ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE I OPERCYJNE. PLANOWANIE
Czym się różnią decyzje o charakterze strategicznym od tych o charakterze operacyjnym?
Zarządzanie strategiczne nadaje zarządzaniu operacyjnemu ukierunkowane i określone ramy działania operacyjnego. Wypełnienie tych ram wymaga twórczej działalności w systemie zarządzania operacyjnego. Chodzi tu o osiągnięcie optymalizacji w zakresie realizacji celów strategicznych a w gruncie rzeczy o przetrwanie firmy.
Biorąc pod uwagę cele strategiczne i zarządzanie strategiczne oraz cele operacyjne i zarządzanie operacyjne, przełożenie planów strategicznych, które są ogólniejsze z natury rzeczy na plany operacyjne nie jest prostym zabiegiem, ale wymaga analizy zasadności i aktualności planu strategicznego, ale też może prowadzić do rewizji tego planu.
Zarządzanie (planowanie) operacyjne nie jest prostym wykonawstwem zarządzania strategicznego. Chodzi o racjonalizację zarządzania strategicznego.
Przedmiotem zarządzania operacyjnego są wszystkie decyzje, które w różnych obszarach działań przedsiębiorstwa muszą być realizowane na bieżąco, aby realizować strategię.
Czym różni się zarządzanie strategiczne od zarządzania operacyjnego?
Różnice między zarządzaniem strategicznym i zarządzanie operacyjnym możemy przedstawić przy pomocy charakterystyki cech poszczególnych elementów tego zarządzania.
CECHA |
ZARZĄDZNIE STRATEGICZNE |
ZARZĄDZANIE OPERACYJNE |
1. Zakres |
Główne aspekty rozwoju |
Pojedyncze działania (zad.) W zarządzaniu rozróżnia się: -działania ( to też zadania) - zadania.
|
2. Cel zarządzania |
Misja, zamierzenia i cele podstawowe |
Cele i zadania |
3. Złożoność |
Bardzo dużo zmiennych |
Mała, lub niewielka liczba zmiennych
|
4. Cel |
Przewidywane rezultaty |
Doprowadzenie do pożądanych rezultatów |
5.Charakter czynności planistycznych
|
Twórczy
|
Odtwórczy, postępowanie według określonych wytycznych
|
6. Horyzont czasu |
Z reguły odległy |
Krótki, bliski lub bardzo bliski |
7. Procesy objęte zarządzaniem
|
Stochastyczne |
Zdeterminowane
|
8. Poziom agregacji informacji
|
Wysoki
|
Niski |
9. Przebieg procesu zarządzania |
Powtarzalny, realizowany przez doraźne zespoły zadaniowe |
Regularnie powtarzalny przypisywany do konkretnych komórek |
10.Forma planu |
Deklaratywna |
Obligatoryjna
|
Zarządzanie zadań przejawia się w:
planowaniu,
motywowaniu,
organizowaniu,
koordynowaniu itd.
Co jest zadaniem systemu planowania w przedsiębiorstwie?
Zadaniem planowania w przedsiębiorstwie jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych, w których w formie pisemnej ustala się wypracowane cele, oraz działania i środki niezbędne do ich realizacji.
Cechy charakterystyczne planowania to:
Celowość
Cała działalność planistyczna podporządkowana jest obowiązującej hierarchii celów, ponieważ tylko w ten sposób można efektywnie kształtować zarządzanie w przedsiębiorstwie.
W systemie monocentrycznym planowanie było pewną karykaturą.
Nie jest to sztuka dla sztuki, lecz środek do realizacji celów - w sposób zorganizowany i celowy.
Taki plan jest opracowywany przez wszystkie przedsiębiorstwa w skali mikroekonomicznej.
Kształtujący charakter
Chodzi tu o:
racjonalny sposób postępowania
czasowe, rzeczowe i logiczne następstwo wykonywania określonych zadań.
Nastawienie na przyszłość
Ta orientacja oznacza przede wszystkim rozpoznanie i podejmowanie działań koniecznych dla wykorzystania szans, mocnych stron przy jednoczesnym minimalizowaniu zagrożeń i słabych stron firmy.
Te elementy wchodzą w skład tzw. uwarunkowań rozwoju - analizy SWOT.
Orientacja na proces
Ta cecha odwołuje się do zmiennej współzależności planów cząstkowych, które narzucają istnienie stałego sprzężenia zwrotnego między sobą.
W trakcie opracowywania planów cząstkowych pojawiają się między tymi planami określone współzależności stad też zachodzi konieczność koordynacji planów
Planowanie umożliwia wyprzedzające rozwiązywanie problemów i zmniejszenie ryzyka nietrafności podejmowanych decyzji. Planowanie nigdy nie powinno prowadzić do usztywnienia i nieelastyczności zarządzania.
Plan powinien być elastyczny, uwzględniać różne alternatywy rozwiązań problemów, reagować na zmieniające się otoczenie, zmieniające się zapotrzebowanie na wyroby (zamówienia) - nie może być sztywny.
Jakie rozróżniamy okresy planowania?
Można ogólnie powiedzieć, że wyróżnia się plany bieżące tj. planowanie operacyjne (w Toyocie- różny okres), plany średniookresowe - tzw. plany taktyczne, plany długookresowe - plany strategiczne.
Co to jest planowanie strategiczne?
Planowanie strategiczne ma nastawienie długookresowe.
W praktyce planowanie w krajach wysokorozwiniętych jest to okres co najmniej czterech lat. Planowanie to obejmuje tzw. planowanie wstępne, które może być modyfikowane w określonych odstępach czasu. W planach perspektywicznych ustala się cele, jakie się chce realizować w dalszej perspektywie.
Zadaniem planowania perspektywicznego jest:
wyszukiwanie
rozbudowanie
i utrzymywanie elementów przewagi strategicznej w przedsiębiorstwie.
Poprzez planowanie strategiczne mogą zostać wcześniej rozpoznane problemy przedsiębiorstwa oraz potencjały ( intelektualny, materialny itd.).
Przedsiębiorstwo może sobie wytyczyć następujące cele strategiczne:
rozwijanie nowych produktów
zwiększenie udziałów w rynku
zdobywanie nowych rynków
rozbudowa mocy produkcyjnych
racjonalizacja kosztów
budowa nowych kanałów dystrybucyjnych
Przy planowaniu strategicznym powinny być uwzględnione następujące instrumenty:
analizy portfelowe
analiza potencjału
cykl życia produktu
krzywa doświadczeń
a także chodzi tu o prognozy gospodarcze.
Prognozy gospodarcze jest to bardzo ważny instrument planowania strategicznego i realizacji planów.
Te prognozy rozwoju opierają się przede wszystkim na:
informacjach od własnej komórki zbytu
prognozy instytutów badawczych ( np. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową w Gdańsku )
prognozy banków
prognozy urzędów statystycznych .
Bardzo ważnym narzędziem są tu metody ekstrapolacyjne. Przy pomocy ekstrapolacji prostej, a przede wszystkim skorygowanej, można określić przewidywane zmiany w strukturze demograficznej i wynikające z tej struktury implikacje dla rynku pracy, dla popytu czy dla kształtowania programu produkcyjnego. Te prognozy należy przedstawić przy pomocy różnych metod graficznych (tabel), ważnych dla poglądowości.
Planowanie operacyjne z reguły obejmuje jeden rok gospodarczy. W tych planach ustala się szczególne czynności, jakie w danym roku powinny być realizowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, dyrekcję.
Ponieważ jest to planowanie krótkookresowe, można w sposób szczegółowy określić wszystkie zadania i dane niezbędne do szczegółowego ustalenia tych zadań. W tych planach ustala się krótkookresowe cele i przedsięwzięcia niezbędne do realizacji planów strategicznych przy zapewnieniu płynności finansowej firmy. Płynność finansowa i rentowność są to najważniejsze wielkości sterujące w przedsiębiorstwie.
Najważniejszym elementem w kierowaniu i zarządzaniu jest kierowanie płynnością i rentownością.
Na rentowność mają wpływ nakłady i wyniki. Płynność środków określa różnicę między wpływami a wydatkami.
Planowanie operacyjne należy rozpocząć od ustalenia planów zbytu i obrotu. Inne plany cząstkowe powinny być opracowywane na podstawie danych dotyczących zbytu i obrotu.
Jak przebiega proces planowania?
W przedsiębiorstwie zorganizowanym marketingowo winna zostać zachowana następująca kolejność procesu planowania:
ilościowy plan sprzedaży
wartościowy plan sprzedaży
plan kosztów
plan zysków
plan produkcji
plan inwestycji
plan finansowy
plan zaopatrzenia
plan zatrudnienia
planowanie bilansu
planowany rachunek zysków i strat.
Te elementy powinny dotyczyć zarówno planowania strategicznego jak i operacyjnego. Istnieje tu pewna specyfika.
W planowaniu strategicznym wyróżniać będziemy następujące fazy:
określenie misji przedsiębiorstwa
określenie celów strategicznych
projektowanie i generowanie wariantów strategii
dokonanie wyboru wariantu najbardziej optymalnego
opracowanie warunków realizacji strategii.
Te etapy są realizowane w warunkach zbadania otoczenia (otoczenie dalsze lub bliższe). W ramach wyboru określonej koncepcji konkurowania i w warunkach analizy szans i zagrożeń, które to łącznie stanowią tzw. uwarunkowania zewnętrzne i w warunkach określonego stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa, jego zasobów, systemu organizacyjnego, które stanowią o jego uwarunkowaniach wewnętrznych.
Natomiast, jeśli chodzi o planowanie operacyjne - to określa się średnio- i krótkoterminowe cele całego przedsiębiorstwa i jego jednostek wewnętrznych.
Stąd też wyróżniamy tu:
plany ogólne, które dotyczą całego przedsiębiorstwa (jego całości)
plany szczegółowe ( tj. plany poszczególnych komórek,- są to więc plany marketingowe i sprzedaży, plany działalności podstawowej, zaopatrzenia, kosztów, plan finansowy).
Planowanie operacyjne możemy podzielić wg takich kryteriów jak:
horyzont planowania
zakres planowania
przedmioty planowania.
Jeżeli chodzi o horyzont czasowy to wyróżniamy:
plany roczne : 1 - 3 lat
półroczne
kwartalne
miesięczne
dekadowe
dzienne
zmianowe.
Według zakresu są to plany:
ogólne (dla całego przedsiębiorstwa)
szczegółowe (które dotyczą poszczególnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa)
Według funkcji plany operacyjne możemy podzielić na plany:
produkcji
zaopatrzenia
sprzedaży
zatrudnienia
płac
kosztów
finansów.
Plany cząstkowe (szczegółowe).
Planowanie marketingowe ustala parametry, które umożliwiają sprzedaż produktów. Chodzi tu o badanie rynku, jego segmentację, ale też oddziaływanie na rynek, czyli tzw. marketing mix. Chodzi tu też o ustalenie ilości produktów, które są możliwe do sprzedaży w krótkich okresach czasu.
Marketingowe badanie rynku obejmuje nie tylko badania popytu na określony produkt, ale też analizę towaru i opakowania, analizę odbiorców, analizę cen oraz różnych innych elementów oddziaływania na rynek.
Drugim planem szczegółowym jest planowanie działań podstawowych. W tym planie ustala się:
programy i działania (co i ile produkować)
harmonogramy działalności (kto ma produkować, kiedy i gdzie)
zapotrzebowanie na zasoby tj. ustalenie ile będzie potrzeba na wytworzenie określonej produkcji maszyn, urządzeń, pracowników czy materiałów.
Planowanie zaopatrzenia obejmuje całość potrzeb dotyczących rodzajów, ilości i źródeł dostaw materiałowych, a także wielkości zapasów.
Istnieją powiązania między planem produkcji a planem zaopatrzenia. Te zależności są określone i regulowane przy pomocy:
MRP 1 - zapotrzebowanie materiałowe
MRP 2 -zasoby produkcyjne.
Planowanie zatrudnienia, które bardzo często jest połączone z planowaniem płac, określa zapotrzebowanie na siłę roboczą. Natomiast w planie płac oprócz wielkości funduszu na wynagrodzenia ujmuje się też problemy wydajności pracy, pracochłonność produkcji oraz założone rezerwy czasu.
Planowanie kosztów ma na celu ustalenie wielkości nakładów niezbędnych do wykonania planu rzeczowego, finansowego i do sprzedaży, a także wyznacza zadania dotyczące obniżki kosztów produkcji i całkowitych w stosunku do okresu bazowego.
Planowanie finansów związane jest głównie z określenie zadań dotyczących wyniku finansowego, rentowności działań oraz podziału tego wyniku.
Problemy (uwagi) metodyczne w planowaniu operacyjnym
Występuje tu specyfika metodyki planowania przy planowaniu ogólnym i przy planowaniu szczegółowym przedsiębiorstwa.
W planowaniu ogólnym przedsiębiorstwo jest zmuszone do korzystania z różnych informacji dotyczących przeszłości. Informacje te dotyczą przede wszystkim dotychczasowych zapotrzebowań na produkty przedsiębiorstwa, żeby potem w drodze ekstraploatacji określić zapotrzebowanie w przyszłości (planowanie japońskie).
Źródłem tych informacji są:
zawarte umowy i zamówienia od użytkowników a także jednostek handlowych
analizy dotyczącej dotychczasowych struktur i kierunków sprzedaży
wyniki badań potrzeb rynku, przewidywań, prognoz zapotrzebowania na produkty opracowane przez służby marketingowe.
Chodzi tu też o dotychczasowe zachowania konkurentów na rynkach krajowych jak i zagranicznych.
Opracowanie planów z uwzględnianiem tych wszystkich informacji determinuje ich kształt, przy czym zawsze w sytuacji rynku konsumenta zakres rzeczowy działalności przedsiębiorstwa jest uzależniony od potrzeb rynku.
Dlatego do planu sprzedaży dostosowany jest plan działalności podstawowej, który nie musi być z nim identyczny, ponieważ są jeszcze istniejące zapasy przedsiębiorstwa.
Plan działań podstawowych służy za podstawę do budowy planu kosztów. Te plany się przenikają i oba służą do budowy planu zatrudnienia i płac oraz zaopatrzenia.
Założenia wszystkich tych planów należy zawsze rozpatrywać w ścisłym związku z rodzajami i wysokością wydatków, które te założenia implikują.
Współcześnie w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej stosuje się w szerokim zakresie w planowaniu modele komputerowe, które umożliwiają stosowanie technik symulacyjnych. Ta technologia symulacyjna umożliwia wielostronne i wielokrotne analizowanie wzajemnych zależności techniczno -produkcyjnych, ekonomiczno -finansowych w procesie budowy planów.
Występuje tu interakcja między planistą -człowiekiem, a komputerem -nie człowiekiem, która pozwala uzyskać informacje o wszelkich skutkach analizowanych kolejno wariantów planu. Powstaje więc możliwość wyboru wariantu najbardziej optymalnego.
Jaka jest pozytywna strona tej interakcji?
Interakcja - ujecie interaktywne, umożliwia uwzględnienie stochastycznych a także dynamicznych i nieostrych zależności (rozmytych) występujących w procesach gospodarczych oraz zastosowanie wielu kryteriów wyboru.
Planowanie szczegółowe oznacza podział zadań ogólnych na zadania cząstkowe i przydzielenie ich do wykonania przez poszczególne komórki czy stanowiska pracy.
Wraz z przydzielaniem zadań przydziela się środki niezbędne do realizacji tych zadań. Określa się też metody przy pomocy, których można wykonać zadanie.
Podział zadań ogólnych na zadania cząstkowe powoduje umiejscowienie tych zadań cząstkowych w określonych odcinkach czasu, stąd też trzeba konstruować harmonogramy.
Plany szczegółowe sporządza się zarówno dla całej firmy jak i dla poszczególnych komórek - sukcesywnie.
W etapie wyjściowym określa się dokładnie plan produkcyjny, który powinien zapewnić dostawę wyrobów w terminach wymaganych przez klientów.
Szczegółowy plan produkcyjny przedsiębiorstwa jest przekształconym planem zbytu, który sporządza się w celu:
równomiernego obciążenia maszyn i urządzeń,
równomiernego obciążenia pracowników,
terminowej realizacji zamówień
maksymalnego wykorzystania kapitału obrotowego.
Po ustaleniu szczegółowego planu produkcji sporządza się plany zapotrzebowania (zaopatrzenia) materiałowego. Istotne jest tu ustalenie wielkości i terminów zamawianych dostaw, aby wszystkie pozycje materiałowe były dostarczone we właściwym czasie.
W końcu opracowuje się pozostałe plany odcinkowe, konkretyzuje się te plany i jednocześnie określa się tzw. wartości (warunki?) brzegowe. Pod pojęciem wartości (warunków?) brzegowej rozumiemy pole manewru planistycznego.
Również w planowaniu szczegółowym i jego bardziej złożonych modelach stosuje się metody programowania matematycznego. Winny być one wykorzystane do przygotowania rozwiązań roboczych w interaktywnym procesie podejmowanych decyzji.
Zastosowanie różnych metod bilansowania i optymalizacji wspomaganych technikami komputerowymi pozwala racjonalizować i koordynować przebieg działalności bieżącej przedsiębiorstwa.
PLANOWANIE - METODY PLANOWANIA. SYSTEMY KONTROLI
T1. Motywowanie jako metoda zarządzania
T2. Controlling, controller
Motywowanie jest jedną z zasadniczych podstaw kierowania.
Kierowanie, sensu stricte, jest to wywołanie działania zgodnie z wolą kierującego.
To działanie jest już wcześniej określone przede wszystkim poprzez:
sformułowanie celu
wyznaczenie ról w realizacji tych celów
planowanie (operatywne, taktyczne, strategiczne).
Trzeba jednak pamiętać, że nigdy nie jest ono określone zupełnie, dlatego że w przedsiębiorstwie ludzie, zespoły ludzkie zachowują jakiś margines samodzielności, wykazują indywidualne postawy, zachowania, które decydują o powodzeniu czy też nie powodzeniu danej firmy.
Sprawa motywowania jest sprawą dość delikatną w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Trudnym jest rozstrzyganie, do jakiego stopnia szczegółowości wyznaczone role, czy zlecenia, mają być wąskie (zawierają tylko zadania), czy szerokie (zadania + instrukcje).
Trzeba rozstrzygać czy te zlecenia mają być szerokie, czy wąskie, jaki ma być stopień szczegółowy.
Na czym może opierać się motywowanie?
Na:
wyjaśnianiu
przekonywaniu
zachęcaniu
Zachęcanie wymaga użycia różnych bodźców.
Mogą to być bodźce:
pozytywne
negatywne
materialne
moralne
oddziaływujące na różne rodzaje potrzeb ludzkich
Motywowanie zależy, więc ostatecznie od:
potrzeb
chęci, interesów motywowanych
umiejętności
środków motywującego
Piramida potrzeb Maslowa - w tej piramidzie u podstaw są potrzeby podstawowe, następnie potrzeby bezpieczeństwa, dalej - potrzeby współpracy, przynależności i miłości, następnie potrzeby uznania, potrzeby samorealizacji, na samym szczycie- potrzeby estetyczne.
Motywowanie w przedsiębiorstwie opiera się w praktyce na bodźcach materialnych. Same bodźce materialne tu nie wystarczą - im wyższe potrzeby, tym trudniej jest je zaspokoić tylko pieniędzmi.
Bodźce powinny być zawsze rodzajowo dobrane do posiadanych zachowań i potrzeb odczuwanych przez kierowanych. Muszą być adekwatne do znaczenia tych potrzeb oraz wysiłku, jaki ma włożyć motywowany, muszą być przewidywalne, muszą wystąpić we właściwym czasie.
Aby bodźce były skuteczne pracownik powinien mieć pewność, że:
cele postawione przez kierownika można osiągnąć wysiłkiem współmiernym do nagrody,
kierownik potrafi i zechce właściwie ocenić osiągnięcie celu i uruchomi na czas nagrody,
te nagrody zaspokoją znaczące potrzeby pracownika w odpowiednim czasie.
Czas zaspokajania potrzeb musi być krótki zwłaszcza, jeśli chodzi o potrzeby niższego rzędu. W przypadku inżynierów można zwlekać z wyrażeniem uznania za projekty tworząc najpierw pewną atmosferę tego uznania. Natomiast nie można zwlekać z nagrodami dla pracownika za to, że wykonał zadanie i przy tym zaoszczędził materiały.
W obu przypadkach kierownik musi dobrać odpowiednie instrumenty motywujące, powinien przedstawić wizję przyszłości przedsiębiorstwa, powinien przekonywać o znaczeniu pracy, nawiązywać kontakty z pracownikami, korzystać z ich opinii. Te instrumenty uważa się za tak samo skuteczne jak bodźce materialne.
Bodźce materialne
Podstawowym nośnikiem bodźców materialnych w przedsiębiorstwie są płace.
Płace spełniają trzy funkcje:
dochodową ( stanowią one większą część dochodów przedsiębiorstwa)
kosztową ( około 30 % kosztów przedsiębiorstwa )
motywacyjną.
Spośród tych trzech funkcji, jako najważniejszą uznaje się funkcję dochodową i kosztową.
Funkcja dochodowa zainteresowani są pracownicy reprezentowani przez związki zawodowe.
Kosztową - przedsiębiorstwa, właściciele, menadżerowie - gdy funkcja własności jest oddzielona od funkcji zarządzania.
W naszym przypadku interesuje nas przede wszystkim funkcja motywacyjna.
Ta funkcja motywacyjna rozwija się w wyniku:
zróżnicowania płac - to zróżnicowanie płac musi wynikać ze złożoności pracy, a więc kwalifikacji potrzebnych do jej wykonania
odpowiedzialności za pracę - dotyczy to płac zasadniczych
W dużym stopniu motywacyjne funkcje spełniają:
premie
nagrody.
Zróżnicowanie płac ma pierwszorzędną rolę dla skuteczności funkcji motywacyjnej, dotyczy to nie tylko motywacji do wykonywania pracy w określonym miejscu, czasie, ale też do zdobywania kwalifikacji.
Możliwość wykorzystania płac do motywacji zależy od form płac.
Występują dwie podstawowe formy płac:
forma czasowa
forma akordowa.
W pierwszym przypadku płaca zależy od przepracowanego czasu, a w drugim od wyniku pracy mierzonego najczęściej w jednostkach naturalnych.
Płace akordowe były długo najsilniejszym motywem do zwiększenia ilości pracy i jej wydajności. Warunkiem ich stosowania jest jednak możliwość precyzyjnego pomiaru wyniku.
Zachęcenie do wydajności przy pomocy akordu stwarza jednak współcześnie opór pracowników i uważa się ją za formę nie humanistyczną. Akord, bowiem jest zaostrzany w miarę wzrostu wydajności pracy.
Brak akceptacji pracowników i spadek jakości pracy wpłynęły na spadek zainteresowania przedsiębiorstw płacami akordowymi.
Stąd też zaostrzyła się płaca za czas.
Może to być płaca:
dniówkowa zwykła
dniówkowa z premią
Znane są też formy czasowe, w których stawkę podstawową ustala się w zależności od oceny wyników pracy. Wśród pracowników umysłowych stosuje się zwykłe czasowe formy płacy.
Silne motywowanie pracowników zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych w odniesieniu do zadań bieżących jest uważane za przyczynę zagrożeń przyszłości przedsiębiorstwa.
Maksymalizacja zysku, który najczęściej uznawany jest za podstawowy cel przedsiębiorstwa, który zależy od bieżących procesów produkcyjnych, przychodów i kosztów może poprawić oszczędność przedsiębiorstwa na remontach, inwestycjach, wydatkach na postęp techniczny, co zwykle wykazuje spadek przedsiębiorstwa.
Coraz częściej, więc w przedsiębiorstwach możemy się spotkać z takimi rozwiązaniami motywacyjnymi, które mają wpływ na maksymalizację jego wartości rynkowej w długim okresie czasu. Zwykle osiąga się to przez wypłatę premii w akcjach imiennych, których nie można sprzedać przez kilka lat. Zainteresowani zwykle zyskują wtedy dodatkowo na opodatkowaniu dochodów.
Bodźce niematerialne:
perswazje
przekonywanie,
mogą mieć one różny charakter i mogą często mieć większy wpływ na zachowania kierowanych pracowników niż premia, nagroda czy też zróżnicowana płaca .
T2. CONTROLLING
Co to jest controlling?
Pojęcie controllingu bardzo często jest utożsamiane ze słowem kontrola. Takie rozumienie controllingu jest niewłaściwe - zbyt wąskie.
Controlling, bowiem oznacza system kierowania przedsiębiorstwem.
Controlling jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję i pracowników przy podejmowaniu decyzji. Porównując zamierzone cele ze stanem faktycznym wykrywa się w sprawozdaniach poszczególnych jednostek odchylenia od planu. Po wykryciu tych odchyleń dyrekcja powinna podjąć działania korygujące, aby osiągnąć zamierzone cele.
Zakres controllingu obejmuje:
planowanie czyli ustalenie celów przedsiębiorstwa,
kontrolę czyli porównanie stanu faktycznego z założeniami oraz analizę odchyleń,
kierowanie czyli przeprowadzenie działań korygujących.
Jaka jest treść controllingu?
W treści systemu controllingu można wyróżnić:
orientację na cele
orientację na przyszłość
orientację na wąskie gardła ( przekroje produkcji )
orientację na rynek
orientację na klienta
Orientacja na cele
Przedsiębiorstwo powinno się koncentrować na istotnych celach, które są sformułowane przez dyrekcję i kadrę kierowniczą, jakie mają być realizowane na najbliższy i dalszy okres czasu. Cele te powinny być precyzowane za pomocą wskaźników, formułowane jednoznacznie, a pracownicy powinni wiedzieć, czego się będzie od nich oczekiwać.
Orientacja na przyszłość
Nasilająca się w wielu branżach konkurencja oraz związany z tym nacisk na koszty (chodzi o obniżkę kosztów) oraz skracający się cykl życia wyrobów stanowią nowe wymagania wobec tradycyjnego systemu kosztów i controllingu.
Chodzi nie tylko o prezentację kosztów bieżących czy nawet średnich okresów czasu, chodzi o opracowanie i wdrożenie nowych koncepcji, instrumentów i wypracowanie przedsięwzięć, aby zagwarantować istnienie przedsiębiorstwa w przyszłości - perspektywy.
Myślenie w kategoriach przeszłościowych musi być zastąpione myśleniem przyszłościowym.
Orientacja na wąskie gardło (wąski przekrój)
Wąski przekrój to taki, który jest najsłabszym ogniwem przedsiębiorstwa i który jest źródłem problemów.
Jeśli nie usuniemy wąskiego przekroju to rozwój firmy jest niemożliwy.
Wąskim przekrojem może być rynek, produkcja lub też płynność finansowa.
Orientacja na rynek
Szybko zmieniające się warunki otoczenia muszą znajdować swoje odbicie w rachunku kosztów i wyniku. Controlling powinien zwracać uwagę na zapewnienie wymagań poszczególnych produktów - od konstrukcji przez produkcję, na sprzedaży kończąc.
Przedsiębiorstwo może odnosić sukcesy, jeśli jego działanie jest nastawione na rynek.
Aby wprowadzić do praktyki orientację rynkową należy określić związki między sferą badawczą i rozwojową oraz marketingiem i sprzedażą. Funkcje, jakich klient wymaga i oczekuje od produktu powinny też być przez tego klienta opłacone, po to by mogło ono wygospodarować zysk.
Jeśli koszt wartości funkcji określonego produktu, który musi być pokryty przez klienta, nie jest przez tego klienta akceptowany, to trzeba z tej funkcji zrezygnować.
Przy pomocy bezpośredniej konfrontacji z rynkiem oraz konkurencją, przedsiębiorstwo uzyskuje możliwości bieżącego testowania oraz poprawiania stopnia konkurencyjności własnych procesów i produktów.
Orientacja na klienta
Badania wykazały, że bardzo wiele przedsiębiorstw straciło zdolność kontaktu, dlatego że przywiązywało zbyt dużą wagę do kosztów oraz wyników finansowych zaniedbując swoich klientów. Trzeba zawsze pamiętać, że przedsiębiorstwo może przetrwać osiągając zyski tylko, gdy zaspokaja życzenia klientów. Przedsiębiorstwo powinno przyjąć, że jego celem jest osiąganie optymalnego zadowolenia klientów. Aby przedsiębiorstwo mogło zaspokoić potrzeby klientów controlling powinien dostarczać odpowiednich informacji. Silne odniesienie rynkowe prowadzi w konsekwencji do zwiększonej dbałości o interesy klienta.
Uważa się, że japońskie przedsiębiorstwa osiągają sukcesy przede wszystkim, dlatego że rozwój swoich produktów dostosowują ściśle do potrzeb klienta.
Dlaczego controlling jest systemem cybernetycznym?
Controlling jest systemem cybernetycznym, ponieważ odpowiada zamkniętemu systemowi samoregulacji, który wiąże ze sobą wszystkie części składowe controllingu.
Ten system samoregulacji obejmuje sferę:
wejścia
transformacji
wyjścia.
W sferze wejścia mamy:
wartości planowane
wartości faktyczne.
W sferze transformacji te informacje zostają przetworzone przez dyrekcję przedsiębiorstwa poprzez wytworzenie celów w postaci wartości planowanych i tu następuje ich wyjście. (???)
Następnie controller, który porównuje założenia ze stanem faktycznym, wyszukuje drogi dla osiągnięcia wytyczonych celów.
Następnie kadra kierownicza wspiera controllera przy wykonywaniu określonych programów działania. Jednocześnie stara się osiągnąć zamierzone cele.
Dla controllera, odchylenia, od których mowa wyżej, są sygnałem alarmowym, aby podjąć stosowne środki zaradcze.
Czynnikami wykonawczymi celów, zadań oraz stosowania środków zaradczych są szeregowi pracownicy. Efekt ich pracy jest w przetworzonej formie przekazywany do otoczenia.
Jakie są zadania controllera?
Zadania controllera polegają na:
zdobyciu
przetworzeniu
prezentacji zewnętrznych i wewnętrznych danych w celu wypracowania odpowiednich decyzji
Controller musi wprowadzić do przedsiębiorstwa system planowania i kontroli, który jest zorientowany na osiągnięcie konkretnych wyników. W procesach tych biorą udział wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa.
Controller ma być jedynie:
koordynatorem
doradcą
nawigatorem
Controller powinien służyć radą pracownikom w procesie:
opracowywania planów operatywnych i strategicznych
przeprowadzania kontroli wyników
wprowadzenia ukierunkowanych czynności sterujących
rozwiązywania problemów
prowadzenia badań specjalnych, których przedmiotem mogą być :
przyjmowanie nowych produktów
eliminowanie problemów
produkcja własna lub korzystanie z obcej
weryfikacja rachunku inwestycji za pomocą rachunku opłacalności
opracowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
analiza konkurencji
analiza posiadanego potencjału
analizy portfelowe
kierowanie zorientowane na wąskie przekroje produkcyjne.
Jakie wymagania powinien spełniać controller i jaka powinna być jego pozycja w strukturze organizacyjnej?
Sukces controller jest uzależniony od jego osobistych uzdolnień i cech.
Cechy:
nieposzlakowana opinia
łatwość w nawiązywaniu kontaktów
umiejętność przekonywania
umiejętność wyczuwania sytuacji
kwalifikacje sprzedawcy
umiejętność kierowania współpracownikami
wiadomości z zakresu koncepcji instrumentów i technik ekonomiki przedsiębiorstwa.
Controller musi ogólnie posiadać osobowość i wykształcenie, które pozwoli mu sprostać zawodowym wymaganiom, powinien umieć jasno rozpoznawać i starannie analizować zależności ekonomiczne, identyfikować problemy we współpracy z dyrekcją oraz kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa.
Ustawienie controllera
Controller powinien znajdować się w takim miejscu hierarchii organizacyjnej, aby mógł spełniać swoje zadania najskuteczniej. Zasadniczo powinien zajmować wysoką pozycję w przedsiębiorstwie.
W większych przedsiębiorstwach controllerem jest jeden z członków zarządu.
Możemy ogólnie mówić o dwóch sposobach ustawienia controllera:
na pozycji sztabowej
na pozycji liniowej
W pierwszym przypadku controller powinien być umieszczony na możliwie wysokim szczeblu hierarchii, ponieważ pozycja sztabowa podlega jedynie kierownictwu przedsiębiorstwa. Cechą pozycji sztabowej jest sprawowanie funkcji doradczych i przygotowujących do podjęcia decyzji, ale bez kompetencji do wydawania tych decyzji bądź zarządzeń.
Druga pozycja - liniowa
Na przykładzie wielu przedsiębiorstw okazało się, że prowadzenie controllingu zakładającego stworzenie systemów planowania koordynacyjnego i kontroli jest bardzo efektywne, gdy controller zajmuje pozycję liniową a tym samym posiada kompetencje (prawa) wydawania poleceń.
Controller w tym przypadku działa na tym samym szczeblu, co kierownicy działów
marketingowego
zbytu
produkcji.
W małych przedsiębiorstwach stanowisko controllera może pełnić kierownik finansów i rachunkowości.
Poza tymi dwoma pozycjami możemy jeszcze wyróżnić controllera z zewnątrz.
Wiele małych i średnich przedsiębiorstw nie ma odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, którzy mogliby się zająć controllingiem. Można wtedy zatrudnić specjalistę spoza przedsiębiorstwa na stanowisku doradcy, który wprowadzi i rozwinie controlling.
Controller z zewnątrz szkoli dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników podczas wstępnej fazy swojej pracy aż do momentu, gdy sami będą w stanie przejąć zadania controllera.
Zarządzanie strategiczne i operacyjne. Planowanie
2