ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

1. Pojęcie projektu i cechy charakterystyczne

Projekt :

- To problem, dla którego zaprojektowano rozwiązanie,

- Tymczasowe przedsięwzięcie podjęte w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi

CECHY :

- Tymczasowy, - z określonym początkiem i koocem, - jednorazowy, - rozbieżnośd między stanem
obecnym i pożądanym, - wykorzystuje różne zasoby, - oddzielony organizacyjnie od innych działao
realizowanych w ramach danej organizacji, - ma specyficzną strukturę organizacyjną, - uczestniczy
wiele osób, - zadania w projekcie są innowacyjne, - jest związany z niepewnością, - składa się z
faz/etapów, - często wiąże się z inwestycjami, - są z zasady interdyscyplinarne, - często
przedsięwzięcie obszerne i skomplikowane, - ma wyznaczony konkretny cel.

2. Wybrane typologie projektów

Projekty:

- bardzo małe, - małe, - średnie, - duże, - bardzo duże

- inwestycyjne, - organizacyjne, - rozwojowe, -biznesowe

- strategiczne, - taktyczne, - operacyjne

3. Projekty operacyjne, taktyczne, strategiczne – charakterystyka.

STRATEGICZNY :

- od 2 do 5 lat, - zakres zmian : duże,- stopieo skomplikowania : duży,- efekt :wpływ na organizację i
jej otoczenie,- zmiana treści pracy

TAKTYCZNY

- od 1 do 2 lat, - zakres zmian: średni, -stopieo skomplikowania: średni, - efekt: wpływ na większośd
elementów organizacji, - zmiana sposobu pracy

OPERACYJNY:

- do 1 roku, zakres zmian : mały, - stopieo skomplikowania: mały, - efekt: wpływ ograniczony do
komórki, w ramach której projekt jest realizowany, - zmiana zasobów

4 i 5. CYKL ŻYCIA PROJEKTU – ETAPY + CHARAKTERYSTYKA

Tworzenie koncepcji - Definiowanie projektu Sporządzenie planu projektu Realizacja
projektu Zamknięcie projektu ( Raport koocowy i ocena projektu)

TWORZENIE KONCEPCJI : określenie podstawowej idei projektu, analiza sprzeczności interesów,
przygotowanie koncepcji projektu, określenie problemu, możliwości

DEFINIOWANIE PROJEKTU: opracowanie wstępnej struktury zarządzania projektem, ocena
wykonalności koncepcji, wstępne opracowanie kosztów i harmonogramy, określenie parametrów
jakości/wyników, przygotowanie misji projektu i wstępnego opisu

SPORZĄDZENIE PLANU PROJEKTU: przygotowanie szczegółowego planu pracy, określenie zadao i
czynności koniecznych do realizacji projektu, zatwierdzenie struktury zarządzania projektem, podział
obowiązków, szczegółowe określenie parametrów czasowych, kosztowych, jakościowych, określenie
cech kontrolnych, określenie ograniczeo projektu, sporządzenie dokumentacji oceny ryzyka oraz
planu zarządzania

REALIZACJA PROJEKTU: realizacja projektu zgodnie z założonych planem, monitorowanie postępów w
odniesieniu do planu, wprowadzenie niezbędnych poprawek

ZAKOOCZENIE PROJEKTU: oficjalne zakooczenie projektu, ocena i raport, ocena procesu zarządzania,
ocena członków zespołu projektowego, rozwiązanie zespołu, porównanie rzeczywistych wyników z
założonymi, archiwizacja dokumentacji projektu

PROGRAMOWANIE
IDENTYFIKOWANIEFORMUŁOWANIEFINANSOWANIEWDROŻENIEEWALUACJA

6. ROZUMIENIE I CHARAKTERYSTYKA PROBLEMÓW W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

Problem – gdy transformacja stanu początkowego w stan koocowy wymaga twórczego myślenia

Zadanie – gdy transformacja wymaga myślenia odtwórczego (stosowania znanych już metod
postępowania)

Charakteryzacja problemu za pomocą trzech komponentów:

- Stanu istniejącego ( coś nas nie satysfakcjonuje i szukamy rozwiązania)

- Stanu pożądanego

- Sposobu przejścia od stanu istniejącego do stanu pożądanego

Techniki rozwiązywania problemów : analiza sytuacji i formułowanie ograniczeo

7 i 8. CELE PROJEKTU – KATEGORYZACJA, ZASADY FORMUŁOWANIA CELÓW

Cele – określają pożądany rezultat koocowy, który ma byd osiągnięty. Są to mierzalne stwierdzenia
opisujące to, co jest oczekiwane jako rezultat działao wykonanych w ramach projektu.

Formułowanie celów, zasady:

- neutralnośd w stosunku do rozwiązao,

- kompletnośd,

- ‘’przeciwwskazania’’ , unikanie skutków niepożądanych,

- logiczne, hierarchicznie strukturalizowane

- charakter operacyjny ( jednoznaczna terminologia zrozumiała dla wszystkich członków grupy),

- jednorazowośd/cyklicznośd,

- cel podstawowy/cele pośrednie,

- KATEGORYZACJA CELÓW :

*konieczne/ pożądane

*ekonomiczne/ organizacyjne/ osobowe/ estetyczne

*komplementarne/ neutralne/ przeciwstawne

9. KONCEPCJA SMART I JEJ WYKORZYSTANIE W FORMUŁOWANIU CELÓW

SMART – SPECIFIC, MEASURABLE, ACHIEVABLE, REALISTIC, TIMED

( konkretne, sprecyzowane, mierzalne, zorientowane na działania, realistyczne, określone w czasie)

SMART jest to metoda wyznaczania celów na podstawie konkretnych zasad wymienionych powyżej.
Zwiększa ona szansę na realizację celów.

10. INTERESARIUSZE PROJEKTU – POJĘCIE I WYBRANE KATEGORYZACJE

Interesariusze (stakeholder) – osoby i organizacje aktywnie zaangażowane w dany projekt lub
podlegające wpływom wynikającym z realizacji lub zakooczenia projektu. Osoby zaangażowane w
projekt.

KATEGORYZACJE

- INTERESARIUSZE WEWNĘTRZNI ( pracownicy, zarząd, organizacje związkowe i inne funkcjonujące w
ramach przedsiębiorstwa, związani z danym projektem)

- INTERESARIUSZE ZEWNĘTRZNI ( działają w otoczeniu, są to klienci, akcjonariusze, dostawcy,
kooperanci, itd.

- INTERESARIUSZE SUBSTANOWIĄCY ( - akcjonariusze i właściciele, - Pracownicy ) – wszyscy co
współtworzą dane przedsięwzięcie, bez których biznes nie mógł by istnied.

- INTERESARIUSZE KONTRAKTOWI ( -kooperanci i dostawcy, - klienci, - konkurencja, - instytucje
finansowe) - ich związek z projektem ma charakter formalnego kontraktu

- INETERESARIUSZE KONTRASTOWI ( - instytucje społeczne i rządowe, - społeczności krajowe i
regionalne ) – różne wspólnoty, charakter powiązao ma pewnego rodzaju formalny kontekst

11. KLUCZOWI INTERESARIUSZE PROJEKTU I ICH ROLA W PROJEKCIE

- Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za kierowanie projektem

- Klient (odbiorca, użytkownik) – osoba lub organizacja, która będzie wykorzystywad produkt
koocowy

- Organizacja realizująca projekt – przedsiębiorstwo, którego pracownicy są bezpośrednio
zaangażowani w wykonywanie prac w projekcie.

- Członkowie zespoły projektu – grupa osób, która wykonuje pracę w projekcie.

- Zespół kierujący projektem – członkowie zespołu projektu, którzy są bezpośrednio zaangażowani w
działanie związane z kierowaniem projektu

- Sponsor ( gestor ) – osoba lub grupa osób, która dostarcza środków finansowych do realizacji
projektu w postaci pieniężnej lub niepieniężnej.

- Podmioty opiniotwórcze - osoby lub grupy, które nie są bezpośrednio związane z pozyskaniem lub
wykorzystaniem produktu projektu, a z uwagi na swoją pozycję w organizacji klienta lub organizacji
realizującej projekt, mogą wpływad korzystnie lub niekorzystnie na przebieg projektu

- Biuro zarządzania projektami – jeśli biuro istnieje to może w ramach organizacji realizującej projekt,
może byd interesariuszem w sytuacji, gdy w sposób bezpośredni lub pośredni odpowiada za rezultat
przedsięwzięcia.

12. ZADANIA W PROJEKCIE – POJĘCIE, ISTOTA I METODOLOGIA TWORZENIA STRUKTURY
PODZIAŁU PRACY

Struktura podziału pracy (WBS) – podział pracy na jednostki operacyjne, które można oszacowad,
planowad, przypisad do odpowiedzialnych za nie osób lub jednostek organizacyjnych w celu ich
realizacji.

Struktury pracy : - zorientowane rzeczowo, - zorientowane funkcjonalnie.

KONSTRUKCJA WBS – ZASADY:



Od ,,najpóźniejszych działao’’



Wskazany kontakt z ekspertami



Stała kontrola ,,podzadao’’

Projekt by byd przejrzystym jest dzielony na projekty cząstkowe, czyli poddawany jest strukturalizacji.
WBS ma dwie grupy zadao – wynikające ze struktury produktu i wynikające z działao dodatkowych.
( CO MA BYD OSIĄGNIĘTE I W JAKI SPOSÓB MA BYD OSIĄGNIĘTE ).

WBS wyróżnia sposób podziału zakres prac z punktu widzenia: - produktu, - struktury organizacji, -
kosztów, - podwykonawców i dostawców, - lokalizacji, - transportu, - systemu, - faz życia projektu.

PLAN TWORZENIA STRUKTURY ZADAO:

- Podejście indukcyjne ( od szczegółu do ogółu) zalecane gdy projekt jest bardzo skomplikowany

- Podejście dedukcyjne ( od ogóły do szczegółu)

Tworzenie struktur podziału pracy:

- dekompozycja projektu na zdania cząstkowe

- zadania elementarne muszą byd od siebie wyraźnie oddzielone, powinny mied też jednoznacznie
określony cel

- wskazanie osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadao.

13. OPRACOWYWANIE HARMONOGRAMU PROJEKTU – WYBRANE METODY

Harmonogram – określenie przewidywanego całkowitego czasu projektu

METODY:

Wykres Ganta – mechanizm wizualizacji realizacji projektu, który pozwala na określenie zależności
między poszczególnymi działaniami. Służy do wytyczenia ścieżki krytycznej projektu, czyli serii
działao, które muszą byd wykonywane zgodnie z harmonogramem

Rekomendacja eksperta – diagram sieciowy, wskazujący na kolejnośd działao. Metoda ta umożliwia
ocenę stopnia, w jakim planowane przez nas przedsięwzięcie może byd zrealizowane przed upływem
terminu wskazanego . W ten sposób określane ramy czasowe będą miały wymiar realny.

Inne:

OŚ PIONOWA – lista czynności

OŚ POZIOMA – czas realizacji.

14. IZOMORFICZNA STRUKTURA PROJEKTOWA I JEJ CHARAKTERYSTYKA

- oddaje strukturę projektu, - opracowanie dokumentów jest w zgodzie z kompetencjami zespołu, -
zespół ma prostą budowę, - odpowiedzialnośd jest określona jednoznacznie, - praca równolegle,
elementy systemu niezależne od siebie - znajduje zastosowanie w projektach złożonych,
wieloczęściowych, - wiąże się z ryzykiem niedopasowania poszczególnych elementów do siebie, - ma
zastosowanie w odniesieniu do projektów , w których członkowie zespołu po raz pierwszy mają do
czynienia z zarządzaniem projektem.

15. KOLEKTYWNA STRUKTURA PROJEKTOWA I JEJ CHARAKTERYSTYKA

- wymaga od członków zespołu projektowego współdziałania oraz prężnej komunikacji, -
wszelkie decyzje podejmowane są wspólnie, - zespoły te powinny byd niewielkie oraz względnie stałe
pod względem składu zespołu, - ma zastosowanie w projektach innowacyjnych, naukowych oraz tam,
gdzie członkowie zespołu posiadają silne osobowości i bronią się przed narzucaniem silnego
przywództwa

16. EKSPERCKA STRUKTURA PROJEKTOWA I JEJ CHARAKTERYSTYKA

- posiada cechy struktury macierzowej organizacji, - członkowie zespołu projektowego pracują tam,
gdzie są potrzebni, -kierownik projektu odpowiada za efekt koocowy projektu, jednak nie sprawuje
kontroli nad zasobami zaangażowanymi w jego realizację.

17. CHIRURGICZNA STRUKTURA PROJEKTOWA I JEJ CHARAKTERSYTYKA

- Powierzenie jednej osobie całkowitej odpowiedzialności za wykonanie kluczowych zadao
związanych z przygotowaniem i realizacją projektu, - Członkowie zespołu projektowego pełnią rolę
ekspertów

18. CECHY OSOBOWOŚCIOWE I KOMPETENCJE KIEROWNIKA PROJEKTU

Cechy:

- asertywnośd, - kreatywnośd, - przedsiębiorczośd, - gotowośd ponoszenia ryzyka, - umiejętnośd
radzenia sobie ze stresem, -zdolnośd do rozładowywania napięd w zespole projektowym.

KOMPETENCJE:

- zarządzanie zakresem projektu, - zarządzanie czasem w projekcie, - zarządzanie kosztami projektu, -
zarządzanie zasobami ludzkimi, - zarządzanie ryzykiem projektu, - zarządzanie jakością w projekcie, -
zarządzanie zamówieniami w projekcie, - zarządzanie komunikacją w projekcie.

19. POJĘCIE I CECHY CHARAKTERYSTYCZNE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO

Zespół projektowy – grupa osób powoływanych przez kierownika projektu w celu realizacji
określonych zadao

CECHY:

- kompetencje, wyraźny i wspólny cel, - utożsamianie się członków zespołu z celem, - środowisko, w
którym każdy ma swój wkład i z którego wszyscy czerpią korzyśd, -wspierająca struktura, - zgodnośd
celów projektu z celami organizacji, - zrozumienie zależności w zespole, - poczucie wspólnoty, - klimat
szacunku, innowacyjności i doskonałości, - integrowanie celów osobistych i grupowych, - zaufanie, -
podział ról, - zaangażowanie, - zrozumienie odmienności innych, - odpowiedni poziom zróżnicowania.

20. TYPY OSOBOWOŚCI W ZESPOLE PROJEKTOWYM I ZARZĄDZANIE NIMI

TARAN – zyskanie szacunku podejmując działania wiążące się z tym co taran atakuje

PŁACZEK – zaangażowanie w rozwiązywanie problemów wtedy, gdy ma to uzasadnienie

SNAJPER – zadawanie dociekliwych pytao, nie może działad w ukryciu

WYBUCHOWY – okazanie życzliwości, mówienie z troską w głosie

KLAKIER – pomaganie w planie pracy

ZACHMURZONY – stawianie otwartych pytao i wprowadzenie odrobiny humoru

MĄDRALA – pytanie o szczegóły, wykorzystanie do spraw na których zna się najlepiej

MARUDA – cierpliwośd i wzmocnienie relacji

ZRZĘDA – zgadzanie się z nim i dostrzeganie dobrych intencji

21. ZALETY I WADY PRACY ZESPOŁOWEJ

Zalety:

- większa efektywnośd zespołu niż jednostki, - większa energia i zapał do pracy, - wzajemna pomoc, -
wspólna odpowiedzialnośd za zadania, -więcej pomysłów, - zaspokajanie potrzeby przynależności do
grupy, - lepsza komunikacja, - szybszy czas realizacji projektu

Wady:

- dłuższe podejmowanie decyzji, - hamowanie indywidualizmu, - rozproszona odpowiedzialnośd, -
rywalizacja i konflikty, - częściowa rezygnacja z własnych ambicji

22. ZESPÓŁ PROJEKTOWY – FAZY ROZWOJU

1. FAZA ORIENTACJI

2. FAZA WALKI

3. FAZA ORGANIZACJI

4. FAZA INTEGRACJI

LUB

1. FAZA FORMOWANIA (atmosfera niepewności, testowanie granic, powierzchownośd)

2. FAZA BURZ ( ustalanie reguł działania, próby wprowadzania porządku, pojawienie się konfliktów,
dążenie do statusu, prestiżu, władzy )

3. FAZA NORMOWANIA (spójnośd, negocjowanie, ograniczenie wrogości, otwarta komunikacja,
rosnąca harmonia co do postaw, wartości i oczekiwao )

4. FAZA PRACY ( rozwój, zrozumienie, współpraca, swoboda komunikowania się, wspólna
odpowiedzialnośd, osobista odpowiedzialnośd, więcej nieformalności)

5. FAZA REFOM ( klimat niepewności, uprzejma dwuznacznośd, zamieszanie, pojawienie się
konfliktów, zrozumienie stanu rzeczy)

23. PODSTAWOWE BŁĘDY W BUDOWANIU ZESPOŁU PROJEKTOWEGO

Efekt autoprezentacji ( kandydat uprawia marketing własnej osoby, by się przypodobad)

Efekt pierwszeostwa (wcześniej zasłyszana opinia na temat kandydata ma na nas wpływ, zanim
poznamy tą osobę)

Efekt świeżości ( najlepiej zapamiętujemy informacje, które otrzymaliśmy na koocu)

Efekt aureoli ( pozytywnie oceniamy osoby, które wywierają na nas korzystne wrażenie, np. że
wyglądają atrakcyjnie )

Efekt rogów ( przypisywanie negatywnych cech człowiekowi, np. przez nieatrakcyjny wygląd )

Efekt kontrastu ( porównywanie kandydata do innej osoby )

Myślenie stereotypowe

Nastrój

Złe pytania

24. DEMOKRATYCZNY STYL ZARZĄDZANIA

Menedżer aktywnie szuka informacji od pracowników zanim podejmie decyzję, - prawdopodobnie
najbardziej efektywne podejście, - współgranie z uniwersalnymi wartościami, - prowadzi do
ulepszenia procesu decyzyjnego , - zwiększa zaangażowanie pracowników, wady – tyrania większości,
podejmowanie decyzji na podstawie mało wartościowych informacji

25. LESEFERYSTYCZNY STYL ZARZĄDZANIA

- rozproszone podejmowanie decyzji, - słaby przepływ informacji, - rozbieganie się informacji we
wszystkich kierunkach, - pracownicy mają możliwośd przekazania swoich uwag menedżerom, ale ci
nie reagują na nie w odpowiedni sposób, - pewna swoboda pracowników w kreatywności

26. AUTOKRATYCZNY STYL ZARZĄDZANIA

- menedżer nie jest zainteresowany przetwarzaniem informacji, nie interesuje go opinia
pracowników, schematyczne wykonywanie przez pracowników zadao, brak kompromisów, może
prowadzid do upadku morali pracowników, brak chęci do działania, groźba złych decyzji

27. POJĘCIE RYZYKA W ZARZĄDZANIU PROJEKTEM

Ryzyko – skumulowany efekt prawdopodobieostwa niepewnych zdarzeo, które mogą korzystnie lub
niekorzystnie wpływad na realizację projektu. Niepewne zdarzenie lub okolicznośd, które w razie
wystąpienia ma korzystny lub niekorzystny wpływ na przynajmniej jeden z celów projektu.

Charakterystyka ryzyka

- zdarzenie – opis okoliczności towarzyszących chwili, w której występuje ryzyko

- prawdopodobieostwo – określenie możliwości wystąpienia

- dotkliwośd – określenie oddziaływania skutków wystąpienia zdarzenia obarczonego ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem – proces umożliwiający przewidywanie i rozwijanie umiejętności
przewidywania tego, co nieoczekiwane lub oczekiwane z pewnym prawdopodobieostwem. Element
procesu planowania projektu, w którym określa się kluczowe zagrożenia i opracowuje plany
zapobiegania się lub zmniejszeniu ich skutków. Metoda zarządzania koncentrująca się na identyfikacji
i kontroli obszarów lub zdarzeo, które mogą prowadzid do niepożądanych zmian.

28. RYZYKO W PROJEKCIE – WYBRANE KATEGORYZACJE

Ryzyko finansowe – możliwe braki w przepływie środków pieniężnych

Ryzyko zasobów ludzkich – rezygnacja poszczególnych członków zespołu

Ryzyko dostawy – możliwośd wystąpienia braku kluczowych składników do produkcji

Ryzyko jakości – podwykonawcy chcą zarobid oszczędzając na wszystkim

Ryzyko zewnętrzne nieprzewidywane

Ryzyko zewnętrzne przewidywalne

Ryzyko wewnętrzne pozatechniczne

Ryzyko techniczne

Ryzyko prawne

29. ANALIZA JAKOŚCIOWA I ILOŚCIOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM

Analiza jakościowa

Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania ryzykiem jest oszacowanie wielkości
prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym etapie
wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich potencjalnego
wpływu na proces realizacji przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki będą stanowiły podstawę do
dalszego planowania reakcji na niekorzystne zjawiska.

Analiza ilościowa

Proces ten ma na celu określenie wymiernych wartości wielkości prawdopodobieństwa oraz
skutków wystąpienia zdarzeń niekorzystnych zarówno dla poszczególnych czynności projektu,
jak i dla całego przedsięwzięcia. Pomiar taki pozwala ustalić w wielkościach wymiernych szansę
osiągnięcia celów projektu, określić poziomy niezbędnych rezerw, przeprowadzić szczegółową

analizę typu, „co-jeśli”. Ilościowa analiza ryzyka często jest poprzedzana badaniami
jakościowymi.

30. REAKCJE NA RYZYKO I ICH CHARAKTERYSTYKA

Reakcje na ryzyko niekorzystne:

- unikanie – eliminacja zagrożenia lub chronienie projektu PRZED SKUTKIEM wystąpienia ryzyka

- przeniesienie – zespół projektu przenosi na inny podmiot odpowiedzialnośd za wdrożenie strategii
reakcji, a tym samym skutki wystąpienia ryzyka

- łagodzenie – zespół projektowy podejmuje działania zmierzające do zmniejszenia
prawdopodobieostwa lub skutków wystąpienia niekorzystnego zdarzenia ryzyka do poziomu
mieszczącego się w granicach akceptacji.

- akceptacja – zespół projektowy uznaje możliwośd wystąpienia ryzyka i powstrzymuje się do
podjęcia działao do chwili, kiedy to ryzyko faktycznie wystąpi.

Reakcje na ryzyko korzystne:

- podjęcie – eliminacja niepewności związanej z potencjalnie korzystnym ryzykiem poprzez
doprowadzenie do niewątpliwego urzeczywistnienia się szansy

- wzmocnienie – zwiększa prawdopodobieostwo lub korzystne skutki wystąpienia szansy

- udostępnienie – przekazanie pełnej Lub częściowej możliwości dysponowania tym ryzykiem innemu
podmiotowi, który ma lepsze możliwości jego wykorzystania z korzyścią dla przedsięwzięcia

- akceptacja – akceptacja szansy polega na gotowości skorzystania z jej pozytywnych skutków, gdy się
urzeczywistni, ale nie połączonej z aktywnymi próbami jej wykorzystania