WSTĘP

W zachowaniu się człowieka, w angażowaniu się w pracę i obowiązki zawodowe ważną rolę spełnia zawsze motywacja, rozumiana jako proces rządzący wyborem, którego dokonuje jednostka, kierując się dążeniem do osiągnięcia celów, będących wynikiem cenionych przez nią wartości. Takie kierowanie motywacją wymaga systemowego podejścia do jej treści i czynników (motywatorów), a także tworzenia w przedsiębiorstwie sytuacji motywacyjnych. Dlatego też każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu może powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Celem pracy jest ukazanie warunków motywowania pracowników do pracy
w przedsiębiorstwie Koelner S.A. oraz stosowania takich rozwiązań, które przynosiłyby jednocześnie korzyści pracownikom i organizacji a więc dóbr właściwego systemu motywowania. Motywacja to złożony układ i jest całościową reakcją jednostki na sytuację pracy, wykonywane zadania i skutki pracy.

Praca składa się z trzech rozdziałów. W rozdziale pierwszym przedstawiono definicję motywacji, rodzaje, strategie oraz przedstawiono proces motywacyjny.

W rozdziale drugim scharakteryzowano motywacyjny system wynagrodzeń, podstawowy podział bodźców. Przedstawione zostały również pozapłacowe elementy motywowania pracowników oraz charakterystykę świadczeń pozapłacowych, takich jak: odprawy emerytalne, odprawy rentowe, nagrody jubileuszowe oraz deputaty.

Rozdział trzeci dotyczy charakterystyki przedsiębiorstwa Koelner S.A. jego przedmiotu działalności , struktury zatrudnienia, strategii firmy oraz oceny efektywności pracowników. Ponadto w tym rozdziale zawarte są zagadnienia metodologiczne pracy: problematyka badawcza, przebieg badań oraz wyniki i wnioski badawcze. W zakończeniu wyrażono ogólną refleksję na temat przeprowadzonych badań.

ROZDZIAŁ I

ZARZĄDZANIE PRZEZ MOTYWACJĘ

1.1.POJĘCIE MOTYWACJI

„Motywacja polega na zespole oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji (lub jej części).

Motywowanie stanowi bardzo ważną część zarządzania. Jest ważną funkcją pracy kierowniczej na każdym szczeblu zarządzania. „Każdy menedżer powinien znać
i doskonalić własne umiejętności w tym zakresie”. Menedżer powinien dostrzegać, że każdy pracownik wyposażony jest w indywidualne motywacje i potrzeby. Odpowiednie ukierunkowanie pracownika oraz umiejętność zaspokojenia jego potrzeb powoduje, że pracuje on lepiej i wydajniej.

W organizacji ważne jest likwidowanie dyskomfortu i niezadowolenia pracownika. Na motywację i ich efektywność rzutują nie tylko potrzeby, ale i dążenia pracowników. „Motywacja do pracy zależy również od tego, co pracownik spodziewa się w jej wyniku uzyskać. Ile wysiłku włoży on w pracę zależy od wynagrodzeń i nagród oferowanych przez kierownictwo oraz od tego, w jakim stopniu praca daje
mu zadowolenie wewnętrzne”. Jednym z najistotniejszych zadań każdego kierownika jest kształtowanie pożądanych dla organizacji zachowań ludzkich. Funkcja motywowania polega na wywołaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych ich zadań. Pozwala to na poprawienie pozycji konkurencyjnej na rynku i stworzenie zespołu współpracowników mogących szybko przystosować się do zmieniających się warunków otoczenia i osiągnięcia określonego celu.

Narzędziami motywacji są bodźce motywacyjne, którymi dysponują kierownicy, oddziaływujące na podwładnych. Stanisław Smoleński za H. Fiedlerem „proponuje menedżerom następujące sposoby postępowania, wzmacniające motywację podwładnych:

• dokładne określenie celu działania oraz pożądanego rezultatu w realizacji zadań,

• przekonanie o znaczeniu i atrakcyjności przydzielonych zadań,

• dostosowanie zadań do pracowników i pracowników do zadań,

• dokładne i bezpośrednie informowanie pracowników o osiągniętych przez nich wynikach pracy,

• zwiększenie uprawnień i odpowiedzialności pracowników za wyniki pracy,

• wskazywanie na bezpośredni związek między wynagrodzeniem a realizacją wyznaczonych zadań”.

1.1.1. RODZAJE MOTYWACJI

W badaniu czynników determinujących efektywność działań pracowników istotne jest również rozróżnianie pomiędzy motywacją pozytywną a negatywną.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia się zawodowego, urzeczywistnienia jego celów i dążeń w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania:

• podwyżka,

• awans,

• nagroda,

• pochwała.

Jest skuteczna, ponieważ powoduje aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym. Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu obietnice zostaną spełnione. Z drugiej strony pracodawca powinien dostosować wielkość nagród do jakości i rodzaju wykonanego zadania. Przełożony nie wykształci u swoich podwładnych odpowiednio wysokiej motywacji do działania, jeśli ich chwalił za wszystko, jeśli będzie dawał nieproporcjonalnie wysokie podwyżki w stosunku do zasług pracowników. Zaczną wówczas wierzyć, że niezależnie, co zrobią, szef ich pochwali. Nie narobią nawyku starannego
i precyzyjnego wykonania zadań.

Motywacja negatywna pobudza do pracy poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są:

• groźba utraty pracy,

• nagana za źle wykonane zadanie ,

• przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym prestiżu

Częste stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania.

Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe i poza finansowe).

Oprócz wymienionych zalet, stosowanie bodźców negatywnych posiada wiele niekorzystnych skutków, jak np.: mniejszość efektywność działań pracownika, brak identyfikacji z celami przedsiębiorstwa, a nawet negatywne zmiany osobowości
u podwładnych. Pracownik motywowany negatywnymi bodźcami, będzie realizował powierzone mu zadania, by zadowolić szefa, by nikomu się nie narażać. Dodatkowo stosowanie motywacji negatywnej może prowadzić do znacznie dalej idących konsekwencji. Wśród niekorzystnych zmian osobowości pracownika pojawić się mogą:

• obniżenie poczucia własnej wartości,

• przyjmowanie postawy defensywnej,

• spadek ambicji,

• nadmierny lojalizm i nadmierny konformizm

• wewnętrzny bunt, a co za tym idzie kumulacja negatywnych emocji.

Psycholodzy zapewniają, że działalność człowieka powinna być motywowana głównie bodźcami pozytywnymi. Jesteśmy nimi nagradzani za sukces czy dobrze wykonaną pracę. Gdy jednak w pewnych sytuacjach pozytywna motywacja nie wystarcza, może być wspierana negatywnymi bodźcami, zgodnie z przekonaniem, że za sukces czeka nas nagroda, a za porażkę- kara. Zasadę tę można rozumieć jako strategię postępowania menedżer, kształtującego w swojej firmie atmosferę motywacyjną. Utrwala się jednocześnie u podwładnych przekonanie, że tylko dzięki dobrej pracy można oczekiwać nagrody, a za niewłaściwe wypełnienie obowiązków kary.

1.1.2. Proces motywacyjny

Proces motywacyjny można przedstawić w formie modelu zaprezentowanego na poniższym rysunku:

Rysunek 1. Model procesu motywacyjnego.

Model ten odnosi się do potrzeb i sugeruje, że motywacje inicjuje świadome lub nieświadome rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb. Potrzeby te wywołuje pragnienie osiągnięcia lub zdobycia czegoś. Następnie określa się cele mające zaspokoić potrzeby, pragnienia i wybiera ścieżki zachowania prowadzące do tych celów. Gdy cel zostanie osiągnięty, potrzeba zostaje zaspokojona, a w razie pojawienia się podobnej sytuacji zachowanie zostanie powtórzone. Model ten opisuje, zasadę działania motywacji indywidualnej. Bazuje ona na teoriach motywacyjnych odnoszących się do potrzeb,

celów i oczekiwań. Z punktu widzenia organizacji model ten może zastosować do zilustrowania procesu motywacji, który wymaga wyznaczania celów, spełniających indywidualne potrzeby i pragnienia.

Procesy motywacyjne można podzielić na te o zabarwieniu dodatnim, warunkujące do czegoś i ujemnym warunkujące unikanie czegoś. Typowym przejawem motywacji dodatniej jest pragnienie, a ujemnym- obawa lub niechęć.

Pragnienia i obawy mają pewne cechy charakterystyczne wspólne ze wszystkimi innymi procesami motywacyjnymi. Podstawowe to:

1. Procesy motywacyjne mają kierunek - pragnienia pobudzają do osiągania przedmiotu pragnień a obawy (niechęci) do unikania źródła obaw.

2. Procesy motywacyjne posiadają natężenie - znaczy to, że pobudzanie pragnień lub obaw powoduje w następstwie stan podekscytowania, tj. zmiany energetyczne w zachowaniu się (przyrost lub spadek).

3. Procesom motywacyjnym towarzyszą przypadki realizacji dodatnie, a w razie niemożności realizacji ujemne stany emocjonalne (przyjemność, przykrość).

Niektóre działania przynoszą nagrodę, inne kończą się porażką czy nawet karą. Twierdzi się, że „sukcesy w osiąganiu celów działają jako bodźce pozytywne
i wzmacniają prowadzące do celu zachowania, które zostają powtórzone. Natomiast kary i porażki stanowią wzmocnienie negatywne, sugerujące, że należy szukać innych środków prowadzących do celu”.

Ogromne znaczenie w procesie motywacji odgrywa zrozumienie czynników wewnętrznych człowieka, powodujących, że postępuje on w określony sposób. Ludzie mają potrzeby wewnętrzne, a ich motywacja zamierz do redakcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić własne potrzeby, np. pracownik o silnej potrzebie motywacji osiągnąć może motywację do pracy w godzinach nadliczbowych, by skończy trudne zadanie w przewidzianym terminie, natomiast pracownik o silnej potrzebie szacunku dla samego siebie będzie miał motywację do bardzo starannej pracy, do wytwarzania wyrobów o wysokiej jakości.

Rysunek 2. Schemat procesu motywacyjnego.
Źródło: J. Bugla, op. cit

1.2.STRATEGIA MOTYWACJI

Strategie motywacji zmierzają do stworzenia środowiska pracy oraz wypracowania polityki i praktyk zapewniający wyższy poziom efektywności pracowników. Zajmują się one:

• Mierzeniem motywacji, zapewniającym wskazanie obszarów, w których należałoby usprawnić praktyki motywacji,

• Zapewnienie by pracownicy czuli, że ich praca jest doceniana,

• Rozwijanie behawioralnego zaangażowania,

• Tworzenie w pracy klimatu sprzyjającego motywacji,

• Rozwijanie umiejętności przywódczych,

• Projektowanie stanowisk pracy.

Nie ma bezpośrednich środków służących do pomiaru motywacji. Ale informacje na temat poziomu motywacji uzyskać można poprzez badania postaw, mierników, produktywności, płynności zatrudnienia i absencji, analizę wyników. „Motywacja i zaangażowanie pracowników prawdopodobnie wzrosną, jeśli odczują oni, że są doceniani. Oznacza to inwestowanie w ich sukcesy, ufanie im delegowanie uprawnień, stwarzanie możliwości uczestnictwa w dotyczących ich sprawach, informowanie, sprawiedliwe traktowanie, widzenie w nich istot ludzkich, a nie zasobów, które można wykorzystać zgodnie z interesem kadry kierowniczej oraz wynagrodzenie (finansowe i nie tylko) wskazuje na stopień, w jaki się ich ceni”

Ogólna polityka personalna organizacji, metody wynagradzania poszczególnych jej pracowników i kultura organizacji są przekładane na działanie organizacji, wywierające wpływ i motywujące pracowników. Polityka personalna, obejmująca tabele płac oraz świadczenia socjalne na ogół wywiera nie wielki wpływ na indywidualną efektywność. Jednakże polityka ta zachęca pracowników do pozostania
w danej firmie. System wynagrodzeń wywiera wpływ największy wpływ na motywację
i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skutecznego ich stosowania. Ważne miejsce w strategii motywacji odgrywa kultura organizacji - wspólne normy, wartości i poglądy - może ona podnosić lub obniżać indywidualną efektywność. Kultury sprzyjające szacunkowi dla pracowników, integrujące ich
w procesie podejmowania decyzji oraz zapewniające im samodzielność w planowaniu
i wykonywaniu zadań zachęcających do większej efektywności. „Uważa się, że możliwość realizowania kariery zawodowej jest kolejnym sposobem motywowania pracowników. Przez karierę zazwyczaj rozumie się drogę ku profesjonalnej doskonałości i osiągnięcia satysfakcji. Kariera zawodowa może być wynagrodzeniem dla pracownika, ale jest przed wszystkim drogą rozwoju personalnego jako dana osoba zamierza przebyć w życiu zawodowym.”

1.3. TEORIE MOTYWACJI

Punkt widzenia na motywację można podzielić na trzy kategorie, które różnią się od siebie punktem odniesienia.

1.3.1.Motywowanie od strony treści.

Motywowanie od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania - na potrzebach i związanych z nich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Podejście do motywowania od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie:, „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy”. Przywódcy związkowi często twierdzą, że pracowników można motywować wyższą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Natomiast zdaniem ekspertów motywację można wzmocnić zapewniając pracownikom większą autonomię i szerszą odpowiedzialność. Pierwszy

pogląd utrzymuje, że motywacja jest funkcją płacy czasu pracy i warunków pracy, drugi z kolei sugeruje, iż motywacja jest funkcją autonomii i odpowiedzialności.”

Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest hierarchia potrzeb i teoria dwuczynnikowa.

• Podejście od strony hierarchii potrzeb wg A.Maslowa.

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować wg hierarchii ważności.

Abraham Maslow psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb. Hierarchia potrzeb ukazana jest w postaci piramidy, w której u samego dołu znajdują się potrzeby fizjologiczne (powietrze, żywność) podstawowe sprawy przetrwania i biologicznego przetrwania. Potrzeby muszą zostać zaspokajane przez odpowiednie płace i same potrzeby. W organizacjach potrzeby są na ogół zaspokajane przez odpowiednie płace i same środowisko pracy, które zapewnia sanitarny komfort, odpowiednie oświetlenie, temperaturę i wentylację.

Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego - potrzeby bezpieczeństwa - bezpieczeństwo i ochrona przed krzywdą psychiczną i fizyczną, Np.: potrzeba dachu nad głową. Potrzeby te mogą być w miejscu pracy zaspokojone przez ciągłość zatrudnienia, system rozpatrywania i załatwiania skarg i odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych.

Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w pracy. Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzeby pozytywnego obrazy we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych. Zdaniem menedżera jest zapewnienie rozmaitych zewnętrznych symboli osiągnięć takich jak tytuły służbowe przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie nagrody. Menedżer może również skoncentrować się na charakterze samej pracy zapewniając pracownikowi ambitne
i ciekawe zadania oraz możliwości po to miał poczucie sukcesu.

Na samym szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji, które obejmują realizację możliwości osiągnięcia przez jednostkę ciągłego wzrostu indywidualnego wzrostu. Potrzeby samorealizacji są być może najtrudniejsze do zaspokojenia przy pomocy menedżera, choć niektórzy twierdzą, że jednostka musi je zaspokajać całkowicie we własnym zakresie. Menedżer może okazać się pomocny wspierać kulturę, w której taka samorealizacja była by możliwa np. uczestniczenie pracownika w podejmowaniu decyzji i zdobywania nowych umiejętności. Ten rodzaj kultury może stworzyć u pracownika wrażenie otwartej drogi prowadzącej do awansu
w ramach organizacji.

Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb układa się w pewną hierarchię jednostka jest motywowana przede wszystkim do zaspokojenia potrzeb fizjologicznych dopóki nie zostaną one zaspokojone. Po zaspokojeniu potrzeby fizjologicznej przestają działać jako główny czynnik motywacyjny; dana osoba wspina się w hierarchii i dąży do zaspokojenia potrzeb bezpieczeństwa. Proces ten trwa tak długo aż w końcu zaspokojone zostaną potrzeby samorealizacji.”

Rysunek 3. Piramida potrzeb wg. Abrahama Maslowa.

Źródło: A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie - teoria i praktyka, Warszawa, str 401

Zaproponowana przez Abrahama Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę. Badania ujawniły jednak słabości i braki w teorii, nie zawszę u pracowników występuje pięć poziomów potrzeb nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa. Co więcej przedstawiciele rożnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb.

• Teoria X i Y McGreora

„Douglas McGregor wyróżnił dwa odmienne zestawy założeń na temat natury człowieka, które z zasady negatywnej określił jako teoria X i z zasady pozytywnej określił jako teoria Y”.

Z punktu widzenia teorii X człowiek z natury jest leniwy, nie lubi przejawiać inicjatywy ani brać na siebie odpowiedzialności, interesują się względami ekonomicznymi. Praca jest dla nich złem koniecznym i toleruje ją jedynie po to, by móc zapłacić rachunki i utrzymać rodzinę. Większość z nich ze wszystkich czynników związanych z pracą najwyżej ceni bezpieczeństwo i wykazuje się niewielkimi ambicjami.

Zgodnie z teorią Y człowiek jest z natury chętny do pracy. Potrafi traktować pracę za równie naturalną jak wypoczynek lub zabawę. Człowiek jest inteligentny, lubi odpowiedzialność i sam wyznacz sobie kierunki działania. Sprawuje nad sobą samokontrolę. Również osoby przeciętne mogą się nauczyć przyjmować odpowiedzialność, a nawet dążyć do niej.

W teorii X zakłada się, że u jednostki dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, natomiast w teorii Y najważniejsze są potrzeby społeczne i uznaniowe.

1.3.2. Motywowanie od strony procesu

Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania by zaspokoić swoje potrzeby. Wyróżnia się teorię oczekiwań lub teorię sprawiedliwości.

• Teoria oczekiwań

„Teoria oczekiwań ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku każdego”.

Teoria oczekiwań opiera się na podstawowych przesłankach Victora i Fromma. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów.

Rysunek 4. Model motywowania oparty na oczekiwaniach.

Źródło: Griffin, Podstawy zarządzanie organizacjami, wyd. naukowe PWN, Warszawa 1998

Model motywowania wskazuje, że motywacja prowadzi do wysiłku ten w połączeniu z możliwościami pracownika i czynnikami tkwiącymi po stronie otoczenia prowadzi do określenia osiągnięć w pracy. Osiągnięcia dają różne wyniki a za każdym z nich wiąże się pewna wielkość nazywana wartościowością.

• W świetle teorii zachowanie danej osoby zależy od rozwoju oczekiwanych wyników. Teoria oczekiwań opiera się na następujących założeniach:

1. Ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie doświadczenia. Poznanie indywidualnych potrzeb i celów prowadzi do zrozumienia, jak najlepiej można motywować i nagradzać danego pracownika.

2. Ludzie podejmują świadome decyzje dotyczące własnych zachowań w organizacji.

3. Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Założenia te są podstawą modelu oczekiwań, na który składają się trzy główne składniki. Są to:

1. Oczekiwania dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się.

2. Wartość (siła motywacyjna). Wynik określonego działania ma określoną wartość czyli siłę motywacyjną, która jest odmienna dla różnych ludzi.

3. Instrumentalność (przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności). Przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na decyzję dotyczące zachowań.

Koncepcja motywacji oparta na oczekiwaniach zakłada, że ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego przez nich wyniku. Zatem, ludzie skłonni są postępować w taki sposób, który w ich przekonaniu przyniesie nagrodę oraz unikać zachowań, które przyniosą niepożądane skutki.

4. Teoria sprawiedliwości

Teoria sprawiedliwości opiera się na założeniu, że w motywacji ważnym czynnikiem jest indywidualna ocena, dokona przez pracownika, sprawiedliwości czy zasadności otrzymanej przez niego nagrody. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy pracownika do uzyskiwanych przez niego nagród.

Zgodnie z teorią sprawiedliwości wyniki w pracy obejmują płace, uznanie, stosunki społeczne oraz nagrody. Aby je uzyskać pracownicy wnoszą pewną nakłady: czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, kwalifikacje i lojalność. Zarówno samo sformułowanie proporcji, nakłady nasze a nakłady innych, jak ich porównywanie jest subiektywne i oparte na indywidualnych odczuciach. W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje, pracownik ma poczucie, że jego wysiłki zostały ocenione sprawiedliwie, zbyt nisko lub zbyt wysoko. Jeśli zostały ocenione zbyt nisko, to wówczas dana osoba zmniejsza tę nierówność, ograniczając swój wkład. A jeśli zbyt wysoko to wówczas dana osoba może zwiększyć swój wysiłek po stronie nakładów, zmniejszyć wyniki wytwarzając mniej jednostek.

Jeżeli jakiekolwiek nagrody mają motywować pracowników muszą być przyznawane sprawiedliwie i oczywiście muszą przynosić zadowolenie

1.3.3.Motywowanie oparte na wzmocnieniach

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych.

Teoria wzmocnienia oparta jest na behawiorystycznej koncepcji człowieka, która podkreśla zachowanie człowieka jako funkcję instynktu. Według tej koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje swoim zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał zaspokoić swoje potrzeby.

Twórcą teorii wzmocnienia jest B.F. Skiner. Teoria wzmocnienia wiąże się z doświadczeniami człowieka dotycząca dawnych bodźców- reakcji- skutków. Teoria ta nazywana jest również teorią modyfikacji zachowań lub teorią uczenia się. Modyfikacja zachowań stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich.

Istnieją cztery powszechnie stosowane techniki modyfikacji zachowań:

• wzmocnienia pozytywne

• unikania

• karania

• eliminacja

Wzmocnienia pozytywne, które wzmacniają zachowanie to nagrody lub pozytywne wyniki następujące na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą pracę pracowników i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc ich to wówczas pochwała wzmocni zachowanie, polegające na lepszej pracy.

Inne czynniki w organizacji wpływające na pozytywne zachowania to podwyżki płac, awanse, premie. Przewaga nagród sprzyja integracji pracowników z organizacją, stwarza duże szanse na ukształtowanie pozytywnej postawy wobec pracy, które zwykle owocuje wyższą wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi dla dobra organizacji.

Unikanie również wzmacnia pożądane zachowania. Pracownik może punktualnie stawić się do pracy w celu uniknięcia reprymendy, w tym przypadku pracownika motywuje uniknięcie niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnialstwo.

Kara jest przez niektórych wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje pracę, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, kierownik wtedy może uciec się do nagannych środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszają prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się pracownika na podobne zachowanie.

Również eliminacja może być wykorzystywana do osłabienia zachowania, zwłaszcza niegdyś nagrodzonego. Kiedy pracownik opowie kiepski dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmocni zachowanie i może skłonić pracownika do opowiadania następnych nie śmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej w końcu zupełnie zniknie.

ROZDZIAŁ II

MOTYWACJA PRACOWNIKÓW

2.1. Motywacyjny system wynagradzania

„Jedną z najbardziej powszechnych metod wspierania wzrostu efektywności jest wynagrodzenie za rezultaty pracy - ustanawianie systemów zachęt finansowych przez co zarobki osób czy grup zależą od osiągniętych rezultatów”.

a) SPRAWNY SYSTEM WYNAGRODZEŃ

„Nie istnieje coś takiego jak uniwersalny system wynagrodzeń. Każda organizacja musi wypracować swój własny system wynagrodzeń personelu, w czym powinna się oprzeć na analizie potrzeb firmy i pracowników. System ten w głównej mierze zależy od strategii firmy, jej kultury i wyznawanych wartości oraz od ludzi jakich zatrudnia”.

Sprawą o której często zapominają władze jednostek zorganizowanych, jest konsultacja ustalonego systemu płac z zatrudnionymi. Są oni tym bezpośredni zainteresowani i dlatego powinni mieć na niego wpływ. Wyjaśnienie niejasności
i dyskusja o nich może uchronić przed nieporozumieniami i żalami później.

„System wynagradzania rzeczywiście może wpływać demobilizująco na personel, jeśli jest błędnie stosowany albo niedbale lub niewłaściwie przygotowany (...). Czynniki wpływające ponadto na zadowolenie personelu z systemu wynagrodzeń:

• zadowolenie wynikające z faktu, iż otrzymywane wynagrodzenie odpowiada oczekiwaniom,

• świadomość, że wynagrodzenie nie wypada najgorzej w porównaniu
  z wysokością zarobków osób zatrudnionych na podobnym stanowisku
  w innych zakładach pracy,

• ogólne poczucie zadowolenia wynikające z otrzymywania wielu różnych form wynagrodzenia i uznania”.

Pracownicy będą bardziej się starali jeżeli między ich wysiłkami, wynikami, jakie uzyskają, i metodami nagradzania zauważą silną współzależność. Perspektywa atrakcyjnej nagrody może zachęcić do podjęcia wysiłku.

b) PŁACA WYNAGRODZENIEM ZA DOBRĄ PRACĘ

Taki sposób nagradzania ma zarówno swoich zwolenników, jak i przeciwników.
Ci pierwsi uważają, że większe pieniądze zachęcają ludzi do lepszej pracy, koncentrują uwagę i wysiłki na realizacji celu oraz przyczyniają się do rosnącego zaangażowania obu stron. Wysoka płaca za dobrą prace to sposób na przyciągnięcie ambitnych pracowników, o których zabiega wielu pracodawców, a zarazem sygnał do wzmożenia starań w obawie przed utratą pracy. Są jednak oponenci tego rozwiązania. Ich zdaniem pieniądze to nie wszystko. Zachęca to do krótkowzrocznego myślenia o doraźnych bodźcach, nie oczekując na nagrody o bardziej trwałych skutkach. Pracownik dba
o wyniki i tempo pracy, lecz nie o jakość. Przestaje się on tak naprawdę interesować zadaniem. Jeśli pracownik nie potrafi sprostać temu zadaniu, co oznacza jednocześnie brak nagrody, to jego motywacja najprawdopodobniej osłabnie. Przy tym sposobie rozwiązania kwestii płacowej istnieje możliwość pojawienia się konfliktów, co
w konsekwencji czasami wywołuje trwałe negatywne skutki.

Michael Armstrong uzależnia powodzenie systemu „od pięciu zasad:

• każdy pracownik musi być świadom wyników, których spełnienia oczekuje się od niego;

• sprawdzanie realizacji zadań powinno być przeprowadzane dokładnie
  i sprawiedliwie;

• pracownicy muszą mieć wpływ na kryteria oceny;

• musi istnieć jasne powiązanie wyników i nagród;

• nagroda musi być sensowna, tak by pracownik miał poczucie, że warto włożyć tyle pracy”.

c) PŁACA A KWALIFIKACJE.

Postęp technologiczny sprawia, że pracownicy na bieżąco uczą się obsługiwać nowe urządzenia i zapoznają się z nowymi osiągnięciami w tym zakresie. Aby zachęcić ich do tego formułowane są coraz częściej programy uzależniające wysokość pensji od poziomu wiedzy. Pracownicy muszą mieć zapewnione warunki oraz możliwości szkolenia i podnoszenia kwalifikacji. Jest to zadanie dla przedsiębiorstwa, które oczekuje przez to wymiernych korzyści w przyszłości. Dzięki pracownikom
o wyższych kwalifikacjach będzie miało większą szansę utrzymania konkurencyjnej pozycji na rynku.

2.2. Podstawowy podział bodźców

2.2.1. Bodźce pozapłacowe.

Wynagrodzenie jest istotnym motywatorem, ale skutecznym do pewnych granic. W obrębie każdej organizacji musi istnieć szereg bodźców nie finansowych. Mogą one oddziaływać bardzo silnie, bez nich atmosfera staje się ciężka, a praca monotonna
i nudna. Jednak aby bodźce pozamaterialne mogły ujawnić swą siłę, musi być zadawalająco rozwiązana motywacja finansowa. Bodźców nie należy stosować zamiennie. Oznacza to, że pracownika oczekującego uznania i pochwały nie usatysfakcjonuje nagroda finansowa, zaś oczekiwanej podwyżki płac nie zastąpi dyplom czy medal. Zastosowanie bodźców nie finansowych wymaga szczególnej ostrożności w celu uniknięcia stronniczości. Jest to niezwykle trudne. Efekty są widoczne w dalszej przyszłości niż rezultaty systemów premii finansowych i z tego powodu oba typy programów są często prowadzone równolegle.

Bodźce pozapłacowe mogą wiązać się z samą pracą, a konkretnie sprawiać aby była źródłem zadowolenia, szansą rozwoju osobowości a nie przykrą koniecznością. Zadania powinny być zróżnicowane, sposób wykonania dowolny, a pracownik musi być świadomy, że robi rzeczy przydatne. Informacja o wynikach pozwoli mu zobaczyć swoje miejsce w całości procesu, w którym uczestniczy.

Mogą się one też łączyć z osobowością pracownika. Nad pieniądze przekłada on niekiedy możliwość awansu, pochwały i wyróżnienia, sprawiedliwą ocenę, czy też współzawodnictwo.Nie ma więc bodźców idealnych. Ich atrakcyjność zależy od wielu czynników. Do wszystkich stosuje się jednak jedno prawo. Im wyższy stopień

zaspokojenia danej potrzeby tym mniejsza motywacja do dalszego podwyższania owego poziomu. Przenosi się ona na potrzeby gorzej zaspokojone.

2.2.2. Inne podziały bodźców motywacyjnych.

Kierownicy mogą oddziaływać na podwładnych w sposób negatywny lub pozytywny. Bodźce pozytywne, np. nagrody, wyróżnienia, pochwały, mają na celu wyrażanie pracownikowi uznania za prawidłowe wykonanie zadań.

Bodźce negatywne są wywoływane niewłaściwym zachowaniem podwładnego w procesie realizacji powierzonych mu zadań. Biorąc pod uwagę indywidualne potrzeby, czynniki należy podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne.

„Czynniki wewnętrzne odwołują się do naturalnych cech wpływających na zachowanie i postawę człowieka; mamy tu na myśli poczucie odpowiedzialności, swobodę działania i możliwość pełnego wykorzystania zdolności, poczucie, że praca jest interesująca, zmusza do wysiłku i daje szansę awansu. Czynniki zewnętrzne odnoszą się do działań mających pobudzić motywację pracowników; chodzi tu o takie formy wynagrodzenia, jak podwyżka pensji, pochwała lub awans, oraz takie formy kary, jak wstrzymanie wynagrodzenia, upomnienie lub inne kroki dyscyplinarne. Czynniki zewnętrzne mogą mieć natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, aczkolwiek ich skutki wcale nie muszą trwać długo. Natomiast czynniki wewnętrzne-dzięki temu, że są wrodzone, a nie narzucone z zewnątrz-mają głęboki i długotrwały wpływ na pracę jednostki”

Osiągnięcia powinny być dostrzeżone i odpowiednio nagrodzone pochwałą. Sprawa ta nabiera szczególnego znaczenia w dużych organizacjach, gdzie indywidualny wysiłek rzadko bywa dostrzegany. Pracownik powinien mieć możliwość wyboru sposobu realizacji zadania, a w razie potrzeby szansę zwrócenia się o pomoc. Uczestnictwo w procesie ustalania zadań, zaufanie i wiara w powodzenie realizacji zadań spowoduje zaangażowanie podwładnego.

Zdarzają się też kierownicy osłabiający swoim zachowaniem motywację pracowników. Oto kilka przejawów wyżej wymienionego problemu:

• obiecywać i nie dotrzymywać obietnic;

• pracować chaotycznie, czyli ulegać żywiołowemu następstwu zadań i sytuacji;

• odkładać w nieskończoność załatwienie pewnych spraw;

• nie przyznawać się do błędów;

• wspinać się na „grzbietach podwładnych” na wyższe szczeble kariery zawodowej

• podejmować decyzje w sprawach, na których się nie zna.

2.3. Płaca jak składnik wynagrodzenia

Płace stanowią bardzo ważne narzędzie motywowania pracowników.

Płaca jest ważnym czynnikiem o znaczeniu psychologicznym i społecznym, ponieważ oprócz swojego statusu jako pożądanego wynagrodzenia materialnego, przekazuje ona pracownikom istotne informacje: informuje o stosowności zachowania pracownika

w miejscu pracy, symbolizuje uznanie i przekazuje, co organizacja sądzi o tym

zachowaniu.

Tak czy inaczej płaca jest podstawową formą wynagrodzenia za pracę, a tym samym podstawowym czynnikiem motywacyjnym. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Przez płacę rozumie się więc przysługującą pracownikowi należność za pracę wykonaną na podstawie stosunku do pracy.

Wyróżniamy dwa główne typy płac: za przepracowany czas i za wyniki.

Płaca za przepracowany czas jest najczęściej spotykaną formą. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być stawka godzinowa, tygodniowa, lub miesięczna.

Płaca za wyniki natomiast składa się na ogół z pewnej stałej stawki wypłaconej niezależnie od wyników, oraz stawki ruchomej, bezpośrednio uzależnionej od wyników pracy. Na ogół ta forma płac występuje w postaci akordu indywidualnego, lub grupowego. Pracownik akordowy otrzymuje tym więcej pieniędzy im więcej wyprodukuje. Jego płaca zależy więc przede wszystkim od ilości / liczby

wyprodukowanych elementów czy produktów. Na ogół ustala się także pewne wymagania jakościowe.

Oprócz zwykłej stawki godzinowej pracownik może otrzymywać premię zwaną prowizją, która jest procentem od wartości sprzedaży (rzadziej-produkcji).

2.3.1.RODZAJE FUNKCJI PŁAC:

1. FUNKCJA KOSZTOWA - mówi o tym, że im płaca jest wyższa tym koszty wytworzenia są większe. Odzwierciedla punkt widzenia przedsiębiorstwa na zagadnienie płac, gdyż płace są elementem kosztów produkcji. Podwyżka płac powoduje wzrost kosztów, co z kolei wpływa na obniżenie zysku i to może być źródłem sprzeczności między dochodową
   a kosztową funkcją płac.

2. FUNKCJA DOCHODOWA - mówi o tym, im płace są wyższe, tym dochody pracownika są wyższe. Wykorzystując tę funkcję płacy można, przez ustalenie proporcji w wysokości płacy, wpływać w decydującym stopniu na kształtowanie się poziomu życia społeczeństwa lub określonych grup zatrudnionych i ich rodzin. Na poziom życia społeczeństwa wpływają również inne świadczenia pozapłacowe, np. emerytury, renty, stypendia, zasiłki chorobowe, ale dominująca rola w dochodzie społeczeństwo przesądza o poziomie życia ludności.

3. FUNKCJA BODŹCOWA - w tej funkcji płaca jest najważniejszym bodźcem zainteresowania pracownika o pracę. Wykorzystana jest jako jeden z istotnych elementów wpływających na rozwój gospodarki.

4. FUNKCJA SPOŁECZNA - występuje jeżeli płacę stanowią instrumenty kierowania postępowaniem ludzi. Tu można wskazać na możliwość kształtowania za pomocą płac prawidłowych stosunków międzyludzkich, stworzenia odpowiedniego klimatu i atmosfery rzetelnej pracy. Funkcja społeczna ma zastosowanie również w oddziaływaniu płacy na wybór lub zmianę miejsca pracy.

Przedstawione funkcje nie są rozdzielane w tym sensie, iż powinny być realizowane równocześnie. Rozróżniamy następujące rodzaje płacy:

1. Płaca minimalna - jest to płaca ustalana przez centralny organ państwowy, jednolicie dla całej gospodarki, poniżej której nie można wypłacać wynagrodzenia pracownikowi zatrudnionemu w pełnym wymiarze pracy. Płaca minimalna zwyczajowo wyznacza poziom najniższej stawki w tabeli płac. Prawidłowo ustalona płaca minimalna powinna kształtować się na poziomie około 50% płacy przeciętne, a w jej granicach powinno zarabiać do 10% zatrudnionych.

2. Płaca nominalna - są to łączne wypłaty pieniężne i wartość świadczeń
   w naturze wypłacona pracownikowi w określonym czasie ( w miesiącu, roku) liczona w złotych bieżących.

3. Płaca realna - jest to suma wartości dóbr i usług, jakie można nabyć przy danych wielkościach płacy nominalnej w różnych, porównywanych okresach. Wskaźnik płacy realnej informuje jaki jest poziom płacy realnej
   w okresie badanym w stosunku do okresu bazowego.

WARTOŚĆ WYNAGRODZENIA

Wartość wynagrodzenia ustalana jest przy zawieraniu umowy ( o pracę, dzieło lub zlecenie), a więc przed wykonaniem pacy lub dzieła. Wynagrodzenie obciążone jest podatkiem dochodowym oraz składkami ubezpieczeń społecznych
i ubezpieczenia zdrowotnego, dlatego rozróżnia się:

• płacę brutto - jest to łączna kwota stanowiąca koszt pracodawcy
  z tytułu wynagrodzenia.

• płacę netto - jest to kwota wynagrodzenia brutto pomniejszona
  o kwotę należnego podatku dochodowego oraz składek ubezpieczeniowych.

RODZAJE I SKŁADNIKI WYNAGRODZEŃ

Z punktu widzenia pracodawcy wynagrodzenia dzielą się na:

• wynagrodzenia osobowe - wynikające z tytułu umowy o pracę,

• wynagrodzenia bezosobowe - wynikające z tytułu umowy o dzieło, zlecenia lub agencyjnej.

Na wynagrodzenie osobowe składają się:

• płaca zasadnicza - jest to główny i stały składnik płacy wyznaczany przez stawkę osobistego zaszeregowania pracownika. Płaca zasadnicza równa się płacy taryfowej,

• dopłaty - są to premie, wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, dodatek stażowy, funkcyjny, dodatek za pracę w warunkach szkodliwych, itp.,

• płace uzupełniające - za czas nieprzepracowany np., wynagrodzenie za czas choroby,

• ekwiwalenty za niewykorzystany urlop.

RODZAJE FORM WYNAGRODZENIA ZA PRACĘ:

1. FORMA CZASOWA - wynagrodzenie nalicza się na podstawie ilości przepracowanego czasu przez pracownika. Stosowana jest najczęściej na stanowiskach pracy umysłowej. Stosuje się dwie odmiany tego systemu: formę czasową zwykłą i formę czasową z premią.

WYNAGRODZENIE = CZAS PRACY * STAWKA ZA JEDNOSTKĘ CZASU

2. FORMA AKORDOWA - uzależnia wysokość zarobku od ilości wykonanych jednostek produkcji o właściwej jakości. Ze względu na sposób powiązania wysokości zarobku za pracę, odróżnia się następujące odmiany akordu:

• akord prosty - zwany również akordem zwykłym lub czystym, jest najczęściej stosowaną odmianą akordowej formy płac. Akord prosty polega na tym, że wynagrodzenie za jednostkę produkcji jest stałe,
  a zarobek równa się iloczynowi ilości wykonanej produkcji.

WYNAGRODZENIE = ILOŚĆ WYKONANYCH PRODUKTÓW * STAWKA AKORDOWA

• akord z premią - stwarza dodatkowe bodźce do wykonania
  i przekraczania normy, ponieważ z chwilą przekroczenia lub osiągnięcia normy pracownik otrzymuje dodatkową premię.

WYNAGRODZENIE = ILOŚĆ PRODUKTÓW * STAWKA AKORDOWA + PREMIA

• akord progresywny - polega na tym, że płaca za jednostkę produkcji ponad określoną normę jest wyższa niż na produkcję
  w granicach normy. W razie jednorazowej zmiany stawki za jednostkę wyrobu mówi się o akordzie progresywnym jednostopniowym.

• akord zryczałtowany - określa z góry należność za wykonanie określonej pracy.

Płace ustalone w przedstawiony sposób stanowią wynagrodzenie zasadnicze pracownika z wyjątkiem plac z premią. Poza płacą zasadniczą w skład wynagrodzenia wchodzą jeszcze inne elementy płac.

Warunki wynagrodzenia za pracę i przyznawania innych świadczeń związanych z pracą ustalają układy zbiorowe pracy zawierane na szczeblu zakładowym lub ponad zakładowym przez pracodawców i organizację związków zawodowych. Jeżeli w danym zakładzie pracy nie obowiązuje układ zbiorowy pracy, a liczba zatrudnionych wynosi, co najmniej 5 pracowników, a pracodawca zobowiązany jest ustalić warunki wynagrodzenia za pracę w regulaminie wynagrodzenia. Regulamin wynagrodzenia nie może zawierać unormowań mniej korzystnych dla pracowników, niż formułują to przepisy Kodeksu pracy oraz ustawy i inne akty wykonawcze z nich wynikające.

2.4. Pozapłacowe elementy motywowania

Pobudzanie motywacji jest procesem złożonym i wieloetapowym, ponieważ każdy człowiek ma swój system wartości. Aby właściwie rozbudzić motywację, trzeba tworzyć warunki umożliwiające zaspokojenie różnych wartości, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczywistą i wyobrażalną zdolność do ich zaspakajania. Elementy motywowania pozapłacowego występują w dwóch grupach:

• materialnej,

• pozamaterialnej.

Do pierwszej grupy należą elementy motywowania o charakterze materialnym, ale mające postać inną niż pieniężną. Elementy te stanowią często podstawę wynagrodzenia kafeteryjnego, którego istota polega na stworzeniu pracownikowi możliwości dopasowania świadczeń i przywilejów do ich bieżących potrzeb i indywidualnych oczekiwań oraz polega na wyborze w ramach określonej z góry kwoty, formy zapłaty. Nadaje to wynagrodzeniu charakter partycypacyjny. Wybór i stosowanie nagród
o charakterze niepieniężnym w dużej mierze determinują czynniki kulturowe, zarówno te związane z kulturą organizacji, jak również kulturą społeczeństwa.

Druga grupa to bodźce pozamaterialne, które można podzielić na:

• zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy ( pochwały, nagany, opinie),

• bezpośrednio odnoszące się do wykonywanej pracy ( warunki pracy, poprawne stosunki międzyludzkie - zwłaszcza dobre relacje przełożony-podwładny, właściwy przydział zajęć, zwiększenie stopnia swobody).

Wyżej wymienione bodźce są wynikiem odczuwania przez pracownika czterech rodzajów potrzeb, tj.:

• potrzeby szacunku i uznania,

• potrzeby więzi z innymi,

• potrzeby twórczej aktywności,

• potrzeby doskonalenia.

Bodźce służące do zaspokojenia potrzeby szacunku i uznania mogą być bardzo różne. Do najczęściej stosowanych należy niewątpliwie pokazanie pracownikowi wizji przedsiębiorstwa oraz uświadomienie mu jego miejsca w strukturze organizacji. Traktowanie podwładnego po partnersku oraz chwalenie go za dobrze wykonane zadanie sprzyjać będzie dobrej atmosferze w firmie i oczywiście zaspokoi potrzebę uznania i szacunku u pracowników.

Potrzeba więzi z innymi może być zaspokajana poprzez kształtowanie przez bezpośredniego przełożonego. Niezbędna jest również dyscyplina, ponieważ dla efektywnego działania nie wystarczą kwalifikacje poszczególnych pracowników, ale ich współdziałanie do osiągania wyznaczonych celów.

Potrzeba twórczej aktywności jest naturalną funkcję człowieka, dlatego jej zaspokajania jest niezbędnym elementem motywowania do pracy. Praca jest jakością dwóch aspektów: twórczego polegającego na tym, że człowiek pragnie kształtować rzeczy, usługi oraz odtwórczego polegającego na tym, że realizuje się czyjeś plany czy pomysły albo naśladuje to, co wcześniej wykonano. Dlatego też dla wprowadzenia motywacyjnego charakteru pracy, należy wspomagać twórcze działania pracowników, wspierać ich w realizacji swoich pomysłów. Istotne jest więc uzmysłowienie pracownikom sensu wykonywanej przez nich pracy i jej użyteczności dla innych (współpracowników, klientów firmy).

Bardzo istotną rolę w pracy odgrywa potrzeba doskonalenia się. Z punktu widzenia pracownika szkolenie umożliwia doskonalenie i rozszerzenie wiedzy
i umiejętności oraz przygotowanie się do objęcia, np. wyższego stanowiska. Traktowanie szkolenia jako ciągłego procesu zaspokaja niewątpliwie potrzebę samorealizacji, integruje pracownika z firmą oraz stwarza możliwość realizacji zaplanowanej ścieżki kariery. Inwestowanie w pracownika z jednej strony spełnia funkcję motywacyjną z drugiej zaś strony powoduje wzrost efektywności ekonomicznej, zwiększa konkurencyjność firmy na rynku. Konieczne jest również w tym elemencie motywowania zaangażowanie pracowników w tworzenie ścieżek kariery.

Zmiana w podejściu do motywowania polega na tworzeniu systemu motywacyjnego wyzwalającego przedsiębiorczość, prowadzącego w konsekwencji do ponadprzeciętnego angażowania się pracownika. Wyrazem tego zaangażowania jest gotowość podejmowania nowych zadań i branie na siebie całkowitej odpowiedzialności za ich realizację. Dlatego firmy starają się stworzyć środowisko pracy pozwalające

pracownikom zaspokoić ich potrzeby i oczekiwania co w konsekwencji prowadzi do zwiększenia zadowolenia i satysfakcji z pracy. Zadowolony pracownik pracuje lepiej, angażuje swój czas i umiejętności.

W grupie elementów pozapłacowego o charakterze materialnym, występują ponadto, ubezpieczenia, bony towarowe, przydzielenie samochodu służbowego, telefonu komórkowego. Do tej grupy należą również pożyczki niskoprocentowe bezzwrotne. Pożyczki udzielane są pracownikom z funduszu socjalnego, czy też środków firmy. Innym świadczeniem jest otaczanie pracowników i ich rodzin opieką medyczną. Stosowane są także zakupy przez pracowników produktów firmy po preferencyjnych cenach, bądź też nagrody rzeczowe, szeroki zakres usług socjalno- rekreacyjnych, przyjęcia okazjonalne, fundowanie wczasów, wycieczek szczególnie wyróżniającym się pracownikom.

W grupie motywatorów pozapłacowych o charakterze pozamaterialnym szczególne znaczenie ma posiadanie pracy, będące źródłem stałych dochodów. Chociaż płaca jest nadal istotnym elementem motywowania, posiadanie pracy jest często wyżej stawiane niż poziom zarobków. Istotne znacznie w tej grupie motywatorów awansom.

Bardzo istotnym elementem motywowania pozamaterialnego jest dobra organizacja pracy. Jest ona wykorzystywana jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania a, także sposób umożliwiający udział pracowników
w zarządzaniu. Istotne znaczenie motywacyjne ma także samodzielność realizacyjna. Oznacza ona swobodę działania i decydowania.

Ważnym elementem wynikającym z oczekiwań pracowników i ich potrzeb jest atmosfera w pracy, dobre stosunki i życzliwość w środowisku pracy, poprawne stosunki międzyludzkie są to wartości, które wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne stosunki w pracy, życzliwość w środowisku pracy mają też znaczenie dla kształtowania wysokiego poziomu kultury organizacyjnej i sprzyjają osiąganiu bardzo dobrych wyników pracy.

2.5. Charakterystyka świadczeń pozapłacowych

2.5.1. Odprawy emerytalne

Odprawa emerytalna jest jednorazowym świadczeniem wypłacanym pracownikowi w gotówce w momencie przejścia na emeryturę. Prawo do odprawy emerytalnej przysługuje każdemu pracownikowi, który spełnia warunki wymagane do uzyskania prawa do emerytury. Podstawowe warunki niezbędne do uzyskania emerytury to osiągnięcie wieku 65 lat dla mężczyzn i 60 lat dla kobiet oraz posiadanie wymaganego i udokumentowanego stażu pracy 25 lat dla mężczyzn i 20 lat dla kobiet. Ponadto warunkiem koniecznym jest ustalenie stosunku pracy.

Świadczeni w postaci odprawy emerytalnej w danym przedsiębiorstwie podwyższane w układach zbiorach pracy zazwyczaj jest tym wyższe im wyższa jest liczba przepracowanych lat pracy. Odprawa może być także wyrażona kwotowo, w procencie indywidualnego wynagrodzenia pracowników lub wynagrodzenia określonego jednakowo dla wszystkich pracowników, np., najniższego lub średniego wynagrodzenia w danym przedsiębiorstwie lub gospodarce, jednak z klauzulą, że wysokość świadczenia wypłaconego nie może być niższa niż miesięczne wynagrodzenie pracownika. Prawo do odprawy emerytalnej w danym przedsiębiorstwie przysługiwać będzie pracownikowi wyłącznie wówczas, gdy w dniu przepracowania określonej zasadami układu liczbowego liczby lat pozostaje w stosunku pracy w tym zakładzie.

2.5.2. Odprawy rentowe

Odprawa rentowa jest jednorazowym świadczeniem wypłacanym w gotówce. Przysługuje pracownikowi, który spełnił warunki niezbędne do renty z tytułu niezdolności do pracy, nabył trwałą niezdolność do pracy oraz posiada orzeczoną grupę inwalidzką uprawniającą do pobierania świadczenia rentowego w ramach ubezpieczenia społecznego. Wysokość odpraw przewidywana w układach zbiorowych pracy zazwyczaj jest progresywna, świadczenie jest tym wyższe im wyższa jest liczba przepracowanych lat pracy. Odprawa wyrażona może zostać kwotowo, w procencie indywidualnego wynagrodzenia pracownika lub wynagrodzenia określonego dla wszystkich pracowników, jednak świadczenie nie może być niższe niż miesięczne

wynagrodzenie. Wysokość odprawy rentowej zależna jest od momentu, w którym pracownik nabędzie prawo do renty inwalidzkiej.

Prawo do wypłaty odprawy rentowej w wysokości wynikającej
z przepracowania odpowiedniej liczby lat przysługiwać będzie pracownikowi, gdy
w dniu przejścia na rentę inwalidzką ma te lata w pełni przepracowane.

2.5.3. Nagrody jubileuszowe

Nagrody jubileuszowe są świadczeniami pieniężnymi przyznawanymi, zazwyczaj co pięć lat, po przepracowaniu minimalnej liczby pracy w danym zakładzie lub w ciągu całej kariery zawodowej. Świadczenie może być wyrażone kwotowo,
w procesie indywidualnego wynagrodzenia pracownika lub określonego jednakowo dla wszystkich pracowników.

Prawo do wypłaty świadczeń w danym przedsiębiorstwie przysługuje pracownikowi wyłącznie wówczas, gdy w dniu przepracowania określonej zasadami układu zbiorowego liczby lat pozostaje w stosunku pracy w tym zakładzie pracy. Jeśli stosunek do pracy zostanie przerwany, nawet na dzień przed tym terminem, prawo do wypłaty nie przysługuje.

2.5.4. Deputaty

Oprócz świadczeń związanych z pracą niektóre przedsiębiorstwa gwarantują wypłaty świadczeń dla byłych pracowników, którzy w tym zakładzie pracy przeszli na emeryturę lub rentę oraz dla członków ich rodzin, a także członków rodzin byłych pracowników, którzy umarli w czasie trwania stosunku pracy w czasie przebywania na emeryturze lub rencie. Do świadczeń tych należały między innymi deputaty stanowiące równowartość w złotych. Świadczenia wypłacane były zazwyczaj raz lub dwa razy
w roku. Ze względu na duże obciążenie finansowe w zakładach, które zapewniały takie świadczenia, z reguły w kopalniach oraz zakładach przemysłu ciężkiego.

Świadczenia pozapłacowe obok wynagrodzeń i narzutów na wynagrodzenie stanowią jeden z ważniejszych pieniężnych elementów kosztów pracy w przedsiębiorstwie.
Ich właściwa wycena odgrywa dużą rolę w planowaniu kosztów przedsiębiorstwa i wyceny jego sytuacji majątkowej. Struktura wypłat nagród jubileuszowych oraz odpraw emerytalno-rentowych oraz struktura wiekowo-stażowa pracowników wpływa na wysokość kosztów w przedsiębiorstwie, natomiast sposób dokonania wyceny kosztu związanego z wypłatami świadczeń pozapłacowych ma wpływ na rozkład tego kosztu w czasie.

ROZDZIAŁ III

OCENA KRYTYCZNA SYSTEMU MOTYWACYJNEGO PRACOWNIKÓW FIRMY KOELNER S.A.

• Charakterystyka firmy i jej systemu wynagrodzenia

Firma Koelner S.A. miała swój początek w 1982 roku, założycielami spółki jest Krystyna Koelner i jej synowie Radosław i Przemysław Koelner. Siedzibą firmy, od początku jej założenia jest Wrocław. Działania obejmują teren Rzeczpospolitej Polskiej oraz placówki zagraniczne. Kapitał zakładowy spółki wynosi 32.020.600,00 zł

Przedmiotem działalności firmy Koelner S.A. jest:

1. produkcja wyrobów z tworzyw sztucznych dla budownictwa,

2. produkcja złączy, śrub, łańcuchów i sprężyn,

3. sprzedaż hurtowa materiałów budowlanych i wyposażenia sanitarnego,

4. sprzedaż hurtowa artykułów metalowych oraz sprzętu,

5. magazynowanie i przechowywanie towarów,

6. leasing finansowy,

7. działalność rachunkowo-księgowa,

8. produkcja narzędzi,

9. reklama.

Asortyment firmy Koelner S.A. obejmuje ok. 27 tysięcy produktów oferowanych głównie pod własnymi markami „KOELNER”, „MODECO” oraz „MODECO EXPERT”. Głównym odbiorcą towarów i produktów firmy Koelner S.A. jest przemysł budowlano-montażowy, a w szczególności jego segmenty zajmujące się wykończeniem wnętrz, termorenowacją i budownictwem przemysłowym. Sprzedaż firmy Koelner S.A. ma charakter hurtowy z wyjątkiem regionalnego centrum dystrybucji hurtowej oraz detalicznej we Wrocławiu, gdzie odbywa się sprzedaż asortymentu wszystkich produktów oferowanych przez firmę Koelner S.A. także odbiorcom indywidualnym.

Tabela 1. Sprzedaż firmy Koelner S.A.

Wyszczególnienie	I pół 2006	udział	2005	udział	2004	udział	2003	udział
Towary po przerobie	44 660	61%	69 251	63,9%	60 883	65,9%	51 745	93,5%
Towary handlowe	7 120	9,7%	7 278	6,7%	6 456	7,0%	3 452	6,2%
Narzędzia i elektronarzędzia	21 435	29,3%	31 908	29,4%	25 003	27,1%	162	0,3%
RAZEM	73 215	100%	108 437	100%	92 342	100%	55 360	100%

Źródło: Na podstawie danych firmy.

Przychody ze sprzedaży dynamicznie wzrastały w okresie od 2003 do I półrocza 2006, co było spowodowane zarówno zwiększeniem skali prowadzonej działalności
w wyniku pozyskiwania nowych rynku zbytu.

W ofercie firmy Koelner decydujący wpływ na skonsolidowaną wartość przychodów ze sprzedaży mają następujące grupy produktów:

• narzędzia i elektronarzędzia,

• mocowania suchej zabudowy wnętrz,

• mocowania termoizolacji,

• normalia śrubowe.

Ponadto firma Koelner S.A. jest znaczącym na rynku polskim oraz w Europie Środkowo-Wschodniej dystrybutorem marek producentów profesjonalnych
i pół profesjonalnych narzędzi, elektronarzędzi, takich jak: „Black&Decker”, „Kaufmann”, „DeWalt”. Firma Koelner S.A. jest również wyłącznym przedstawicielem na rynku polskim firmy Rapid z siedzibą w Szwecji. Firma Koelner S.A. jako jednostka dominująca oraz znaczący inwestor na dzień 30 czerwca 2004 posiadał udziały
w następujących podmiotach:

Krajowe spółki zależne

• Koelner-Tworzywa Sztuczne sp. z o.o. - 100% udziałów i głosów (jednostka zależna, spółka produkcyjna),

• Koelner Centrum Sp. z o.o. - 51% udziałów i głosów (jednostka zależna, spółka dystrybucyjna),

• Koelner Górny Śląsk Sp. z o.o. - 65% udziałów i głosów (jednostka zależna, spółka dystrybucyjna),

• Koelner Pomorze Wschodnie Sp. z o.o. - 100% udział i głosów (jednostka zależna i powołana w celu prowadzenia handlu hurtowego technikami zamocowań, nie prowadzi działalności; udziały w tej spółce zostały sprzedane 9 września 2004 r.),

• Koelner Wschód Sp. z o.o. - 52% udziałów i głosów (jednostka zależna, nie prowadzi działalności, udziały w tej spółce zostały sprzedane
  9 września 2004),

• Modeno Stone Sp. z o.o. - 25% udziałów i głosów (jednostka stowarzyszona, spółka handlowo-usługowa, udziały w tej spółce zostały sprzedane 28 września 2004 r.).

Zagraniczne spółki zależne

• Koelner CZ - 100% udziałów i głosów (jednostka zależna, spółka dystrybucyjna),

• S.C. Koelner-Romania SLR - 100% udziałów i głosów (jednostka zależna, spółka dystrybucyjna),

• Koelner-Bułgaria EOOD - 100% udziałów i głosów, (jednostka zależna, spółka dystrybucyjna).

Koelner S.A. stał się jednym z dynamiczniej rozwijających się przedsiębiorstw przetwórstwa tworzyw sztucznych, co potwierdzają m.in. ranking branżowego czasopisma „Plastics Review” (3. miejsce na rynku polskim w 2003 roku). Dynamiczny rozwój Koelner S.A. zaowocował także uzyskaniem przez Spółkę następujących prestiżowych nagród:

• Gazela Biznesu, styczeń 2004r. - I miejsce na Dolnym Śląsku,

• Nominacja do godła Teraz Polska - kwiecień 2004 roku.

Struktura organizacyjna firmy Koelner S.A.





PREZES ZARZĄDU



Pełnomocnik

ds. ISO


Wiceprezes ds. finansowych Wiceprezes ds.



handlowych



Dział Administracji



Główny księgowy Dział logistyki






Księgowość Dział spedycji i transportu

kosztowa


Magazyny zaopatrzeniowe


Księgowość


Finansowa Dział zakupów



Kluczowi klienci

Dział sprzedaży i marketingu







Centrum marketingu Dział eksportu Dział sprzedaży

sprzedaży towarów krajowej




handlowych




Magazyn towarów

Handlowych

Tabela 2. Struktura organizacyjna firmy Koelner S.A.

Źródło: Opracowanie własne

OPIS STRUKTURY:

W strukturze organizacyjnej firmy Koelner S.A. podstawowe kompetencje zarządzania posiada Prezes oraz dwaj Wiceprezesi ds. Handlowych i Finansowych. Prezes Zarządu ma nadrzędną pozycję nad Wiceprezesami Spółki, którzy mu podlegają. Prezesowi Zarządu podlega również bezpośrednio pełnomocnik ds. ISO. Funkcja tego ostatniego polega na koordynowaniu, wprowadzenia standardów ISO
w przedsiębiorstwie. Bezpośrednio Prezesowi Zarządu podlega także dział administracyjny, w ramach którego wydzielone są działy kadr oraz bhp.

STRUKTURA ZATRUDNIENIA

W firmie Koelner na dzień 30 czerwca 2006 r. zatrudnionych jest 420 osób.

Tabela 3. Liczba zatrudnionych pracowników.

	30.06.2006	31.12.2005	31.12.2004	31.12.2003
Liczba pracowników	420	290	220	100

Źródło: Na podstawie danych firmy.

W firmie Koelner S.A. pracownicy zatrudnieni są na podstawie umów na okres próbny, czas określony i czas nieokreślony.

Tabela 4. Rodzaje umów w firmie Koelner S.A.

Rodzaje umów	30.06.2006	31.12.2005	31.12.2004	31.12.2003
Okres próbny	115	73	37	22
Czas określony	105	89	82	33
Czas nieokreślony	200	101	101	44

Źródło: Dane firmy.

W firmie Koelner S.A. dominują pracownicy z wykształceniem średnim, którzy stanowią 50% zatrudnionych. Struktura zatrudnienia według wykształcenia przedstawia poniższa tabela.

Tabela 5. Struktura wykształcenia pracowników.

Wykształcenie	30.06.2006	31.12.2005	31.12.2004	31.12.2003
Wyższe	79	47	25	20
Policealne	53	18	45	10
Średnie zawodowe	150	120	87	40
Zasadnicze zawodowe	64	30	25	----
Podstawowe	43	28	11	10

Źródło: Dane firmy Koelner S.A.

Polityka kadrowa firmy Koelner opiera się na promowaniu rozwoju zawodowego pracowników oraz stworzeniu bezpiecznych warunków pracy. Firma stara się zatrudniać osoby mające wykształcenie średnie techniczne i wyższe. Pracodawca stosuje zasadę nie dyskryminowania i zapewnia równe traktowanie i warunki zatrudnienia. Polityka motywacyjna realizowana jest poprzez związanie wysokości płac pracowników z realizowanymi zadaniami. Regulamin wynagradzania przewiduje możliwość przyznania pracownikom premii uznaniowej w wysokości do 50% wynagrodzenia zasadniczego.

Tabela 6. Płynność kadr w latach 2003-2006

ROK	Przyjęcia	Zwolnienia
30.06.2006	66	15
2005	35	52
2004	160	35
2003	80	10

Źródło: Kelner S.A.

OPIS SYSTEMU WYNAGRADZANIA ORAZ SYSTEMU ŚWIADCZEŃ SOCJALNYCH:

Pracownikowi firmy przysługuje wynagrodzenie określone stawką miesięczną. Wynagrodzenie zasadnicze pracownika ustala pracodawca w drodze negocjacji
z pracownikiem. Pracownikowi firmy oprócz wynagrodzenia zasadniczego przysługują dodatkowe składniki wynagrodzenia oraz inne świadczenia związane z pracą:

• dodatkowe wynagrodzenie przewidziane przepisami kodeksu pracy za pracę
  w godzinach nadliczbowych, porze nocnej, za czas niezawinionego przez pracownika przestoju w pracy,

• premia uznaniowa w wysokości do 50% wynagrodzenia zasadniczego, które przyznaje pracodawca po uwzględnieniu możliwości finansowych oraz: sumienności i staranności pracownika, absencji, stosunku do klientów
  i współpracowników,

• dodatek funkcyjny oraz dodatek stały.

Ponadto, pracownicy wykonujący akwizycje na rzecz pracodawcy otrzymują dodatkowe wynagrodzenie prowizyjne w zależności od ilości pozyskanych zleceń lub zamówień. Prowizja składa się z dwóch elementów: określonej procentowo kwoty obliczanej od wypłat gotówkowych netto w danym miesiącu oraz określonej procentowo kwoty obliczonej od nadwyżki ponad cenę oddziałową z uwzględnieniem

daty dokonania zapłaty za towar. Zasadą jest im dłuższy okres zapłat, tym mniejszy współczynnik procentowy. W przedsiębiorstwie utworzono zakładowy fundusz świadczeń socjalnych. Regulamin zakładowego funduszu świadczeń socjalnych określa zasady przyznawania świadczeń pracownikom. Środki zgromadzone w funduszu przeznaczone są na dofinansowanie m.in.: pożyczek na cele mieszkaniowe, pomocy finansowej i rzeczowej, różnych form wypoczynku urlopowego i wakacyjnego. Świadczenia mają charakter zwrotny lub bezzwrotny. Wnioski o udzielenie jednej
z form pomocy finansowej z funduszu kalikuje pracodawca w uzgodnieniu
z przedstawicielem załogi. Wypłata wynagrodzenia za pracę w firmie Koelner S.A. odbywa się zawsze pierwszego dnia miesiąca w oparciu o umowę pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Pracownicy firmy Koelner S.A. są objęci grupowym ubezpieczeniem od następstw nieszczęśliwych wypadków doznanych podczas wykonania pracy w drodze do niej lub z niej. Suma takiego ubezpieczenia na jedną osobę wynosi 5000zł.

Tabela 7. Zestawienie średnich wynagrodzeń brutto.

DZIAŁ	30.06.2007	31.12.2006	31.12.2005	31.12.2004
ADMINISTRACJA	1569,03	1546,99	1571,08	1571,08
MAGAZYN	2833,14	2267,50	2393,32	2124,02
KSIĘGOWOŚĆ	3306,96	3246,54	3185,85	2565,66
FINANSE	4238,71	3769,43	3386,47	3866,11
SEKRETARIAT	1846,80	2153,21	2500,14	-----------
SPRZEDAŻ	2997,11	3078,57	3119,14	2385,00
HANDLOWY	2523,14	2666,32	2606,95	-----------
INFORMATYKA	3655,14	4379,78	4383,38	-----------
SKŁAD CELNY	2866,41	2690,99	2895,34	1788,70
RAZEM W CAŁEJ FIRMIE	2643,43	2725,58	2728,74	2178,63

Źródło: Koelner S.A.

STRATEGIA

Firma Koelner S.A. zamierza umocnić swoją dominującą pozycję na rynku zamocowań w Polsce (z ok. 25-30% udziałem rynku) oraz osiągnąć pozycję znaczącego gracza na rynku narzędzi i elektronarzędzi. Docelowo firma planuje osiągnięcie równie silnej pozycji w całej Europie Środkowo-Wschodniej z ok. 20-30% udziałem w rynku mocowań budowlanych oraz ok. 5% udziałem w rynku narzędzi. W odniesieniu do rynków zagranicznych strategia firmy Koelner S.A. zakłada rozwój sprzedaży poprzez zlokalizowanie za granicą m.in. w Niemczech i Francji. Realizacji takiej strategii ma służyć m.in. planowana emisja akcji, która umożliwi rozbudowę mocy produkcyjnych, poszerzanie oferty asortymentowej, usprawnienie logistyki oraz rozbudowę sieci dystrybucji. Ponadto firma planuje budowę siedmiu w Polsce i czterech za granicą

(Praga, Wilno, Bukareszt i Sofia) regionalnych centrów dystrybucji hurtowej
i detalicznej z ofertą skierowaną także do klienta indywidualnego. Obok sprzedaży hurtowej firmy planuje zaangażowanie się w większym stopniu niż dotychczas
w sprzedaż detaliczną (sklepy przy magazynach hurtowych). Wszystkie te działania mają jak najlepiej przygotować firmę Koelner S.A. do spodziewanego ożywienia koniunktury w sektorze budowlanym. Ponadto firma zamierza wejść na rynki zachodnioeuropejski konkurując z lokalnymi producentami, porównywalną lub wyższą jakością produktów za niższą cenę.

Wzrost udziału w rynku powinien zostać osiągnięty zarówno poprzez rozwój organiczny jak i akwizycje obejmując głównie spółki produkcyjne jak również
i dystrybutorów regionalnych. Strategia firmy Koelner S.A. zakłada przejmowanie firm konkurencyjnych na rynku krajowym oraz na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej. Dokonanie akwizycji powinno doprowadzić do zdobycia nowych rynków zbytu, zwiększenia potencjału produkcyjnego, usprawnienie dostaw oraz podniesienia marż.

Jednym z najważniejszych celów firmy Koelner S.A., jest produkowanie
i oferowanie klientom wyrobów wysokiej jakości.

Cel ten realizowany jest poprzez:

• zatrudnienie personelu o niezbędnej wiedzy teoretycznej, kwalifikacjach
  i wysokich umiejętnościach praktycznych,

• stosowanie najnowocześniejszych rozwiązań technicznych, maszyn produkcyjnych oraz metod wytwarzania, dbając równocześnie o dobre warunki pracy i środowisko naturalne,

• monitorowanie całego przebiegu procesów produkcyjnych, od przyjęcia surowców, poprzez produkcję, do weryfikacji wyrobów gotowych opierając się na procedurach i instrukcjach,

• ciągłą analizę rynku na którym działamy i strategię szybkiego reagowania na nowe potrzeby obecnych jak i potencjalnych klientów,

• korzystanie tylko ze sprawdzonych dostawców materiałów, surowców, produktów gotowych i usług o wymaganym przez nas poziomie jakości, jak również podnoszenie wymagań jakościowych dla importowanych przez firmę produktów,

• prowadzenie własnego laboratorium zakładowego, mającego na celu sprawdzanie i wytworzenie jak najlepszego wyrobu dającego gwarancję wysokiej użyteczności dla klientów,

• współpracę z instytucjami technicznymi i badawczymi pod kątem testowania i wydawania wymaganych certyfikatów dla naszych produktów.

Wyniki finansowe firmy Koelner S.A. w latach 2001-2007(3 kw).

Tabela 8 Wynik finansowy firmy Koelner S.A.

Firma Kelner S.A.	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007 (3kw)
Przychody netto ze sprzedaży	73 067	105 915	117 724	159 755	241 318	426 876	406 985
Zysk na działalności operacyjne	8 047	16 136	15 733	28 726	34 279	50 601	47 330
Zysk netto	2 202	8 610	11 152	20 096	27 919	41 682	30 734
Aktywa razem	69 006	95 878	84 090	219 012	347 081	456 488	750 477
Kapitał własny	13 296	21 820	39 256	134 574	180 537	224 368	397 218

Źródło: Dane firmy Koelner S.A.

W okresie od 2001 roku do czerwca 2007 roku, przychody ze sprzedaży firmy Koelner S.A. dynamicznie rosły, co było spowodowane zarówno zwiększeniem skali prowadzonej działalności w wyniku pozyskiwania nowych rynków zbytu, jak również rozszerzeniem oferty asortymentowej. W czasie ostatnich trzech lat przychody netto ze sprzedaży produktów i towarów wzrosły z 117 724,00 zł roku do 426 876,00 zł w 2006 roku. Wskaźniki charakteryzujące efektywność działalności gospodarczej:

Tabela 9 Wskaźniki efektywności działalności gospodarczej.

Firma Koelner S.A.	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007 (3kw)
Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału ROE	16,6%	39,5%	28,4%	19,3%	15,99%	18,58%	7,74%
Stopa zwrotu aktywów ROA	3,2%	9,0%	13,3%	11,2%	8,04%	9,13%	4,10%
Rentowność sprzedaży brutto	25,23%	35,52%	37,06%	41,77%	37,58%	37,99%	37,01%
Rentowność działalności operacyjnej	11,0%	15,2%	13,4%	18,0%	14,29%	11,85%	11,63%
Rentowność netto	3,0%	8,1%	9,5%	12,6%	11,57%	9,76%	7,55%

Źródło: Dane firmy Koelner S.A.

Cele emisji:

Emisja akcji Koelner S.A. ma na celu wzmocnienie pozycji spółki jako lidera na rynku mocowań dla budownictwa i przemysłu w Polsce i osiągnięciu pozycji lidera
w Europie Środkowo-Wschodniej w segmencie mocowań budowlanych, jak również osiągnięcie narzędzi i elektronarzędzi w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Środki pozyskane z emisji pozwolą na zrealizowanie działań.

Szczegółowe cele emisji akcji przedstawia poniższa tabela.

Tabela 10 Przeznaczenie środków emisji w mln zł

Modernizacja i rozbudowa działu logistyki i magazynów	Inwestycje budowlane w magazynach, siedzibie i biurach spółki, zakup wyposażenia	13,0
Rozbudowa potencjału produkcyjnego pod nowe asortymentu	Zakup maszyn i urządzeń produkcyjnych, oprzyrządowania oraz akcesoriów produkcyjnych, projekt automatyki i robotyki działu produkcji	20,0
Rozbudowa sieci sprzedaży na rynku krajowym	Budowa 7 nowych regionalnych centrów dystrybucji hurtowej oraz detalicznej	17,4
Rozwój sieci spółek zagranicznych	Rozwój i dokapitalizowanie obecnie istniejącej sieci sprzedaży oraz akwizycje podmiotów z branży w Europie Środkowo-Wschodniej, powołanie przedstawicielstw w Europie Zachodniej	132,5
Wprowadzenie nowych asortymentów produktów i towarów	Zakup środków trwałych, promocja marki oraz zwiększenie środków obrotowych	10,0
Konsolidacja rynku polskiego	Inwestycje kapitałowe w podmioty krajowe	25,0
Inwestycje w IT	Rozbudowa sieci komputerowych	2,2
Inwestycje w jakość	Rozwój działu kontroli jakości	1,3
Inwestycje w FPiN Wapiennica SA	Modernizacja i powiększenie parku maszynowego	7,0
RAZEM		228,4

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych firmy.

1. Ocena efektywności pracowników

Proces oceniania jest nierozerwalnie związany z przypisywaniem przedmiotowi oceny cech, które powodują, że staje się on bardziej lub mniej wartościowy. Na ocenę wpływa wiele czynników, z których działania nie zawsze zdajemy sobie sprawę.
W większości przypadków poddajemy się wpływowi pozytywnych lub negatywnych emocji, jakie wzbudza w nas oceniany przedmiot. Aby ocenić przedmiot, człowieka, zjawisko, zachowanie czy sytuację muszą zaistnieć dwa warunki:

» jednostka musi zapoznać się z przedmiotem oceny

» oceniający musi znać kryterium, według którego ma dokonać oceny.

W procesie oceniania staramy się świadomie korzystać z naszych dotychczasowych doświadczeń, jednak często nie jesteśmy w stanie ustrzec się przed wpływem wielu czynników zniekształcających trafność oceny. Zniekształcenia można podzielić na dwie grupy:

- zewnętrzne - manipulacje ze strony osoby ocenianej (autoprezentacja), niejasno sprecyzowane kryteria oceny, kontekst sytuacyjny, presja czasu;

• wewnętrzne - osobowość oceniającego, jego nastrój w chwili oceniania.

System ocen - układ świadomie dobranych, wewnętrznie zorganizowanych
i wzajemnie spójnych kryteriów ocen, uznanych za właściwe dla danej organizacji i przyjętych celów, służący realizacji tych celów.

Z powyższej definicji systemu ocen wynika pośrednio kilka ważnych wniosków, będących zarazem warunkami powodzenia:

1. trzeba dobrze wiedzieć, czego się chce i jasno określić cele, którym dany system ma służyć. Bardzo częstą przyczyną niepowodzeń jest próba wykorzystania jakiegoś jednego zestawu kryteriów dla bardzo różnych celów - na przykład jednocześnie do premiowania i do awansowania. Nie ma takiego systemu ocen, który mógłby (dobrze) służyć wielu odmiennym celom;

2. kryteria oceny muszą być odpowiednio dobrane. Lutnik, dobierający różne gatunki i kawałki drewna do budowy na przykład skrzypiec robi to

3. bardzo starannie, angażując w to całą swoją wiedzę, wyobraźnię
   i intuicję - tak, aby pełniąc różne funkcje części te mogły później ze sobą możliwie doskonale współgrać. System ocen jest również pewnym instrumentem;

4. system ocen powinien uwzględnić specyfikę danego przedsiębiorstwa czy instytucji. Zupełnie inaczej powinien on wyglądać w organizacji małej i dużej, na wydziale produkcyjnym przedsiębiorstwa przemysłowego, w banku czy w towarzystwie ubezpieczeniowym;

5. system ocen musi czemuś służyć. Oceny, które nie wywołują żadnych dalszych działań i konsekwencji, są stratą czasu, zbędną biurokratyczną mitręgą;

6. jeżeli ma efektywnie działać - system musi być dobrze znany w danym środowisku (kryteria, konsekwencja). Nie jest przy tym konieczne, aby system ocen był redagowany i rozliczany w postaci pisanej. Istotniejsza od pisania jest konsekwencja.

Formy ocen

Wyróżnia się dwie podstawowe formy ocen:

• permanentne (ciągłe),

• okresowe.

Oceny permanentne (ciągłe) mają niemal z reguły charakter niesformalizowany. Polegają na stałej, bieżącej ocenie pracowników, ocenie pracy i jej rezultatów. Zakłada się tutaj ścisłą współpracą przełożonego z podwładnymi, bezpośrednie
i natychmiastowe zgłaszanie uwag, obliczonych na korygowanie postępowania, przebiegu procesów pracy i jej rezultatów. Z ocenami ciągłymi mamy - jak wyjaśnia nazwa - stale do czynienia. Kierownik, często bezwiednie, stale ocenia pracę
i pracowników i ma jakąś opinię na temat każdego z nich naturalnie, jeżeli nie uprawia tak zwanego biernego stylu kierowania.

Oceny ciągłe mogą dla wielu celów wystarczać - zwłaszcza wówczas, gdy bliski kontakt przełożonego z podwładnymi jest narzucony przez proces pracy. Dobrym przykładem może być tutaj kontakt mistrza z robotnikami na linii produkcyjnej czy
w gnieździe technologicznym (bądź -jeszcze lepiej - przedmiotowym), kontakt ordynatora

w szpitalu ze współpracownikami itd. Oceny okresowe w tych przypadkach, dla większości celów, mogą być w ogóle zbędne. Generalnie jednak stosowanie ocen permanentnych nie wyklucza równoległego stosowania - w szerszym bądź ograniczonym zakresie - systemu ocen okresowych.

Oceny okresowe są dokonywane, jak sama nazwa wskazuje, okresowo, w sposób cyklicznie powtarzalny. System ocen okresowych wiąże się zawsze ze sformalizowanymi procedurami postępowania. Dobry system ocen okresowych operuje starannie dobranymi kryteriami ocen. Odpowiednie zestawy uwzględniaj ą zarówno kryteria efektywnościowe, jak i kryteria kwalifikacyjne, osobowościowe
i behawioralne. Proporcje pomiędzy tymi grupami kryteriów, oraz dobór konkretnych kryteriów w ramach w/w grup zależą od celów, jakim dany system ma służyć oraz od innych, wspomnianych już wcześniej czynników. Oceny okresowe odnoszą się naturalnie do osób, które już pracują w danej organizacji - nie mają zastosowania do ocen przydatności kandydatów do pracy rekrutowanych z zewnętrznego rynku pracy.

Proces oceny realizowany jest w następujących etapach:

1. ustalenie standardów wyników; określenie, jakie efekty są uznawane za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe,

2. wybór metody oceny; wybór takiej metody, która najbardziej odpowiada ze względu na możliwość pomiaru interesujących nas wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiarów,
   a także kosztów jej przygotowania i stosowania,

3. szkolenie oceniających; wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i wyposażenie ich w odpowiednie kwalifikacje,4) przeprowadzenie oceny,

4. omówienie wyników oceny z oceniającymi pracownikami,

5. wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników, zgodnie z wcześniej przyjętymi ustaleniami,

6. wyciągnięcie wniosków na przyszłość; krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego słabych stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie systemu do wymagań Jakie stawia przed nim realizacja strategii organizacji.

3.2.1. Metody oceny

Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i, oczywiście, kosztów. Warto przestudiować najczęściej wykorzystywane w praktyce metody, by wybrać tę, która najlepiej nam odpowiada, lub by skonstruować własną.

Podobnie jak uczniów w szkole, tak i pracowników można oceniać w skali absolutnej i relatywnej. Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników.

Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należy:

• ilościowe standardy pracy,

• punktowa skala ocen,

• ocena opisowa,

• test,

• metoda wydarzeń krytycznych

System ocen pracowników (SOP) służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Ocena pracowników spełnia dwie funkcje:

• ewaluacyjna; ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku; dane te wykorzystuje się w takich sytuacjach jak:

• zmiany w wynagrodzeniu

• zmiany w strukturze zatrudnienia, tj. awans, degradacja, przesunięcia poziome, zwolnienia,

• szkolenia,

• oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji; czy nasze testy selekcyjne rzeczywiście pozwalają wychwycić istotne cechy pracowników z punktu widzenia efektywnej realizacji zadań na poszczególnych stanowiskach pracy; czy odsiewają słabszych na wejściu i umożliwiaj ą zatrudnienie najlepszych?

• rozwojową: ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy; przekazuje się pracownikowi informacje na temat jego postępów w pracy, ze wskazaniem co robi dobrze, a co źle.

Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może pełnić funkcję motywującą (oferując informację zwrotną dla pracownika), ukierunkowywać przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji, może też zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

Przeprowadzone wśród pracowników firmy badania wykazały, że w praktyce przedsiębiorstwa wykorzystują wyniki ocen pracowników głównie do podejmowania decyzji dotyczących wzrostu wynagrodzeń (ok. 91% badanych przedsiębiorstw), udzielania porad związanych z pracą i informacji zwrotnej dla pracowników (90%), do podejmowania decyzji o awansach (82%), zwolnieniach (64%), ustalenia możliwości pracowników (62%), planowania sukcesji (57%) i karier (52%).




Jedną z najistotniejszych dla jakości systemu ocen kwestii jest zakres dywersyfikacji. Nagminnie popełnianym błędem - w systemach ocen okresowych - jest ustalanie jednego zestawu kryteriów na jednym arkuszu ocen dla wszystkich celów i dla wszystkich grup zawodowo-kwalifikacyjnych, zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Takie podejście, kuszące prostotą i małymi nakładami pracy, nie może dać dobrych efektów. Jeżeli tyle jest rozczarowań z powodu niskich, czy zgoła negatywnych, efektów stosowania systemów ocen okresowych, to z tej głównie przyczyny.

Z punktu widzenia kryterium celu trzeba wyróżnić co najmniej:

- podsystem ocen, zorientowanych na efektywny dobór nowych pracowników do stanowisk na drodze rekrutacji z zewnętrznego rynku pracy. Tutaj najważniejsze są

(szeroko pojmowane) kryteria kwalifikacyjne, gdyż one mogą być stosunkowo najpełniej rozpoznane. Kryteria osobowościowe i behawioralne (zachowań) mogą być uwzględniane o tyle, o ile dysponujemy dobrymi testami i technikami wywiadów i o ile potrafimy ocenić walory kandydata nie znając go bliżej. Kryteria efektywnościowe maja stosunkowo najmniejsze zastosowanie. Jakość tego podsystemu zależy w dużym

stopniu od jakości zdefiniowania wymogów poszczególnych stanowisk pracy - co jest trudnością samą w sobie;

- podsystem ocen, zorientowanych na różnicowanie wysokości wynagrodzeń pod kątem oceny pracy. Tutaj zdecydowanie najważniejsze są kryteria efektywnościowe;

- podsystem ocen, zorientowanych na wspomaganie rozwoju zawodowego i przygotowanie awansów. Tutaj stosujemy najszersze zestawy kryteriów z grup kryteriów: efektywnościowych, kwalifikacyjnych, osobowościowych i behawioralnych, gdyż znamy dobrze zarówno pracownika -jego pracę, zalety i wady, jak i wymogi stanowisk pracy.

3.3 Opinie pracowników na temat systemu motywacyjnego

Dokonując charakterystyki pytań zawartych w kwestionariuszu można podkreślić, że mają charakter zamknięty, czyli zawierają kilka gotowych odpowiedzi. Główne zmienne niezależne, tworzące metryczkę ankiety do badania, znajdowały się
w rubryce „metryczka”, która zawierała wszelkie niezbędne, informacje o badanym. Rubryka określała: płeć badanego (kobieta-mężczyzna), wiek, stanowisko
i wykształcenie, oraz staż pracy. Ankieta zawierała również informacje dotyczące trybu wykorzystania danych zawartych w jej treści. Badania przeprowadzono na grupie 50 osób, wiek badanych (28-40 lat), był określony tak, by pasował do przedmiotu grupy, którą chciano badać. Po przeprowadzonych badaniach, dokonano podziału na grupy badane osoby, oraz zestawiono ich zmienne niezależne tak by wyodrębnić ich podgrupy. Po dokonaniu analizy ankiet, uzyskano skład badanej grupy. Grupa składała się z 25 kobiet i 30 mężczyzn. Kryteria podziałowe, na podgrupy według zmiennych niezależnych stanowiły: płeć, oraz miejsce stałego zamieszkania Posiadanie wspólnych cech przez ankietowanych dawało „przepustkę” do konkretnej podgrupy.

Przejdę teraz do analizy ankiet. Wyniki będą przedstawione procentowo na przykładzie jednej wybranej ankiety i omówione poniżej. Przy analizie poszczególnych punktów będę brała pod uwagę informacje, które otrzymałem po wypełnieniu ankiety

.

Na pytanie (Czy dobro firmy jest dla ciebie ważne ?) - wszyscy respondenci wyrazili zdanie, że dobro firmy jest dla nich najważniejsza. Może być to podyktowane chęcią przynależności i identyfikacji z firmą.

Na pytanie (Co jest dla ciebie najważniejsze w pracy ?) - 90% ankietowanych wskazało na wymiar finansowy, jako ten który jest mechanizmem napędzającym ich do pracy, tylko 10% czerpie zadowolenie z faktu pracy w swoich firmach.

Na pytanie (Jakie stosunki łączą ciebie z kontrolerem ?) - równomierne rozłożenie głosów dla tego pytanie wynika prawdopodobnie z faktu, że kontrolerzy ankietowanych wywodzą się z ich środowiska pracowniczego; dają tu o sobie znać wszelkie animozje
a może nawet pewnego rodzaju żale (50% służbowego stosunku), druga połowa to pracownicy, którzy nie mieli problemów z kontrolerami gdy ci byli pracownikami niższego lub tego samego szczebla organizacji.

Na pytanie (Co odczuwasz przed wizytą kontrolera ?) - odpowiedzi na to pytanie potwierdzają powyższy wniosek, że kontrolerzy wywodzą się z środowiska pracowniczego. Respondenci nie obawiają się kontroli, gdyż znają kontrolujących. Tylko 25% wykazuje mobilizację przed spotkaniem, wynika to z służbowego charakteru kontroli i wcześniejszych mało koleżeńskich stosunków pomiędzy nimi.

Na pytanie (Na co powołuje się kontroler podczas kontroli ?) - 50% odpowiedzi na to pytanie wskazuje, jak powyżej na dobre stosunki pomiędzy pracownikiem
a kontrolerem - kontroler wykonuje swoje obowiązki nie motywując pracownika. Pozostałe 50% przyjmuje motywację kontrolera odwołującą się do wiedzy (prawdopodobnie zdobytej podczas szkoleń) i doświadczenia pracownika, wskazuje również na zaufanie kontrolera do pracownika wykonującego swoje obowiązki służbowe.

Na pytanie (Wykonujesz polecenia kontrolera bo ...) - wykonywanie poleceń kontrolera pod presją utraty zarobków lub zwolnienia wskazuje na motywację finansową jako tą najskuteczniejszą dla ankietowanych. Sami ankietowani stwierdzili, że wymiar finansowy jest dla nich najistotniejszy w pracy.

Na pytanie (Czy twoje argumenty brane są pod uwagę przez kontrolera ?) - większość ankietowanych stara się nie dyskutować z kontrolerem.

Z odpowiedzi na pytanie (Czy sądzisz, że twoje wyjaśnienia mają wpływ na ocenę z kontroli ?) - 75% pracowników odpowiadających na pytania z ankiety twierdzi, że to co mówią nie ma wpływu na ocenę ich pracy. Potwierdza to brak wysuwania własnych argumentów (punkt G. ankiety)

Na pytanie (Czy kontroler pomaga ci rozwiązywać problemy ?) - równomierne rozłożenie odpowiedzi potwierdza wcześniejsze odpowiedzi co do stosunków pomiędzy kontrolerem a pracownikiem. Połowa kolegów-kontrolerów jest pomocna pracownikowi, a połowa poprzez swój służbowy stosunek do pracownika ogranicza się wyłącznie do kontroli unikając pomocy pracownikowi.

Na pytanie (Czego oczekujesz od kontrolera ?) - różne oczekiwania pracowników co do kontroli świadczą o tym, że właściwie pracownicy nie wiedzą do czego służą kontrole
i jaka jest rola osób kontrolujących. Jedni oczekują wyłącznie oceny, inni czegoś więcej - zmotywowania, pomocy w rozwiązaniu problemu.

Na pytanie (Czego oczekujesz po kontroli ?) - odpowiedzi na to pytanie potwierdzają, że pracownicy niczego nie oczekują po kontroli (70% odpowiedzi) a kontrole traktują jak element działania organizacji.

Na pytanie (Jak są twoje odczucia po kontroli ? Jestem ...) - “brak odczuć, to normalny dzień pracy” większość odpowiedzi była w takim charakterze, co świadczy o małym wpływie kontroli na motywację pracowników, traktują to jako część ich pracy.

Na pytanie (Co jest dla ciebie motywujące w pracy ?) - 80% pytanych stwierdziło, że premia pieniężna jest podstawą motywacji co potwierdza wcześniejsze odpowiedzi.
Jest to związane z sytuacją na rynku pracy, pracownicy nie planują związania się z firmą na dłużej i jedynym ich celem pracy jest zarobek, tylko 15% pracuje dla wyników swojej firmy - to są ludzie którzy utożsamiają się z firmą.

Na pytanie (Czy według ciebie kontroler ma doświadczenie do pracy w dziale kontrolingu ?) - doświadczenie kontrolera nie ma wpływu na stosunek pracownika do wykonywanych przez niego obowiązków. Pracownicy traktują kontrolera jako “swojego”, wiedząc, że jego wiedza i doświadczenie jest podobne jaki ich, bo przecież pochodzi z ich środowiska. Prawdopodobnie respondenci nie spotkali się
z profesjonalną kontrolą zewnętrzną, a jedynie z kontrola działającą w strukturach ich organizacji.

Na pytanie (Czy wykonywałbyś swoją pracę dokładnie z wytycznymi firmy bez kontroli ?) - 90% ankietowanych jest przekonana, że wykonywała by swoje obowiązki bez kontroli, wierzą iż ich wiedza i doświadczenie wystarcza by sprostać stawianym im zadaniom. W tym 40% wykazuje chęć własnego wytyczania sobie zasad w celu

zwiększenia efektywności pracy. Prawdopodobnie są to pracownicy nie doceniani przez organizację.

Na pytanie (Czy porównujesz swoją ocenę kontrolera z ocenami innych pracowników ?) - porównywanie ocen między pracownikami wskazuje, że tworzą spójną społeczność
w organizacji, ufają sobie i dobrze się rozumieją.

Na pytanie (Czy wiedza o ocenie innych pracowników ma wpływ na twoją pracę ?) - mimo wiedzy o ocenach z kontroli innych pracowników, ankietowani nie wykazują chęci uzyskiwania wyników takich jak koledzy, nie rywalizują ze sobą.

Na pytanie (Czy rywalizujesz z innymi pracownikami ?) - punkt ten potwierdza, brak rywalizacji pomiędzy pracownikami, wiedza o ocenach innych pracowników nie stanowi motywacji dla pozostałych.

Na pytanie (Czy komentujesz wyniki kontroli ze swoim bezpośrednim przełożonym ?) - pytanie to miało na celu wskazanie innych osób mających wpływ na pracowników. Jeśli rywalizacją między pracownikami nie ma znaczenia w procesie motywacji to może osoba przełożonego, który zna oceny pokontrolne będzie miała wpływ na efektywność pracownika. Niestety 80% badanych nie rozmawia ze swoimi przełożonymi
o wynikach, może to świadczyć że przełożeni nie należą do społeczności pracowniczej.

Na pytanie (Czy opinia bezpośredniego przełożonego ma wpływ na efekty pracy ?) - równomierne rozłożenie odpowiedzi na to pytanie wskazuje jak poprzednio o stosunku pracowników do przełożonych (koleżeński lub służbowy). I tak jak we wcześniejszych punktach zostało to wykazane ma to duży wpływ na relacje pomiędzy pracownikami
a przełożonymi.

Na pytanie (Czy masz zaufanie do kontrolera i swojego bezpośredniego przełożonego ?) - interpretacji tego pytania przy spożyła mi wiele problemów. Wykazała ona brak zaufania do przełożonych w aspekcie obowiązków służbowych, bo tak należy interpretować 95% wskazania. Myślę, że zaufanie do tych osób istnieje i jest bardzo istotne, a odpowiedzi te to wynik niezrozumienia lub nie pogodzenia się z systemem zarządzania w firmie.

WNIOSKI:

Jaki jest wpływ kontroli na motywację pracowników? Postaram się odpowiedzieć na to pytanie, które zdobyłam po przeanalizowaniu ankiety.

Podstawowym wnioskiem, który wynikł w trakcie rozmów jest to, że pracownicy zgadzają się na kontrole swojej pracy, mają świadomość ,że są one konieczne do podtrzymania w pracownikach motywacji do pracy. Chodziło tu o pewien lęk przed możliwością oceny ich pracy i wyciągania konsekwencji. Jednak sama kontroli jak i osoba kontrolującego nie miały wpływu na efektywność pracy. Moi respondenci twierdzili, że kontrola wewnętrzna przeprowadzana w firmie miała jedynie na celu znalezienie jak największej liczby błędów popełnianych przez pracownika
i karanie go pozbawieniem premii pieniężnej. Jak wykazała ankieta strach przed utratą premii był najbardziej motywujący do osiągania lepszych wyników w pracy. Jednak ciągłe motywowanie w ten sposób doprowadzić może do odwrotnego skutku. Pracownik któremu ciągle powtarza się ze straci premię lub pracę jeśli nie będzie wykonywał należycie swoich obowiązków (w rozumieniu kontroli), fakt ten przyjmuje jako oczywistość, nieunikniony skutek ciągłych braków wyników (bo taką metodę motywowania, skuteczną na początku mogą obrać kontrolerzy), co doprowadza do braku zaangażowania - skoro mimo pracy ciągle jest źle więc po co się starać.

Ankietowani nie wskazali na doświadczenia kontrolerów jako element motywacji do lepszej pracy, nie miało to znaczenia, może dlatego że nie traktowali kontrolerów jako osoby przysłane do pomocy w rozwiązywaniu problemów poprzez swoje doświadczenie i stanowisko, ale wyłącznie jako tych, którzy są po to by ich oceniać.

Również motywowanie poprzez rywalizację w grupie badanych nie ma sensu, gdyż tworzą oni społeczność pracowników, mimo wiedzy o ocenie pracy swoich kolegów nie wywołało w nich to poczucia bycia “gorszym” i chęci dorównania “najlepszym”. Ujawnił się pewien aspekt stosunków panujących w organizacji, podział na pracowników “swoich” - z którymi można porozmawiać, zaufać i kadrę zarządzającą “cnych” których zadaniem jest zarządzanie a nie współdziałanie - wyraża się to
w braku zaufania do przełożonych, służbowy stosunek, brak przepływu informacji.

Jedyną formą skutecznego motywowania do pracy badanej grupy był aspekt finansowy. Nagroda w postaci premii powodowała większe zaangażowanie do osiągnięcia dobrych wyników. W tej grupie jednak ocena wyników była uzależniona od

oceny kontrolerów a nie od ustalonych jasnych i wszystkim znanych zasad przyznawania dodatkowych gratyfikacji. Rodziło to niepewność co do nagrody, która była uzależniona od kontrolera. Podczas rozmów zorientowałem się, że sytuacja taka wywoływała konflikty pomiędzy pracownikami a kontrolerami (także przełożonymi, którzy mieli prawo do kontroli). Wyjaśnia to służbowy stosunek i brak zaufania do kadry kierowniczej oraz stworzenie silnej grupy “swoich”.

Istotną sprawą, która wynikła z tej ankiety jest to, że pracownicy chcieli brać udział w tworzeniu zasad nagradzania oraz wyrażali chęć samodzielnego kontrolowania swoich działań prowadzących do lepszych wyników pracy. Firma nie zaufała im na tyle by dać pracownikom szansę wykazania się i wprowadziła bardzo silna kontrolę.

W grupie tej zostały zaspokojone tyko dwie pierwsze podstawowe potrzeby wg A. Maslowa : potrzeba fizjologiczna i w niewielkim stopniu potrzeba bezpieczeństwa, pozostałe nie były aktywowane.

Najlepszym sposobem motywowania tej grupy jest wprowadzenie zasad zarządzania wynikami. W tej metodzie nie jest tak ważne, w jaki sposób osiągnie się cel, ale liczy się przede wszystkim wynik końcowy, na co wskazali sami ankietowani. Motywem, który skłania pracowników do osiągania lepszych wyników w pracy jest chęć maksymalizacji zarobków. W tej metodzie dokonuje się pomiaru i interpretacji wyników. W zarządzaniu przez wyniki (rezultaty) ustala się końcowe wyniki (rezultaty) zyski i koszty dokonuje się kontroli i rozliczenia z faktycznie osiągniętych rezultatów. Odbywa się to przy udziale wspólnych zebrań i negocjacji. Pracownicy są świadomi celów i zysków jakie osiągną po ich zrealizowaniu oraz konsekwencji braku rezultatów.

Podsumowując: kontrole pracowników są potrzebne w firmie by aktywność zawodowa pracowników nie ograniczała się jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia. Ważne jest by w organizacji istniały jasno określone zasady karania
i nagradzania pracowników a praca działu kontroli ograniczała się to sprawdzania czy zasady te są adekwatne do działań pracowników i czy wpływają na ich rozwój. Dobrym działaniem jest wciągnięcie pracowników do tworzenia tych zasad, ponieważ zostało udowodnione że pracownicy, którzy sami określają sposoby dojścia do założonych celów mają lepsze wyniki niż ci którym te sposoby zostały narzucone a ich realizacja kontrolowana.

Odpowiedni system motywacji i oceny pracownika wpływa w bardzo poważnym stopniu na zwiększenie efektywności pracowników osiągających zamierzone cele

gospodarcze w organizacji. Ponadto system motywacyjny i system ocen wzajemnie dopełniając się powodują powstawanie grup pracowniczych o różnorodnych cechach, potrzebach, zaangażowaniu, którymi umiejętne zarządzanie prowadzi do osiągnięcia najlepszych efektów pracy.

III. ZAKOŃCZENIE.

Skuteczne motywowanie pracowników wymaga wielkiego doświadczeni, znajomości potrzeb, zaufania między kierownictwem a podwładnymi oraz odpowiednio dopasowanych bodźców. Wypracowanie odpowiedniej techniki motywacyjnej nie jest zadaniem prostym. Proces motywowania jest uzależniony od specyfiki organizacji, jej celów strategicznych, zasobów, ale w największym stopniu od samych pracowników, którzy daną organizację tworzą. Stworzenie takiego systemu, który podnosi zadowolenie pracowników, zwiększa wydajność pracy wymaga zaprogramowania odpowiedniego przepływu informacji między kierownikiem a podwładnym, budowy odpowiedniego zaufania np. przez delegowanie uprawnień, oraz odpowiedniego stymulowania konfliktu, który jest nieodłącznym elementem każdej organizacji.

Z całą pewnością można stwierdzić, że idealna technika motywacyjna nie istnieje. Największą skuteczność zapewnia stosowanie wszystkich poznanych technik, oczywiście w odpowiednich proporcjach. Zapewni to stworzenie spójnego wewnętrznie i uzupełniającego się kompleksu. W ostatnich latach coraz częściej menedżerowie zauważają, że chociaż konflikt może być poważnym problemem to jednak pewne jego typy mogą okazać się „budujące”. Uzyskanie optymalnego poziomu „konfliktu wyzwala motywację, twórczą postawę, innowację i inicjatywę, może dać w rezultacie wyższy poziom wyników”. Konfliktem należy kierować w sposób konstruktywny, tzn. zapobiegać jego powstaniu lub rozwiązać go jeśli powstanie.

Bardzo ważne w odpowiednim motywowaniu pracowników jest delegowanie uprawnień. Praktyka delegowania uprawnień jest potężnym środkiem służącym z jednej strony, oszczędzaniu czasu menedżera, z drugiej zaś- podnoszeniu umiejętności kierowniczych u podwładnych. Powoduje to, że pracownik czuje się bardziej związany z organizacją. „Umiejętności partycypacyjne umożliwiają menedżerom wykorzystanie energii całej organizacji dla dążenia do wzajemnie zrozumiałych i wspólnie przyjętych celów”.

Stosowanie odpowiednich bodźców wpływa również na wydajność organizacji. W dzisiejszych czasach największe znaczenie mają bodźce finansowe. Najważniejsze stało się zarabianie wielkich pieniędzy, ludzie są zdolni do wielkich poświęceń byleby podnieść swój status społeczny.

Nie mniej ważne dla skutecznego funkcjonowania organizacji jest odpowiednia komunikacja. Należy dostarczać informacje w takiej formie, aby można było je
z łatwością odczytać. Kierownictwo każdej organizacji powinno zadbać o skuteczny system komunikowania. Zastosowanie wymienionych w powyższej pracy technik motywacyjnych w odpowiednio dobranych proporcjach (w zależności od potrzeb pracowników, obecnej sytuacji danej organizacji, itd.) zapewni podniesienie wydajności całej organizacji. Nie należy jednak zapominać o najważniejszym elemencie każdej organizacji, a mianowicie o człowieku, który ją tworzy, jest jej elementem. „Większość problemów, z którymi firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie większość rozwiązań w firmie tworzą i wdrażają jej pracownicy. Dlatego
w ostatecznym rozrachunku pracownicy firmy decydują o jej sukcesie, klęsce lub, co bardziej powszechne o jej przeciętności”. Skuteczność każdej techniki motywacyjnej zależy więc od poszczególnych pracowników danej firmy.

ANEKS

Szanowni Państwo,

Jestem studentką Zarządzania w Administracji, przygotowuję pracę magisterską na temat motywacji pracowników na postawie waszej firmy. W związku z tym muszę przeprowadzić badanie związane z pracą.

Uprzejmie proszę o wypełnienie poniższej ankiety i udzielenie odpowiedzi na wszystkie pytania. Chciałabym podkreślić, że ankieta jest anonimowa i zostanie wykorzystana jedynie do przygotowania mojej pracy magisterskiej. Z góry bardzo dziękuje za pomoc.

1. Czy dobro firmy jest dla ciebie ważne ?

1. tak

2. nie

3. myślę tylko o własnym dobru

2. Co jest dla ciebie najważniejsze w pracy ?

1. zadowolenie z efektów pracy

2. stabilność finansowa

3. poczucie że jestem częścią zespołu

4. nie mam zdania

3. Jakie stosunki łączą ciebie z kontrolerem ?

1. służbowe

2. koleżeńskie

3. nie określone

4. Co odczuwasz przed wizytą kontrolera ?

1. zniecierpliwienie

2. strach

3. mobilizację

4. nic nie czuję

5. inne, jakie…………………………………………….

5. Na co powołuje się kontroler podczas kontroli ?

1. na moje doświadczenie

2. na moją inicjatywę

3. na obowiązek wykonywania określonych czynności

4. na nic się nie powołuje

6. Wykonujesz polecenia kontrolera bo ...

1. zależy mi na pieniądzach

2. boje się zwolnienia

3. wiem, że dzięki nim będę lepiej pracować

4. wiem, że zostanę doceniony

7. Czy twoje argumenty brane są pod uwagę przez kontrolera ?

1. tak

2. nie

3. nie wysuwam własnych argumentów

8. Czy sądzisz, że twoje wyjaśnienia mają wpływ na ocenę z kontroli ?

1. tak mają

2. nie mają

3. nie interesuje mnie to

9. Czy kontroler pomaga ci rozwiązywać problemy ?

1. tak

2. nie

3. nie mam problemów

10. Czego oczekujesz od kontrolera ?

1. oceny pracy

2. pomocy

3. motywacji

4. niczego

11. Czego oczekujesz po kontroli ?

1. zwiększenia efektywności pracy

2. dowartościowania

3. cieszę się, że się skończyła

4. niczego

12. Jak są twoje odczucia po kontroli ? Jestem ...

1. zdezorientowany

2. zmotywowany do pracy

3. zły

4. zadowolony

5. inne (napisz własnymi słowami) ...................................................

13. Co jest dla ciebie motywujące w pracy ?

1. premia pieniężna

2. dobra ocena twojej pracy

3. zadowolenie kontrolera

4. krytyka pracy i efektów

14. Czy według ciebie kontroler ma doświadczenie do pracy w dziale kontrolingu ?

1. tak ma doświadczenie

2. nie posiada doświadczenia

3. nie ma to znaczenia podczas kontroli

15. Czy wykonywałbyś swoją pracę dokładnie z wytycznymi firmy bez kontroli ?

1. tak wykonywałbym

2. nie, nie wykonywałbym

3. dążyłbym do sprostania wytycznym

4. stosowałbym własne wytyczne zwiększające efektywność pracy

16. Czy porównujesz swoją ocenę kontrolera z ocenami innych pracowników ?

1. tak porównuję

2. nie porównuję

3. nie mam takiej wiedzy

17. Czy wiedza o ocenie innych pracowników ma wpływ na twoją pracę ?

1. ma wpływ

2. nie ma wpływu

3. nie zastanawiałem się nad tym

18. Czy rywalizujesz z innymi pracownikami ?

1. tak

2. nie

19. Czy komentujesz wyniki kontroli ze swoim bezpośrednim przełożonym ?

1. tak

2. nie

3. unikam takiej sytuacji

20. Czy opinia bezpośredniego przełożonego ma wpływ na efekty pracy ?

1. tak

2. nie

3. nie ma zdania

21. Czy masz zaufanie do kontrolera i swojego bezpośredniego przełożonego ?

1. mam zaufanie

2. nie mam zaufania

3. nie ma to znaczenia dla mojej pracy

BIBLIOGRAFIA:

1. Armstrong M., „Zarządzanie zasobami ludzkimi ”, Kraków, 2001.

2. Bittel L.R., „Krótki kurs zarządzania” PWN, Warszawa 1994.

3. Enkelmans B. Nikolaus, „Biznes motywacja”, Monachium, 1995.

4. Gick A., Tarczyńska M., „Motywowanie pracowników”, PWE, Warszawa 1999.

5. Griffin R., „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1998.

6. Karaś R., „Teorie motywacji w zarządzaniu”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003.

7. Kozioł L., „ Motywacja w pracy” PWN, Warszawa 2002.

8. Koźmiński A.K., Piotrowski W., „Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999.

9. Muhelman A.P., „Zarządzanie, produkcja i usługi”, PWN, Warszawa 1997.

10. Obój K., „Mikroszkółka zarządzania”, PWE, Warszawa 1997.

11. Oleksyn T., „Praca i płaca w zarządzaniu”, Warszawa 1997.

12. Smoleński S., Umiejętności kierownicze”, WSM, Gdynia 1995.

13. Stoner A. James, Freeman E., ,, Kierowanie ”, Warszawa 2001.

14. Szczupaczyński J., „ Anatomia zarządzania organizacją”, PWE, Warszawa 1997.

15. Whitehead G., „Ekonomia”,

16. Zbiegiem- Maciąg L., „Marketing personalny”, Warszawa 1997.

17. Zukowski P., „Nowoczesne zarządzanie organizacją”

18. http:/ www.placa.pl

19. http:/ www.kadry.nf.pl

20. http:/ praca.onet.pl

21. http:/ www.wikipedia.org.wiki/ us

SPIS TABEL:

SPIS RYSUNKÓW:

T. Oleksyn „Praca i płaca w zarządzaniu”, Warszawa 1997, str. 157

J. Szczupaczuński„Anatomia zarządzania organizacją”, Warszawa 1997, str. 158

R. A. Webber, „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1996, str.60

S. Smoleński, „ Umiejętności kierownicze”, WSM, Gdynia 1995.

www.kadry.nf.pl

M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Kraków 2001, str.107

James, Kierowanie

M. Armstrong

P. Zukowski, „Nowoczesne zarządzanie organizacją”, str. 99

Gryfin, „Podstawy zarządzania organizacjami” wyd. PWN, W-wa 1998, str.460

Gryfin ”Podstawy zarządzania organizacjami” wyd. PWN, Warszawa 1998 , str. 460

A.Koźmiński, W.Piotrowski „Zarządzanie teoria i praktyka”, wyd. PWN, W-wa 2002, str. 329

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert ”Kierowanie” Warszawa 2001, str. 441

M. Gabelta, 1998, str. 101-102

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert ”Kierowanie” Warszawa 2001, str. 441

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert ”Kierowanie” Warszawa 2001, str. 439

James A.F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert ”Kierowanie” Warszawa 2001, str. 444

Nikolaus B. Enkelman „Biznes i motywacja”, Monachium 1995, str. 65

Gryfin ”Podstawy zarządzania organizacjami” wyd. PWN, Warszawa 1998 , str. 477

A. P. Muhleman, J. S. Oakland, K. G. Lockyer, „ Zarządzanie. Produkcja i usługi”, PWN, Warszawa 1997, str. 538

M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, str. 224 - 225

M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, str. 224

M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, str. 226-227

M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, str. 222-223

www.placa.pl

www. placa.pl

Art. 921 Kodeksu Pracy, Ustawa z dnia 26 czerwca 1974

R. W. Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 1996, str. 543

L. R. Bittel, „Krótki kurs zarządzania”, PWN, Warszawa 1994, str. 257

K. Obłój, „Mikroszkółka zarządzania”, PWE, Warszawa 1994, str. 102

63

Oddziały

Dział obsługi klienta

Działy promocji i reklamy

OSIĄGNIECIA

AFIALCJA

SZACUNEK

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE

BEZPIECZEŃSTWO

SAMOREALIZACJA

Podjęcie działania

Potrzeba

Osiągnięcie celu

Określenie celu

MOŻLIWOŚCI

WYSIŁEK

OTOCZENIE

MOTYWACJA

---