styczno

Łci z prawdziwym

coachingiem, trudne jest odró

šnienie go od pokrewnych zawodów, jako še we

wszystkich potrzebne s

î podobne umiejĂtnoŁci. Róšnica tkwi w podejŁciu

coacha do klienta.

Proces jest w ca

ĪoŁci zorientowany na klienta; jest przez niego sterowany

i nap

Ădzany jego motywacjî. Klient jest odpowiedzialny i sam kreuje swoje

cele, plany, buduje wewn

Ătrzne i zewnĂtrzne zasoby, podejmuje odwašne

dzia

Īania, eksperymentuje i ocenia swoje postĂpy.

Zbigniew Brzezi

ēski

Coaching, a szczególnie jego wersja dla mened

šerów najwyšszego szczebla

(ang. executive coaching), to wci

îš na polskim rynku nowe pojĂcie. Jednakše

nawet w tym krótkim czasie naros

Īo wokóĪ niego mnóstwo mitów i termi-

nologicznego zamieszania. Pod poj

Ăciem tym wciîš nierzadko kryje siĂ

doradztwo, szkolenia, konsultacje, a nawet terapia. Z ka

šdym rokiem jest

jednak coraz lepiej, a formu

Īa jest coraz czĂŁciej wykorzystywana w rozwoju

osób, które na swoim koncie maj

î znaczîce sukcesy i zajmujî najwyšsze

stanowiska w firmie. Wci

îš jeszcze — zwĪaszcza w przypadku miĂdzynaro-

dowych korporacji — si

Ăga siĂ, dla prezesów czy czĪonków zarzîdu, po coa-

chów spoza Polski, którzy dysponuj

î wieloletnim doŁwiadczeniem. Ale

sytuacja na naszym rynku zmienia si

Ă coraz bardziej. Przybywa ludzi, którzy

(co w coachingu dla top mened

šerów jest niezwykle istotne) dysponujî nie

tylko odpowiednim przygotowaniem, potwierdzonym mi

Ădzynarodowymi

certyfikatami (cho

ð oczywiŁcie nie w nich samych tkwi sedno), ale przede

wszystkim odpowiednim do

Łwiadczeniem w biznesie. To od nich zalešy (a nie

od wykorzystania samej metody), czy proces przyniesie klientowi korzy

Łci,

czy nie.

Dzisiejszych kluczowych mened

šerów coraz rzadziej trzeba przekonywað

do tego,

še proces rozwojowy obejmuje takše ich i — mimo ich powašnych

do

ŁwiadczeĬ i wielu spektakularnych osiîgniĂð biznesowych — nie mošna

zapomnie

ð o tym, še nie wystarczy byð dobrym tylko dziŁ; przyszĪoŁð na pew-

no postawi przed nami takie wyzwania, z którymi jeszcze nie mieli

Łmy okazji

si

Ă zmierzyð. Dlatego idea myŁlenia kategoriami rozwoju/nauki przez caĪe

šycie (ang. long-life learning), powinna byð šywa w umyŁle kašdego zarzî-
dzaj

îcego.

Coraz wi

Ăcej menedšerów wyšszego i najwyšszego szczebla zarzîdzania (a sî

lud

şmi niezwykle zajĂtymi) szuka takich rozwiîzaĬ, które nie tylko pozwolî

12

Wst

Ăp

im dalej si

Ă rozwijað, ale nie bĂdî teš kolidowaĪy z codziennymi obowiîz-

kami. Na rynku znale

şð mošna juš mnóstwo osób, które — czasami od kliku

lat — korzystaj

î z takiej formy „pomocy” doŁwiadczonej osoby. Szukajî

wsparcia, które b

Ădzie zarówno efektywne, jak i zdecydowanie dopasowane

do ich potrzeb. Tym samym niejednokrotnie zaprzeczaj

î takiemu stawia-

niu sprawy,

še coaching kadry menedšerskiej to coŁ, co powinno byð trak-

towane jako stosunkowo krótki proces. Jeszcze do niedawna wielu z zarz

î-

dzaj

îcych najchĂtniej poszukiwaĪo atrakcyjnych szkoleĬ i konferencji w USA

czy Europie Zachodniej lub ewentualnie bra

Īo udziaĪ w inspirujîcych semi-

nariach z udzia

Īem guru zarzîdzania w kraju. DziŁ zaczynajî coraz czĂŁciej

korzysta

ð z rozwiîzaĬ systemowych. A takie mošliwoŁci daje im miĂdzy

innymi executive coaching, którego zalety zaczyna si

Ă dostrzegað.

Oczywi

Łcie nie nalešy coachingu traktowað jako panaceum na problemy

zwi

îzane z rozwojem kadry zarzîdzajîcej. Na rynku edukacji menedšerskiej

dost

Ăpnych jest wiele skutecznych form i narzĂdzi sĪušîcych rozwojowi, po

które warto si

Ăgnîð. Najlepsze efekty jak zwykle daje formuĪa mieszana,

dzi

Ăki której menedšer moše wykorzystað peĪen potencjaĪ edukacyjny.

W ogóle si

Ăganie po executive coaching wtedy, gdy dzieje siĂ şle (a wiĂc

kiedy trzeba interweniowa

ð, co bardzo czĂsto wĪaŁnie tak jest traktowane),

to jedno z najgorszych mo

šliwych rozwiîzaĬ. Kiedy jest presja i ogromny stres,

jakie dzia

Īania przynoszî najlepsze rezultaty? Na pewno nie ma wŁród nich

prawie

šadnego (oprócz w pewnej mierze nauki przez doŁwiadczenie) dzia-

Īania rozwojowego. Przy takim podejŁciu coaching moše byð odbierany nie-
kiedy jako swoistego rodzaju „kara za grzechy” — za b

ĪĂdy, które zostaĪy

pope

Īnione (choð nie zawsze problem lešy po stronie konkretnego mene-

d

šera). Z coachingiem jest trochĂ tak jak z wprowadzaniem zmian; w koĬcu

jest to wprowadzanie zmian na lepsze. Najlepiej sprawdzaj

î siĂ te dziaĪania,

które podejmowane s

î nie w czasach, gdy dzieje siĂ şle, ale wĪaŁnie wtedy,

gdy s

î sukcesy, firma siĂ rozwija i dzieje siĂ w niej dobrze.

Dlaczego dobrze poprowadzony executive coaching jest taki skuteczny?
Oprócz wspomnianego ju

š dopasowania do indywidualnych potrzeb pozwala

koncentrowa

ð siĂ nie tylko na kompetencjach, ale na umiejĂtnoŁciach zwiî-

zanych z kierowaniem biznesem w ogóle. Na dodatek wszystko ma swój
kontekst; nie jest dzia

Īaniem oderwanym od rzeczywistoŁci, choð oczywiŁcie

stawia si

Ă teš na inspiracjĂ. CiĂšar „odpowiedzialnoŁci” w procesie przerzu-

cony jest na klienta. To od niego przede wszystkim zale

šy, czy proces bĂdzie

dobr

î inwestycjî (a wiĂc takî ze zwrotem z niej), czy — najzwyczajniej

w

Łwiecie — stratî czasu i zbĂdnym kosztem. Tylko bowiem przy peĪnym

zaanga

šowaniu (takše emocjonalnym), wierze w skutecznoŁð i otwarto-

Łci/szczeroŁci, bĂdzie mošna dojŁð tam, gdzie dojŁð powinniŁmy.

W rozdziale po

ŁwiĂconym executive coachingowi, oprócz zdemaskowania

mitów na temat tej formy pracy nad rozwojem mened

šerów najwyšszego

Wst

Ăp

13

szczebla, mo

šna znaleşð szereg praktycznych informacji dotyczîcych wyboru

odpowiedniego coacha, korzy

Łci, jakie przynosi coaching dla menedšera,

oraz wiedzy, w jaki sposób przebiega proces.

Pawe

đ Gniazdowski, Katarzyna Pieciul

Pawe

Ī:

Po pierwsze zapad

Īa mi w pamiĂð definicja usĪyszana od Jima Pattersona:

„coaching is a significant conversation” — rozmowa, która znaczy. Oczywi

Łcie

niezbyt to precyzyjne — nie ka

šda znaczîca rozmowa to od razu coaching,

cho

ð pewno kašdy coaching to znaczîca rozmowa. Ale w tej definicji wašne

jest,

še coaching jest, jak sîdzĂ, rozmowî w caĪoŁci skupionî na rzeczach

wa

šnych, rozmowî, w której rozmówcy — przy chyba jednak wiĂkszej odpo-

wiedzialno

Łci coacha w tym zakresie — dbajî, aby ograniczyð siĂ do rzeczy

wa

šnych. Bo przecieš na przykĪad rozmowa doradcy inwestycyjnego z klien-

tem te

š jest w efekcie znaczîca, ale jest w niej wiele pobocznych tematów

i przekazów, cho

ð istota moše mieð znaczenie. W coachingu wszystkie pobo-

czne przekazy i tematy s

î wĪîczane w istotĂ rozmowy i ich znaczenie jest

wspólnie badane. I wtedy to jest coaching.

Kasia:

Do mnie te

š przemawia definicja Jima, bo ma w sobie niesamowita siĪĂ. Ale

budzi te

š pytanie: dla kogo ta konwersacja ma byð znaczîca, dla klienta czy

coacha? Nie bez powodu o to pytam, dla mnie coraz cz

ĂŁciej dylematem

jest, jak zmierzy

ð wartoŁð coachingu, jak uczciwie odpowiedzieð, dla kogo

coaching jest i kto ma z niego czerpa

ð satysfakcjĂ. Czy jeŁli coach po sesji

ma wra

šenie, še odbyĪ niesamowitî rozmowĂ, še byĪa to przygoda, to jak to

si

Ă ma do przygody klienta?

Coaching jako znacz

îca konwersacja to miejsce peĪne pokus — manipulacji,

wp

Īywania na emocje, atmosferĂ, relacje. Wystarczy tylko dobrze odzwier-

ciedli

ð emocje, spróbowað nazwað wartoŁci klienta, zauwašyð kilka jego

motywacji, silnych stron i satysfakcja gwarantowana. Dla klientów silnie
sfrustrowanych, samotnych, pozbawionych szczerych relacji,

šyczliwego feed-

backu, przyjaznej uwagi — to tak niesamowita dawka,

še moše oszoĪomið,

zach

Ăcið do odwagi w pokonywaniu ograniczeĬ, ale i histerycznych i nie-

odpowiedzialnych ruchów. Czasem boj

Ă siĂ coachów i siĪy ich znaczîcych

konwersacji.

Pawe

Ī:

I s

Īusznie, trzeba siĂ bað coachów, powiedzmy, narcystycznych, zapatrzo-

nych w swoje prze

šycia. Ale wtedy to juš nie jest profesjonalista. Coaching

to dla mnie przede wszystkim profesja. Nie misja, nie jaka

Ł metafizyka, nie

styl

šycia, ale wĪaŁnie profesja. I ma swoje zasady, narzĂdzia, umiejĂtnoŁci

14

Wst

Ăp

i zdrowe mechanizmy samokontroli. Jedyne, co brzmi nieco misyjnie, to
potrzeba wiary w drugiego cz

Īowieka. Nie jest to wyjîtkowe — nauczyciel

te

š musi wierzyð w ucznia, šeby jego nauczanie miaĪo sens. Jak przestaje

wierzy

ð, staje siĂ panem od klasówek i prac domowych. Doradca, który prze-

staje wierzy

ð, še klient potrafi wykorzystað jego ekspertyzĂ, staje siĂ znudzo-

nym realizatorem produktu konsultingowego. Coach, który przestaje wierzy

ð,

še klientowi siĂ uda, staje siĂ prawdopodobnie nieco zniecierpliwionym
mentorem, nawet swego rodzaju rodzicem. Co ciekawe, relacja mo

še pozo-

sta

ð bardzo nawet bliska, peĪna troski, przyjaşni, pĪynîcej z serca opieki. Ale

ju

š nie jest to profesjonalny coaching, co nie znaczy, še nie ma wartoŁci. Ale

to czas, aby przesta

ð wystawiað faktury klientowi i nazywað to coachingiem.

Kasia:

Rzeczywi

Łcie to, do czego mam przekonanie, to do roli coacha jako profesjo-

nalisty, który z wiar

î w klienta i z ciekawoŁciî jego potencjaĪu robi tyle, ile

mo

še, by pomóc klientowi ten potencjaĪ dostrzec, nazwað i zaczîð z niego

bardziej korzysta

ð. PowiedziaĪabym, še coaching w takim wydaniu to sĪušba

drugiemu cz

Īowiekowi — tak jak zawód lekarza. ChcĂ podkreŁlið nie górno-

lotno

Łð i uduchowienie, ale ciĂšar i odpowiedzialnoŁð tego zawodu. Tu nie

wystarczy jedynie sprawnie pos

Īugiwað siĂ narzĂdziami. Bo gra z perspek-

tywy klienta jest powa

šna — tu idzie o jego šycie! I w tym kontekŁcie ma

znaczenie jego etyka pracy, jakimi warto

Łciami šyje coach, jak podejmuje

w

Īasne decyzje i na co jest gotów. Coach ma wpĪyw na klienta — bardzo

du

šy wpĪyw — i nie jest obiektywnym, pozbawionym emocji i wĪasnych

do

ŁwiadczeĬ czy uprzedzeĬ lustrem. Praca z coachem — to moše byð nie-

samowita szansa, ale i pu

Īapka. GdybyŁ mnie zapytaĪ, jak to sprawdzið —

proponuje zapyta

ð coacha na pierwszym spotkaniu o wartoŁci, którymi šyje,

i jak to wida

ð w jego šyciu i pracy.

Pawe

Ī:

A jak w tej perspektywie widzisz nasz coaching kariery? Mnie wydaje si

Ă on

w tym sensie bezpieczniejszy. Przewa

šnie klienci sami trzymajî kontrolĂ

i nie pozwol

î coachowi nadmiernie oderwað siĂ od planu. No moše nie od

pocz

îtku tak jest, a z czasem coraz bardziej. Bo czas wydaje siĂ klientowi

coachingu kariery bardzo cenny...

Kasia:

Masz racj

Ă. I czas jest cenny, i struktura, w której pracujemy, robiîc program

coachingu kariery. Klient musi rozumie

ð, dokîd ona go zaprowadzi. I to

coach ma wiedzie

ð, a nie tylko klient. I to spora róšnica w porównaniu z „nor-

malnym” coachingiem. Nie tylko coach ma wierzy

ð w klienta, ale i klient chce

wierzy

ð w coacha. W jego wiedzĂ o karierach, doŁwiadczenie biznesowe,

narz

Ădzia, które oferuje, a nie tylko w jego umiejĂtnoŁci coachingowe.

Wst

Ăp

15

Pawe

Ī:

I id

îc dalej. Jak miaĪbym jednym zdaniem okreŁlið, na czym polega spe-

cyfika coachingu kariery i jednocze

Łnie jego podstawowa trudnoŁð, to jest

ni

î coŁ, co nazywajî „zmianî kapeluszy” — ciîgĪe przechodzenie od roli

eksperta do roli coacha. A tak

še od podîšania za klientem do wskazywania

rozwi

îzaĬ. Dla mnie osobiŁcie dĪugo to byĪo bardzo trudne i wciîš siĂ uczĂ.

Kasia:

Dla mnie istota coachingu kariery to w

ĪaŁnie odwaga bycia czasem ekspertem,

doradc

î, a za chwilĂ znowu coachem. Innego coacha kariery klient w praw-

dziwej potrzebie nie zaakceptuje. To nie chodzi tylko o znacz

îce konwersa-

cje — chocia

š sî one bardzo wašne dla procesu, ale teš i konkretne narzĂdzia,

których cz

Īowiek potrzebuje, by odbudowað swojî karierĂ albo otworzyð

nowe perspektywy. Jak nie ma jednego i drugiego, to coaching kariery ma
mniejszy sens.

Olga Rzycka

W swojej praktyce spotka

Īam siĂ z tyloma podejŁciami do definiowania coa-

chingu,

še Īatwo o... kolorowy zawrót gĪowy.

Zaczynaj

îc swojî przygodĂ z coachingiem, warto, wedĪug mnie, byð Łwiado-

mym ró

šnicy miĂdzy dwoma podejŁciami do coachingu, z których jedno jest

bardziej dyrektywne w swej naturze, a drugie bardziej empatyczne i wspie-
raj

îce.

S

îdzĂ, še istniejî dwa gĪówne sposoby definiowania coachingu. Przez jednych

jest on opisywany jako:

x przekazywanie wiedzy i umiejĂtnoŁci przez jednî osobĂ drugiej w celu

osi

îgniĂcia poprawy realizacji celów,

natomiast drudzy mówi

î o coachingu jako:

x odkrywaniu i uwalnianiu uŁpionych zdolnoŁci, mošliwoŁci, potencjaĪu.

Rol

î coacha jest pomaganie klientowi w stawaniu siĂ sobî, byciu tym,

kim jest lub chcia

Īby byð. UwagĂ przykĪada wiĂc do uwolnienia

tkwi

îcego w kliencie potencjaĪu.

Osobi

Łcie bardziej siĂ skĪaniam do drugiego podejŁcia. Dla mnie coaching

polega na wydobywaniu mocnych stron ludzi, pomaganiu im w omijaniu
osobistych barier i ogranicze

Ĭ, by osiîgnĂli cel. WedĪug mnie coaching kon-

centruje si

Ă na rozwiîzaniu, na odnajdywaniu strategii dziaĪaĬ (a nie na

poszukiwaniu przyczyn problemów). Zdecydowanie opiera si

Ă na zasobach

klienta, a nie na jego deficytach.

16

Wst

Ăp

Coaching w moim rozumieniu to partnerstwo, gdzie dwóch podró

šników jest

zaanga

šowanych we wspólnî podróš, która doprowadzið ma do osiîgniĂ-

cia zamierzonego celu. Jako

še jest to wspólna wyprawa coacha i klienta

potrzebna jest tak

še wspólna mapa podróšy — skîd dokîd majî siĂ udað?

Co ciekawe, to klient, a nie coach, ma wa

šniejszy gĪos, ješeli chodzi o kierunek

podró

šy. To tak jakby coach byĪ zawsze dwa kroki za klientem. To klient

zna drog

Ă dotarcia do celu. Do tego jego droga jest dla niego najkrótszî

i najlepsz

î z mošliwych, którymi moše podîšað. Coach towarzyszy klien-

towi i zadaje pytania, czym o

Łwietla drogĂ i otoczenie.

Celem ka

šdego coachingu jest uŁwiadomienie klientowi, še tak naprawdĂ ma

wybór i mo

še wybierað róšne sposoby myŁlenia, odczuwania i zachowy-

wania si

Ă. Powszechnym natomiast motywem toczîcych siĂ w róšnych miej-

scach coachingów (niezale

šnie od obszaru, którym siĂ zajmujî) jest to, še

klienci, którzy dzia

Īajî w pewien okreŁlony sposób, chcî czuð, myŁleð i zacho-

wywa

ð siĂ inaczej. Rozpoznali juš, še ich obecna podróš nie prowadzi tam,

gdzie chcieliby si

Ă znaleşð, chcî i potrzebujî zmienið kierunek jazdy.

U

šytecznymi dla mnie sî takše ponišsze sposoby definiowania coachigu.

By

ð moše bĂdî teš one inspiracjî dla Czytelnika.

1.

Coaching — proces doskonalenia kompetencji w obszarze, który chce
rozwija

ð klient, oparty na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu

mi

Ădzy coachem a klientem. Coaching koncentruje siĂ na przyszĪoŁci

klienta. Zadaniem coachingu jest tworzenie zmiany w dotychcza-
sowym

šyciu klienta poprzez wspieranie jego mocnych stron, wydo-

byciu tych umiej

ĂtnoŁci, zasobów i kreatywnoŁci, które klient juš

posiada, i omijanie przeszkód, które uniemo

šliwiajî klientowi reali-

zacj

Ă zamierzonych celów. Esencjî coachingu jest pomoc ludziom

w dokonywaniu zmian w taki sposób, w jaki tego oczekuj

î, i pomoc

w pod

îšaniu w kierunku, w którym chcî. Coaching polega na prze-

zwyci

Ăšaniu nawyków umysĪowych, które powstrzymujî osiîganie

najlepszych rezultatów. Coaching buduje pewno

Łð, wzmacnia wybór

i prowadzi do zmian.

2.

Coachingiem nazywamy partnerstwo dwóch osób, w którym wiary-
godna osoba pe

Īniîca rolĂ coacha wspiera drugî osobĂ, na przykĪad

pracownika, w osi

îganiu jej celów, tak aby osiîgniĂta poprawa sku-

teczno

Łci dziaĪania byĪa trwaĪa i šeby pracownik uzyskaĪ wiĂkszî

autonomi

Ă w dalszym kierowaniu swoim rozwojem.

3.

Coaching to wspó

ĪdziaĪanie:

x zmierzajîce do wzajemnego inspirowania siĂ do szukania nowych

rozwi

îzaĬ,

x zapewniajîce wsparcie w wybranej Łciešce rozwoju,

Wst

Ăp

17

x wykorzystujîce róšnorodne strategie w celu szybszego osiîgniĂcia

sukcesu,

x realizujîce siĂ w cyklu zaplanowanych rozmów.

4.

Czym jest coaching?

x Pomaganiem komuŁ w przebyciu drogi z punktu, w którym jest

obecnie, do punktu, w którym chce by

ð i... zrobieniu tego szybciej,

efektywniej ni

š wtedy, gdyby robiĪ to sam.

x Pomaganiem komuŁ innemu w rozwijaniu i stosowaniu jego umie-

j

ĂtnoŁci, wiedzy, wykorzystywaniu mošliwoŁci.

5.

Coaching to partnerstwo, które prowadzi do osi

îgniĂcia wyznaczonych

zamierze

Ĭ.

Z moich do

ŁwiadczeĬ wynika, še coaching przydatny jest tym osobom, które

powa

šnie myŁlî o swoim rozwoju, poszerzeniu swojego postrzegania. Tym,

którzy faktycznie z jakiego

Ł powodu chcî nad sobî pracowað i siĂ zmie-

nia

ð. Tym, którzy chcî opuŁcið swojî strefĂ komfortu i udað siĂ na wyprawĂ

pt. „Poznaj samego siebie, by lepiej...” (zarz

îdzað ludşmi; tworzyð bardziej

satysfakcjonuj

îce relacje; šyð — kašdy moše tu wpisað swój wĪasny cel).

S

Īowem, na które kĪadĂ tutaj najwiĂkszy nacisk, jest: „CHCE”. Bez tego trudno

jest wyruszy

ð nawet w najpiĂkniejszî podróš...

Piotr Wieczorek

Udzia

Ī w sesjach coachingowych przypomina zwiedzanie nieznanych miejsc

w towarzystwie osoby

Łwietnie orientujîcej siĂ w terenie i majîcej ogromnî

wiedz

Ă. Wyješdšajîc na kolejnî wyprawĂ, czĂsto planujemy, co chcemy

zobaczy

ð, ale mamy raczej mgliste pojĂcie o tym, jak i w jakiej kolejnoŁci

powinni

Łmy zorganizowað zwiedzanie, nie wspominajîc o poznaniu detali

zwi

îzanych z poszczególnymi obiektami. Czasem zwykĪy obelisk przy drodze

mo

še kryð niesamowite, zagadkowe historie — których nie mielibyŁmy moš-

liwo

Łci poznað, poruszajîc siĂ bez pomocy, bo przecieš maĪo kto czyta caĪy

przewodnik Lonely Planet, zapami

Ătujîc wszystkie szczegóĪy.

Dobry coach b

Ădzie wiĂc przewodnikiem, który pokaše nam alternatywne

drogi, skróci czas osi

îgniĂcia celów, pomoše rozwiîzað problemy i przeka-

še nam niezbĂdnî wiedzĂ, czym podniesie nasze kompetencje. Wszyscy
znamy uczucie, gdy kto

Ł nam w czymŁ pomaga — automatycznie czujemy

przyp

Īyw energii i chĂð do dziaĪania, wĪaŁnie wtedy pojawiajî siĂ nowe

pomys

Īy.

Czytaj dalej...

18

Wst

Ăp

Pami

Ătajmy jednak, še coach nie jest magikiem, który za dotkniĂciem czaro-

dziejskiej ró

šdški sprawi, še wszystkie Twoje problemy zniknî, a jedynie

osob

î, która pomoše Ci radzið sobie z nimi lub byð jeszcze lepszym w tym,

co robisz.

Dawid Smó

đka

Coaching jest dla mnie mo

šliwoŁciî wsĪuchiwania siĂ w refleksje i rady

mojego najwi

Ăkszego przyjaciela, czyli mnie samego. Odkrywaniem wĪasnych

ogranicze

Ĭ i Łwiadomym ich forsowaniem. Kolekcjonowaniem narzĂdzi,

które niczym ekwipunek alpinistyczny u

Īatwiajî mi wspinanie siĂ do celu.

W chaosie codziennej gonitwy jest to chwila pe

Īnej koncentracji na sobie,

na swoich potrzebach, priorytetach i celach. Coaching to cz

Ăsto cisza, zaduma

i refleksja nad sprawami, wydawa

Īoby siĂ, oczywistymi. Moment, w którym

mam mo

šliwoŁð otrzepað siĂ z kurzu wieloletnich naleciaĪoŁci i zrobið krok

w kierunku w

Īasnego „ja”. Zanurzamy siĂ pod powierzchownoŁð i docie-

ramy do istoty wielu, cz

Ăsto na pozór niemajîcych nic ze sobî wspólnego

kwestii. Czasem bywa trudno, gdy si

Ă obnašamy, wielokrotnie zaskakiwani

jeste

Łmy wĪasnymi odkryciami, nieustannie otrzymujemy lekcje pokory,

ale wytrwa

ĪoŁð, konsekwencja i trening generujî efekty, z których satysfak-

cja jest niemal

še nie do opisania. Zyskujemy wiarĂ we wĪasne mošliwoŁci,

Łwiadomie opiekujemy siĂ wĪasnymi talentami i pielĂgnujemy je. W krytycz-
nych dla nas sytuacjach przestajemy improwizowa

ð. Stajemy siĂ elastyczni,

swobodni i osi

îgamy tak potrzebny dystans do otaczajîcej nas rzeczywi-

sto

Łci. Dostrzegamy, jak wiele jest dookoĪa şródeĪ, z których mošemy nie-

ustannie czerpa

ð motywacjĂ, inspiracjĂ i energiĂ. Przestajemy byð jedynie

„odtwarzaczami” znanych nam i przez lata ugruntowywanych zachowa

Ĭ,

nie

Łwiadomymi czĂsto wiĂşniami wĪasnych przyzwyczajeĬ, schematów

i nawyków.

Ma

đgorzata Lasota, Anna Wojczyēska

W naszym odczuciu coaching jest elementem kultury organizacyjnej, stylem
prowadzenia rozwoju w firmie oraz narz

Ădziem wspomagajîcym system

zarz

îdzania efektywnoŁciî w pracy. To sposób komunikacji i budowania

relacji z lud

şmi. Patrzîc na przykĪady z otaczajîcego nas šycia, najlepszî

ilustracj

î, a wĪaŁciwie parafrazî dla coachingu moše byð nauka chodzenia.

Dlaczego?

x Bo nikt nie uczy siĂ tego z ksiîški,
x kašdy ma silnî wewnĂtrznî motywacjĂ,
x setki razy ponosi siĂ poraškĂ,