ZASOBY LUDZKIE W ORGANIZACJI BEZPIECZEŃSTWA WEWNĘTRZNEGO - W1
Geneza i ewolucja koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Kapitał ludzki i kapitał intelektualny organizacji

Ptah-hotep - egipski mędrzec i filozof.
W powstałej za V Dynastii (3580 r. p.n.e. - 3536r. p.n.e.) instrukcji zapisanej na papirusie Prisse (obecnie w Paryżu) znajdujemy praktyczne zalecenia z dziedziny sprawnego zarządzania, dotyczące m.in.:

• konieczności wcześniejszego starannego zaplanowania działań,

• znaczenia dobrych doradców,

• długofalowej korzyści z uczciwego postępowania w zarządzaniu,

• konieczności wysłuchiwania opinii podwładnych,

• umiejętności prowadzenia z nimi rozmowy itp.

Światowy dorobek teoretyczny nauk o organizacji i zarządzaniu jest bogaty i różnorodny. Można w nim wyróżnić wiele kierunków, szkół, sposobów podejścia do problemów organizacji i zarządzania. Klasyfikacji dorobku dokonuje się na podstawie różnych, niekiedy dowolnych kryteriów. Niestety nie ma jednej, powszechnie uznanej teorii, dlatego powinniśmy znać przynajmniej podstawowe teorie.

Sprowadza się to, do wyróżnienia trzech głównych podejść w naukach o organizacji i zarządzaniu:

1. Podejście klasyczne

do którego zalicza się szkołę naukowej organizacji pracy /naukowego zarządzania/ i klasyczną teorię organizacji /kierunek administracyjny/;

Człowiek jest istotą racjonalną, podatną jeśli nie wyłącznie, to głównie na oddziaływanie bodźców materialnych, w pracy jednak istotą raczej pasywną, nieskłonną do samodzielnego podejmowania decyzji, działań i ponoszenia za nie odpowiedzialności. Pożądane zachowania się pracownika w organizacji powinny być określone przez rygorystyczne przepisy (procedury) i należy nimi kierować za pomocą systemu zachęt i sankcji, nagród i kar. Owa koncepcja człowieka ekonomicznego (homo economicus) i związana z nią mechanistyczna wizja organizacji, jako maszyny służącej do realizacji wytyczonych z zewnątrz celów i wizja człowieka jako instrumentu w tej maszynie - wykonawcy wyznaczonych zadań, leżały u podstaw podejścia klasycznego, opartego na dorobku klasycznej ekonomii, inżynierii, fizjologii, nauki administracji.

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Amerykański inżynier, uważany za ojca naukowej organizacji pracy.

• Wielu współczesnych autorów uważa, że F.W. Taylor znacznie wyprzedzał swoje czasy. W literaturze częste są opinie, że Taylor to „ojciec organizacji produkcji i jakości wytwarzania opartej na podziale pracy, specjalizacji, wymaganiach odnośnie czasu wykonywania czynności (słynny stoper!), bodźcach finansowych (w tym stawkach akordowych) i karach dla pracowników, łączeniu inicjatyw kierownictwa i robotników w celu zwiększeniu produkcji i jej jakości oraz na zarządzaniu funkcjonalnym” [26, s. 255]. Z drugiej zaś strony postać ta była i jest nadal dość powszechnie krytykowana za nadmierną specjalizację oraz za myślenie atomistyczne i analityczne.

• Zasady naukowego zarządzania

• ustalanie optymalnego sposobu wykonania zadania

• odpowiedni dobór i szkolenie pracowników

• współpraca kierownika z podwładnymi

• równy podział pracy i odpowiedzialności kierownika i pracowników

• Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał jak tylko może.

• Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, i kierować nimi, żeby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.

• Większość ludzi woli, żeby nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje. Ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

• Ponieważ dla większości ludzi wynagrodzenie pieniężne nie zawsze jest wystarczającym bodźcem do przełamania niechęci do pracy, trzeba też ich karać.

• Członek organizacji to - „oddana śrubka”.

• Sposób postrzegania organizacji - „maszyna”.

• Postulowana rola kierownika - „kapitan przemysłu”

Podejście administracyjne

wg Henri Fayola (1841-1925)

• Przewidywanie - badanie przyszłości i ustalenie programu działania;

• Organizowanie - powoływanie do życia organizmu przedsiębiorstwa: materialnego i społecznego;

• Rozkazodawstwo - powodowanie funkcjonowania personelu;

• Koordynacja - łączenie, jednoczenie, harmonizowanie czynności i wysiłków;

• Kontrolowanie - czuwanie aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i rozkazami.

Max Weber (1864-1920)

W ujęciu Webera organizacja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz Jego zdaniem każda organizacja potrzebuje ściśle zdefiniowanej hierarchii służbowej pracowników, określonych przepisów kierujących organizacją i podziałem pracy. Każdy pracownik powinien być oceniany inaczej, a głównym czynnikiem wpływającym na ocenę powinna być jego efektywność. Weber biurokrację postrzegał jako sposób racjonalizowania otoczenia społecznego opartego na kryteriach wartościujących. Wyróżniał racjonalność formalną, która polega na technikach obliczeniowych i racjonalność materialną, odnoszoną do pożądanych celów działania kierujących wykorzystaniem technik obliczeniowych. Uważał, że „racjonalność formalna pozbawiona świadomego uwzględnienia racjonalności materialnej prowadzi do - jak to wyraziście nazywał - „żelaznej klatki” zdolnej uwięzić człowieczeństwo i czynić z człowieka „kółko w wiecznie pracującym mechanizmie” .

• Organizacja idealna - jest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania instytucji „doskonale racjonalnej”, opartej na racjonalnych przesłankach, w założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń.

• W ujęciu Webera organizacja jest pewnym typem porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

• Założenia idealnej organizacji:

• Wykonywanie czynności urzędowych jest działalnością stałą, regulowaną przepisami.

• Obowiązuje zasada kompetencji.

• Obowiązuje zasada hierarchii urzędowej.

• Zasada oddzielenia „sztabu administracyjnego” od własności środków administracji i środków utrzymania.

• Stanowiska służbowe służą tylko czynnościom służbowym i nie są dożywotnie.

• Czynności urzędowe są podstawowym zajęciem

• Działalność urzędowa wymaga kwalifikacji

• Obowiązuje zasada dokumentacji.

• Formalne przepisy regulują całokształt działań urzędowych i nadają im piętno bezosobowości.

Idealna organizacja jest zorganizowanym, hierarchicznym systemem stanowisk.

• Uczestnicy organizacji są osobiście wolni, podlegają władzy zgodnie z umową pracy

• Podstawą selekcji kandydatów na stanowiska są kwalifikacje sprawdzane w stosownych egzaminach i na podstawie odpowiednich dokumentów.

• Urzędnicy są mianowani. Kierownik może zwolnić w określonych przepisami sytuacjach i urzędnik sam może odejść.

• Wynagrodzenie stosownie do zajmowanego w hierarchii stanowiska

• Obowiązuje system awansowania, ale też i subiektywna ocena kierownika.

• Kontrola podstawą zaufania. Pracę regulują precyzyjne przepisy.

2. Szkoła behawioralna

- opozycyjne w stosunku do poprzedniego podejście psychosocjologiczne, a więc podejście od strony ludzkich stosunków (Human Relations) i zachowań się ludzi w organizacjach (Human Behavior); niekiedy wymienia się tu kierunek neoklasyczny (np. Scott), stanowiący próbę syntezy podejścia klasycznego i dorobku szkoły stosunków międzyludzkich, o wyraźnym nachyleniu pragmatycznym;

W tym modelu akcentuje się psychospołeczne motywy zachowań człowieka w organizacji, takie jak potrzeba przynależności do grupy, społecznego uznania, prestiżu, osiągania satysfakcji z pracy, samourzeczywistnienia się w niej przez możliwość wykorzystania i afirmacji /potwierdzenia) posiadanych predyspozycji, zdolności, umiejętności. Zwraca się tu na nieformalne więzi w organizacjach, a także na emocjonalne przesłanki zachowań organizacyjnych, których występowanie powoduje, że reakcje człowieka na bodźce są trudne do przywidzenia. Dostrzega się korzyści wynikające z wyzwolenia inicjatywy jednostki, z nadania większego znaczenia samokontroli, samodyscyplinie i decyzjom samodzielnym pracownika, choć nie widzi się go jeszcze w pełni zdolnego do samokierowania. Taka koncepcja człowieka społecznego, aktywnego, o emocjonalnym stosunku do pracy i poszukującego w niej spełnienia wyższych aspiracji pozamaterialnych jest właściwa dla podejścia psychosocjologicznego opartego na dorobku psychologii indywidualnej i społecznej oraz socjologii /w tabeli - szkoła stosunków międzyludzkich oraz szkoła ludzkich zachowań się i szkoła systemów społecznych, określane również mianem kierunków motywacyjnych lub behawioralnych/.

Y -Theory 1926-1958

• Wysiłek w pracy jest czymś równie naturalnym, jak zabawa czy wypoczynek.

• Ludzie będą sami sobą kierowali i sami się kontrolowali, by zrealizować cele, którym się poświęcają.

• To poświęcenie jest funkcją nagród związanych z osiągnięciami i dążeniem do zaspokojenia swoich potrzeb (głównie samorealizacji).

• We właściwych kierunkach przeciętny człowiek nie tylko uczy się przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale wręcz jej szuka.

• Zdolność do posługiwania się wyobraźnią, pomysłowością, śmiałością w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych jest dość powszechna.

• W większości firm potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo.

• Członek organizacji to „podmiot działania” a postulowana rola kierownika to „lider”.

3. Szkoła ilościowa

podejście nowe (współczesne), jeszcze nie w pełni ukształtowane, jej najnowsze kierunki to podejście systemowe i sytuacyjne. Szkoła powstała w wyniku potrzeby rozwiązania złożonych problemów dotyczących sztuki wojennej (badania operacyjne - nowa taktyka walki z niemieckimi okrętami wojennymi). W miarę rozwoju komputerów procedury badań operacyjnych zostały sformalizowane i powstała "szkoła teorii decyzji".

Człowiek jako wielostronnie i wieloaspektowo, wewnętrznie i zewnętrznie motywowany czynnik twórczy /homo creator/, zorientowany innowacyjnie, współuczestniczący w sprawowaniu władzy i kształtowaniu polityki organizacyjnej /homo politicus/, a organizację jako system polityczno -społeczno -techniczny. Ten obraz właściwy jest dla większości współczesnych kierunków zorientowanych systemowo i sytuacyjnie, a także najnowszych koncepcji organizacji jako systemu gry społeczno-politycznej o podział zasobów rzeczowych, informacji i władzy, rozwijanych na podstawie dorobku takich dyscyplin naukowych, jak teoria systemów i cybernetyka, teoria polityki, socjologia, teoria podejmowania decyzji.

HUMAN RESOURCES
Theory Z wg W. Ouchi 1981

• Zarządzający powinien zdecydować się na metodę najlepiej odpowiadającą obiektywnym wymogom obiektywnie istniejącej sytuacji.

• Tam gdzie ma do czynienia z ludźmi inteligentnymi, którzy mogą się jeszcze rozwijać, przesłanki teorii Y są prawidłowe i będą skuteczne, ale tylko w odniesieniu do osób znajdujących się na szczycie drabiny rozwojowej.

• Pewna część ludzi nie potrafi przyjmować na siebie odpowiedzialności, boi się wolności, która wywołuje niepokój.

• Ludzie nie są doskonali, ale można ich udoskonalić.

• Dobry menedżer - jest to wstępny warunek psychologiczny - musi być zdolny do odczuwania przyjemności z kształcenia i rozwijania innych.

• Koncepcja członka organizacji - zasoby ludzkie.

• Postulowana rola kierownika „decydent”.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA (KANON KLASYCZNY)

• PLANOWANIE (planning) - rozważenie tego, CO należy osiągnąć i JAK najlepiej to uczynić. To wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępo-wania dla całej organizacji lub jej części.

• ORGANIZOWANIE (organizing) - kształtowanie struk- tury wszystkich zadań wymaganych dla realizacji planu i ich specyfikacja. Tworzenie jednostek zadaniowych (stanowisk i działów) oraz przyznanie im kompetencji i uprawnień, a także pionowe i poziome ich powiązanie. Stworzenie systemu informacyjnego do przekazania informacji niezbędnej do wykonania zadań.

• ZABEZPIECZENIE KADR (staffing) - odpowiednie obsadzenie kadrowe stanowisk oraz bieżące zapewnienie i utrzymanie zasobów ludzkich. Ocena kadr, ich rozwój (szkolenie) oraz odpowiednie wynagradzanie.

• KIEROWANIE w węższym znaczeniu (directing) - permanentne i konkretne powodowanie wykonywania pracy - odpowiednio do wytyczonego celu. Tworzenie mikrostruk-tury zespołów roboczych i stosowanie optymalnych metod kierowania. Motywowanie, komunikowanie i styl kierowania.

• KONTROLA (controlling) - rejestrowanie osiąganych wyników i porównywanie ich z planem. Badanie i analiza odchyleń pod kątem inicjowania działań korygujących lub rewizji planów. Stanowi podstawę do planowania.

P. Louart

Ludzi uważa się za zasoby, ponieważ ich praca stanowi czynnik produkcyjny, a ich rozwój, inicjatywy oraz możliwości działania aktywnie przyczyniają się do sprawności ogólnej organizacji. Pojęcie zasoby ludzkie (…) zastąpiło stosowanie od niedawna słowo personel, które było bardziej neutralne (…) Pojęcie zasoby posiada znaczenie wartościujące, ponieważ człowiek jest traktowany jako kapitał lub potencjał.

Pojęcie zasoby ludzkie zastąpiło inne, wcześniej stosowane terminy, jak np. siła robocza, personel. Zmiana ta związana jest z nowym podejściem do pracowników, traktowania ich podmiotowo, a nie przedmiotowo.

Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania, udoskonalania i zachowywania ludzi, ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie

CELE

• osiągnięcie celów firmy poprzez zaangażowanie personelu;

• wykorzystanie w pełni wiedzy i umiejętności wszystkich zatrudnionych osób;

• motywowanie pracowników poprzez ocenę jakości ich działań i całej organizacji;

• integrowanie polityki kadrowej z planami rozwoju firmy oraz umacnianie swoistej kultury w firmie;

• opracowanie zasad polityki kadrowej i zatrudnienia (optymalna obsada stanowisk oraz poprawa jakości pracy);

• tworzenie takich warunków pracy, aby wykorzystać energię i kreatywność kadr;

• tworzenie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz jakość totalna będą się mogły w pełni rozwinąć; Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

• Określenie zasoby ludzkie ma znaczenie wartościujące, wskazujące na ich podstawowe znaczenie wśród innych zasobów

• Najwyższymi składnikami zasobu ludzkiego są: zdolności, wiedza, umiejętności, postawy i zdrowie.

ZADANIA

• opracowanie systemu selekcji i rozwoju pracowników (awansów), wspierającego realizację strategii firmy;

• stworzenie wewnętrznego przepływu pracowników w celu dostosowania do wymogów strategii firmy;

• obsadzenie samodzielnych stanowisk pracowniczych odpowiednimi ludźmi;

• traktowanie przez kierowników spraw związanych z zasobami ludzkimi na równi z takimi, jak np. finanse, marketing czy produkcja.

Koncepcje zarządzania personelem Personal management
Koncepcja ta została wprowadzona w pierwszej połowie XX w., powstała na bazie tayloryzmu. Według owej koncepcji pracownik jest mało samodzielny, raczej niechętny do wykonywania pracy. Aby mógł on wykonywać dobrze swoją pracę, należy mu ją odpowiednio zorganizować, nadzorować, podejmować decyzje w zakresie jego pracy i kontrolować wyniki.

Od okresu II wojny światowej PM wzbogacone zostało o świadczenia socjalne. Z biegiem lat zarządzanie personelem rozszerzono o podstawowe szkolenia i porady dla pracowników. W latach czterdziestych i pięćdziesiątych XX wieku w dużym tempie rozwijała się kadra pracownicza, której obowiązki objęły: rekrutację, selekcję, szkolenia dla nowych pracowników oraz zarządzanie wynagrodzeniami.

Równocześnie wzrastała ilość specjalistów zajmujących się szkoleniami w przedsiębiorstwach, oceną pracy oraz planowaniem zatrudnienia. Funkcja personalna realizowana była przez dział personalny i przede wszystkim dotyczy czynności administracyjnych oraz bieżącej obsługi pracowników.

W koncepcji nie opracowuje się metod, modeli, technik niezbędnych przy ZZL (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi). Kierownictwo liniowe ma małe kompetencje i wpływ na zarządzanie swoimi pracownikami i motywowaniem, ponieważ większość kwestii uregulowane jest przepisami, instrukcjami.

Koncepcje zarządzania personelem Personal management
Realizacja tej koncepcji:

• stanowiska są wąsko wyspecjalizowane,

• kierownictwo ustala w sposób precyzyjny i dokładny zakres czynności na stanowiskach;

• misje i strategie firmy nie są połączone ze strategią i celami zarządzania personelem;

• kultura organizacyjna oparta jest na dyscyplinie i podporządkowaniu człowieka w procesie pracy spolegliwości i rzetelnemu wykonywaniu pracy;

• szkolenie jest prowadzone tylko w niezbędnym zakresie i ma charakter instruktażowy;

• architektura płac jest dość sztywna i określona w układach zbiorowych prac;

• obowiązuje system wynagradzania za stanowisko pracy;

• występuje małe zróżnicowanie płac między pracownikami, co ma wpływ na stosunkowo dużą fluktuację dobrych pracowników;

• dobór pracowników dokonywany jest tylko w przypadku potrzeby uzupełniania personelu w miejsce zwalniających się pracowników i nie są stosowane właściwe, lecz bardzo często przypadkowe metody i techniki doboru.

Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi Human Resorce Management

HRM powstało w latach sześćdziesiątych, a zostało udoskonalone w latach osiemdziesiątych. Twórcami byli m.in. Maslow, Likert, Mc Gregor, Drucker. W koncepcji tej bierze się pod uwagę wzrost znaczenia konkurencji międzynarodowej, wzrost poziomu wykształcenia pracowników, szeroki rozwój postępu technicznego i stosowanie go w firmach, upowszechnia się struktury organiczne, w których na miejsce kierownika nadzorcy wchodzi kierownik charyzmatyczny.
Realizacja koncepcji odbywa się poprzez poszukiwanie wszechstronnie wykształconych pracowników, bardzo często o wielozawodowych umiejętnościach, przedsiębiorczych i otwartych na zmiany. Według HRM oprócz realizacji celów firmy przez pracownika, ważna jest również wspólnota interesów pracodawcy i pracowników. Występuje potrzeba stosowania szerokiej gamy bodźców uwzględniającej nie tylko wymagania pracy na poszczególnych stanowiskach, ale także zróżnicowane systemy wartości i potrzeby poszczególnych pracowników.

W modelu tym określa się warunki do pełnego wykorzystania posiadanych przez pracowników potencjałów pracy oraz niezbędnego rozwoju zawodowego, uwzględniając z jednej strony potrzeby firmy, a z drugiej aspiracje pracowników.

Dużą uwagę zwraca się na szkolenie zawodowe. Planuje się dość starannie budżety szkoleń. Szkolenie dotyczy nie tylko umiejętności twardych (profesjonalnie związanych z wykonywanym zawodem), ale także umiejętności współdziałania stosunków międzyludzkich, efektywności firmy.

System wynagrodzeń uwzględnia zróżnicowanie płac nie tylko w zależności od stanowiska, ale także od wkładów i efektów pracy poszczególnych pracowników.

Kultura organizacji ma sprzyjać pracy zespołowej, przedsiębiorczości, innowacyjności i wysokiemu zaangażowaniu pracowników.

Modelowe ujęcie HRM obejmuje:

• strategię personalną, która wchodzi w skład strategii organizacji i jest ona koncepcją, która kształtuje i angażuje zasoby ludzkie do realizacji określonych celów szczegółowych;

• procesy personalne połączone z zasadniczymi procesami biznesowymi;

• narzędzia potrzebne do rozwiązywania kwestii personalnych.

Te trzy wzajemnie powiązane obszary oddziałują na tzw. aktorów ZZL, czyli funkcję personalną przedsiębiorstwa, w którym główną rolę pełnią menadżerowie, a ich zdolności wpływają na efekty pozostałych elementów systemu.

Na podstawie obecnych w organizacji zasad polityki personalnej można wyróżnić dwa modelowe pojęcia ZZL: model sita i model kapitału ludzkiego.

Model mieszany polityki personalnej, który korzysta z założeń modelu sita w czasie rekrutacji i selekcji. Natomiast z modelu kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa korzystają po zatrudnieniu pracowników, w których inwestują.

Jednym z elementów ZZL jest strategia personalna, jej typ zależy od strategii ogólnej przedsiębiorstwa. Na rozwój koncepcji strategicznego ujęcia ZZL w organizacjach wpływ miały dwa modele: model Michigan i model Harvardzki.

Model kapitału ludzkiego Human Capital Management
Model ten zakłada współpracę i współdziałanie między pracownikami. Wychodzi się z założenia, że na końcowy efekt firmy mają wpływ nie tylko najlepsi pracownicy, ale cała załoga. Wyklucza się rywalizacje jako szkodliwą pracę. Dużą uwagę przywiązuje się do lojalności pracowników, zaangażowania i umiejętności pracy zespołowej. Pracownicy powinni być skłonni do zmian dotyczących ich pracy, jeśli taka potrzeba zachodzi w firmie. Te założenia mają wpływ na politykę w zakresie rekrutacji kandydatów i dalszego zatrudniania. W trakcie rekrutacji niekoniecznie pozyskuje się pracowników z najlepszymi dyplomami z renomowanych uczelni oraz bardzo dobrymi referencjami, ale takich, którzy są skłonni do pracy zespołowej, zmiany charakteru pracy w razie potrzeby, oraz dbających o wizerunek firmy. Szanse zatrudnienia mają nie tylko najlepsi. W trakcie pracy zawodowej pracownicy podlegają ocenie okresowej. Oceny mają charakter sformalizowany, według znanych pracownikowi uprzednio kryteriów. Oceny mają pomagać pracownikowi w usuwaniu oraz przezwyciężeniu słabych stron oraz wykorzystaniu przez firmę jego mocnych stron. Firma zapewnia długotrwałe zatrudnienie oraz wszechstronną pomoc w tym, by stawał się on coraz lepszym pracownikiem.

Model kapitału ludzkiego Human Capital Management
Zalety

Model ten posiada wiele zalet. Najważniejszą dla pracownika jest dobry klimat pracy, bezpieczeństwo zatrudnienia oraz mała stresogenność. Sprawia to, że pracownik chętniej przychodzi do pracy, oraz lepiej ją wykonuje. Oprócz zalet wynikających bezpośrednio dla pracownika, model ten ma również wiele korzyści płynących dla pracodawcy. Można do nich zaliczyć niskie koszty rekrutacji, oraz konstruktywny charakter ocen pracowników podnoszący ich wydajność.

Wady
Jedną z nich jest czasochłonne i drogie szkolenie pracowników. W niektórych przypadkach może to doprowadzić do zakłócenia pracy w firmie, a nawet do paraliżu. Specyficzna forma zatrudniania pracowników może spowodować brak dopływu nowych pracowników wnoszących nowe idee, poglądy, pomysły.
Model ten można stosować, gdy istnieją silne związki zawodowe i ustawodawstwo pracy nie pozwalające na dowolne zwalnianie pracowników, gdyż szkolnictwo nie przygotowuje dobrych fachowców lub profesjonalistów w zawodzie, nie zawsze wpływ pozytywny mają czynniki kulturowe.

Pojęcie „twarde” i „miękkie” ZZL

W podejściu „twardym” podkreśla się aspekt ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny i uważa się, że to zarządzanie powinno przebiegać w tak naturalny sposób, jakby dotyczyło każdego z innych zasobów, będących w dyspozycji przedsiębiorstwa. Pracownicy winni być traktowani jako jeszcze jeden element proporcji wkładu do wyniku. Podejście to prezentuje model Michigan.

W wersji „miękkiej”, opartej na tradycji szkoły stosunków międzyludzkich, kładzie się nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo. Pracownicy nie mogą być traktowani jako jeszcze jeden ze środków nietrwałych, ponieważ odróżnia ich to, potrafią czuć i reagować. Podejście to prezentuje model harwardzki.

• „Sukces organizacji

• zależy od kompetencji pracujących w niej osób. To powiązanie między

• ludźmi a efektywnością powinno zostać podkreślone i uświadomione

• wszystkim grupom interesów”.

• Sukces organizacji zależy od kompetencji pracujących w niej osób. To powiązanie między ludźmi a efektywnością powinno zostać podkreślone i uświadomione wszystkim grupom interesów w organizacji.

• Kapitał ludzki to: „Zasób zgromadzonej wiedzy, umiejętności, doświadczenia, kreatywności i innych odpowiednich atrybutów siły roboczej”

• Zarządzanie kapitałem ludzkim to podejmowanie wspólnych starań, by zarządzać ludzkimi zdolnościami i je rozwijać, a w rezultacie osiągać znacznie wyższe poziomy efektywności. To ogólny rozwój potencjału ludzkiego, wyrażony w postaci wartości organizacyjnej”.

• Istotą ZKL jest tworzenie wartości dzięki ludziom - to filozofia rozwoju ludzi, ale dotyczy tylko tego rodzaju rozwoju, którego wyniki wytwarzają wartość.

Odnosząc kapitał intelektualny do zasobów organizacji możemy go uważać za „ukryte” aktywa niematerialne, które nie są w pełni ujęte w sprawozdawczości bilansowej, obejmujące zarówno to, co tkwi w głowach członków organizacji, jak i to, co w niej pozostaje, gdy oni je opuszczają.

Oczywiste jest, że zasady wyceny kapitału intelektualnego nie są tak jasne jak procedura księgowania. Wyróżniającą cechą kapitału intelektualnego jest to, że występuje on przede wszystkim w postaci niematerialnej, niemierzalnej, niepoliczalnej, nie poddającej się klasycznej ewidencji księgowej, ale jak raz go odkryjemy, to jesteśmy go wstanie wykorzystać jako źródło możliwości konkurowania i wygrywania.

Nie bez powodu coraz powszechniej twierdzi się, że prawdziwa wartość organizacji zawiera się przede wszystkim w „sile” umysłów jej uczestników. Należy mieć świadomość, że kapitał intelektualny bez przerwy się dewaluuje i w związku z tym, wymaga stałego uzupełniania wiedzy.

Na bieżąco bowiem zmieniają się potrzeby klienta, dokonuje się postępów w technologii, a konkurenci czynią dalsze plany. Inwestowanie w kapitał intelektualny - uznawany powszechnie za czynnik sprawczy wszelkiego rozwoju, dzięki któremu organizacja zyskuje tożsamość, stabilność oraz zdolność do tworzenia postępu techniczno-organizacyjnego - niejednokrotnie bywa uznawane za bardziej zasadne, niż inwestowanie w ziemię, maszyny.

W podsumowaniu warto przedstawić proces zarządzania kapitałem intelektualnym organizacji, opracowany w 1993 r. dla potrzeb firmy „Dow Chemicals”:

• Identyfikacja wszelkich posiadanych zasobów intelektualnych.

• Klasyfikacja zidentyfikowanych zasobów intelektualnych ze względu na ich wartość dla organizacji.

• Tworzenie strategii opartej o zasoby intelektualne, będące w dyspozycji.

• Wartościowanie wskazanych zasobów intelektualnych w oparciu o różnorakie modele pomiaru aktywów intelektualnych.

• Inwestowanie w rozbudowę bazy aktywów intelektualnych, zwłaszcza tych pożądanych.

ZASOBY LUDZKIE W ORGANIZACJI BEZPIECZEŃSTWA WEWNĘTRZNEGO - W2
Modele polityki personalnej. Rekrutacja i dobór kadr dla organizacji BW

Wg „Szkoły Harvardzkiej”

• należy aktywnie zmieniać firmę, ze szczególnym uwzględnieniem tych elementów, które wiążą zarządzanie zasobami ludzkimi z planowaniem strategicznym i zmianami kulturowymi;

• ludzie stanowią społeczny kapitał, który ciągle potrafi się rozwijać;

• możliwe jest wytworzenie świadomości wspólnoty interesów między osobami, które są finansowo zaangażowane w firmę;

• należy dążyć do zachowania równowagi władzy, zaufania i współpracy;

• należy tworzyć kanały komunikacji, by pobudzać zaufanie i poświęcenie;

• koncentrować się na dążeniu do celu;

• kładzie się nacisk na udział i świadomy wybór pracowników”.

To „miękkie” podejście

„Szkoła Harvardzka”

• Strategia personalna - według Tadeusza Listwana - to swoisty wzorzec, według którego podejmowane są decyzje kadrowe. Jest to - inaczej - długofalowa koncepcja dotycząca zasobów pracowniczych, zmierzająca do ich właściwego ukształtowania i zaangażowania, celem wsparcia organizacji w osiągnięciu powodzenia. Chodzi tutaj o strategię funkcjonalną - składową strategii firmy, powiązaną z innymi strategiami funkcjonalnymi, np.: produkcyjną, marketingową i finansową.

•  Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały i konkretny sposób działania. Próbując ująć równocześnie te najważniejsze aspekty, zakładamy, że strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.

Według Michaela Armstronga projektowanie strategii personalnej w organizacji wymaga odpowiedzi tylko na trzy pytania:

• gdzie jesteśmy teraz?

• gdzie chcemy być za rok, za dwa czy trzy lata?

• jak chcemy do tego dojść?

 Tadeusz Listwan rozszerza powyższą listę pytań problemów, nawiązując do bezpośrednich celów funkcji personalnej, czyli dodaje jeszcze pytania:

• jak zamierza się kształtować zbiorowość pracowników pod względem liczebności oraz cech i struktury kwalifikacyjnej, aby sprostać przewidywanym zadaniom firmy?

• jakie działania należy podjąć i jakie przyjąć rozwiązania, aby doprowadzić do zaangażowania się pracowników, tj. gotowości do realizacji powierzonych im zadań?

„Model Harvardzki” a organizacje bezpieczeństwa wewnętrznego - strategiczne myślenie w aspekcie ZZL na podstawie SZ RP.

Armia od ponad 20 lat poddawana jest ciągłej transformacji. Nowa rzeczywistość wymusiła konieczność określenia na nowo jej zadań i funkcji, dostosowując je do standardów demokratycznego państwa i potrzeb wynikających z jego polityki obronnej. Proces przystosowania armii do nowej rzeczywistości społecznej wymagał jednocześnie zmian w strukturze kadry zawodowej. Armia to także grupa społeczna, która przez określone artefakty, takie jak mundur, regulamin, hierarchię czy zwyczaje i obyczaje, odróżnia się od innych. Armia charakteryzuje się przede wszystkim wysokim stopniem sformalizowania stosunków wewnętrznych, hierarchiczną budową i ścisłym przestrzeganiem zależności służbowych. To wszystko znajduje wyraz w strukturach organizacyjnych wojska, stylu życia i więzi między ludźmi, a także w wojskowej obyczajowości …..

„Model Harvardzki” a organizacje bezpieczeństwa wewnętrznego - strategiczne myślenie w aspekcie ZZL

Realizowany w latach 1990-1998 proces restrukturyzacji Sił Zbrojnych RP spowodował wymianę pokoleniową kadry zawodowej. W tym czasie odeszło ze służby około 78 tys. żołnierzy zawodowych (ja zaczynałem w armii 450 tys. - 1976 r.) Stanowiło to prawie 70 proc. stanu ewidencyjnego kadry z 1989 r. W końcu 1998 r. w Siłach Zbrojnych RP służyło 78,34 tys. Żołnierzy zawodowych w tym: 36,7 tys. oficerów (46,9 %), 24,7 tys. chorążych (31,5 %.) oraz 16,9 tys. podoficerów zawodowych (21,6 %.). W tym czasie zaczęło służbę w latach 1989-1998 około 64 tys. żołnierzy zawodowych. Łącznie nastąpiło znaczne (o 34 316 żołnierzy zawodowych) zmniejszenie kadry. Mimo zasadniczego zmniejszenia liczby oficerów nie udało się dokonać zasadniczej przebudowy struktury kadry zawodowej tj. odwrócić kadrowej piramidy. Stało się tak m.in. z powodu oddziaływania dwóch niekorzystnych tendencji: korzyści wynikających z pozostawania w służbie najstarszych żołnierzy (zwłaszcza oficerów) oraz poczucia nieopłacalności dalszej służby u kadry względnie młodej i dobrze wykształconej, dla której - w związku z redukowaniem struktur wojskowych - kurczyły się możliwości atrakcyjnego rozwoju kariery zawodowej.

„Model Harvardzki” a organizacje bezpieczeństwa wewnętrznego - strategiczne myślenie w aspekcie ZZL

W maju 2000 r. Rada Ministrów przyjęła założenia do opracowania programu rozwoju SZ RP na lata 2001-2006, którego istotną kwestią była przebudowa wewnętrznej struktury kadry zawodowej i zwiększenie stopnia uzawodowienia. Podjęto decyzję o zmianie proporcji między poszczególnymi korpusami kadry, tak aby oficerowie (w tym 40 %. starszych i 60 % młodszych) stanowili 1/3 kadry zawodowej, a 2/3 pozostali żołnierze zawodowi. Jednym z ważniejszych przyjętych warunków było również zrównanie stanu ewidencyjnego ze stanem etatowym.

Niestety… Największym błędem ministra Bogdana Klicha było podporządkowanie spraw bezpieczeństwa militarnego Polski prowadzonej przez premiera Donalda Tuska polityce przykrywania braku reform propagandą… skutkiem polityki propagandy była pośpieszna i nieprzygotowana profesjonalizacja sił zbrojnych. W normalnych warunkach proces ten powinien trwać kilkanaście lat. I takie plany zostały opracowane przez poprzedniego ministra. Jednak w imię doraźnych korzyści wizerunkowych oraz zyskania poparcia młodzieży, lekceważąc konstytucję oraz położenie geopolityczne Polski, dokonano pośpiesznej i nieprzygotowanej profesjonalizacji, pozbawiając nasze państwo, na dzień dzisiejszy, zdolności do obrony własnego terytorium.

„Model Harvardzki” a organizacje bezpieczeństwa wewnętrznego - strategiczne myślenie w aspekcie ZZL

Wraz ze zmianami ilościowymi, stany osobowe Sił Zbrojnych zmieniają się również jakościowo. Przede wszystkim wzrasta poziom wykształcenia żołnierzy zawodowych oraz ich ogólnych kompetencji merytorycznych - tradycyjnie rozumianych jako mistrzostwo zawodowe. Realizowany od 2008 r. program profesjonalizacji sił zbrojnych przyczynił się do zmiany charakteru armii - opartej w większości na przymusowym poborze - na całkowicie zawodową….

Niezbędne jest poszukiwanie nowego sposobu obrony Polski (nowej doktryny obronnej), ponieważ wszystko wskazuje na to, że dotychczasowa doktryna oparta na solidarności sojuszniczej staje się coraz bardziej nieaktualna, a jej dalsze funkcjonowanie w obecnym kształcie może nas tylko narazić na poważne niebezpieczeństwo. Trzeba także odbudować system obronny Polski oraz świadomość obronną Polaków.

Należy zbudować nowy system doboru i selekcji kadr. W siłach zbrojnych istnieje wiele obszarów funkcjonalnych, np. szkolenie czy logistyka. Jednak najważniejszym z nich, ale do tej pory najbardziej zaniedbanym, jest obszar zarządzania kadrami. Jeżeli jakiekolwiek zmiany w siłach zbrojnych mają się powieść, trzeba zacząć od gruntownej przebudowy, właściwie budowy od nowa, systemu doboru i selekcji kadr. Obecny system konserwuje stare postkomunistyczne układy, jest źródłem korupcji i nepotyzmu oraz marnotrawstwa najważniejszego zasobu każdej organizacji - potencjału ludzkiego.

Model Michigan koncentruje się na pojęciu „zasoby”. Przyjmuje on, że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszelkimi innymi zasobami. Powinni oni być pozyskiwani możliwie najmniejszym kosztem i wykorzystywani efektywnie, a ich umiejętności mają być w pełni eksploatowane. Według Michigan organizacja znajduje się pod wpływem sił politycznych ekonomicznych i kulturowych. Natomiast misja i strategia przedsiębiorstwa decydują o jego strukturze oraz kształcie zarządzania zasobami ludzkimi. Istnieje wzajemna zależność między ZZL i strukturą organizacyjną - „twarde” podejście do ZZL.

• W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

• dobór pracowników (selection),

• ocenianie efektów pracy (appraisal),

• nagradzanie pracowników (reward),

• rozwój pracowników (development).

Wymienione składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi tworzą cykl (proces) zasobów ludzkich. Odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności (performance). Polityka zarządzania zasobami ma na celu ścisłe wzajemne dopasowanie zasobów ludzkich oraz strategii przedsiębiorstwa. Zadaniem tej polityki jest zapewnienie realizacji strategicznych założeń firmy poprzez strukturalną reorganizację, odpowiedni system płac oraz zredukowanie liczby personelu.

Michigan w organizacji bezpieczeństwa wewnętrznego

Stanowiska służbowe w strukturach armii są związane ze strukturą hierarchiczno-prestiżową, złożoną z wielu warstw powiązanych hierarchicznie. Warstwy te określają względnie trwałe dystanse między sobą jako kategoriami struktury zawodowej. Istnieją rożne sposoby interpretowania przyczyn stratyfikacji: podejście marksistowskie, które kładzie nacisk na posiadanie środków produkcji; podejście weberowskie, podkreślające jej wielowymiarowy charakter, oraz podejście funkcjonalne, dowodzące, że nierówności odzwierciedlają system nagradzania.

Zasadniczym celem istnienia armii jest prowadzenie walki zbrojnej, wymagającej posiadania szczególnych kwalifikacji. Rzeczywistość - kreowana procesami globalizacji - stawia coraz większe wymagania kompetencyjne. Wprowadzanie nowoczesnego sprzętu wojskowego i kolejne etapy organizowania sił zbrojnych, ich nowe funkcje w państwie i środowisku międzynarodowym, a zarazem zmiana stosunków społecznych - zarówno w skali mikro, jak i makro - sprawiają, że wojskowi muszą sprostać wielu wyzwaniom organizacyjno-dowódczym, technicznym, polityczno-militarnym, społeczno-kulturowym czy psychologicznym.

Zasadniczy problem, który wysuwa się z przedstawionych modelów, to jak prowadzić politykę personalną, by pozyskać niezbędne zasoby?

Model sita
Model sita zakłada, że człowiek jest ukształtowany, nie można go dowolnie zmieniać, a jest on niechętny, wręcz konserwatywnie nastawiony do zmian. Zakłada on rywalizację i konkurencję między pracownikami. Szanse zatrudnienia i awansu mają ci pracownicy, którzy są najlepsi. Ważne jest to co pracownik reprezentuje na wejściu i czy jest w stanie wygrać z konkurentami do stanowiska. W trakcie rekrutacji pozyskuje się dużą ilość kandydatów, spośród których wybiera się takiego, który spełni wszystkie wymagania. Selekcja kandydatów jest bardzo ostra. Proces rekrutacji może być powtarzany, jeśli nie pozyska się odpowiedniego kandydata. W trakcie wykonywania pracy pracownik musi wykazać się ciekawymi pomysłami i rozwiązaniami. Prowadzone oceny mogą być dokonywane według zmiennych i coraz ostrzejszych kryteriów. Ocena jest stresogenna i nie ma na celu udzielenia pomocy pracownikowi, lecz wyselekcjonowanie najlepszych pracowników.

Pracownicy zostają poddawani zatem ciągłemu systemowi ocen, w wyniku czego są oni przydzielani do następujących grup: najlepsi, przeciętni, pozostali. Pracownicy zaszeregowani do grupy najlepszych mają szanse dalszego zatrudnienia, ewentualnie awansu, podwyżek itp. Personel znajdujący się w grupie przeciętnych pracowników dostaje od firmy ostrzeżenie, a zarazem szanse. Organizacja stawia im wymagania, którym muszą sprostać, poprawić swoje postępowanie, podnieść swoje kwalifikacje, tak, aby podczas następnej oceny zostać zakwalifikowanym do grupy najlepszych. Trzecia, najgorsza grupa to „pozostali”. Znajdują się tam pracownicy, w stosunku do których firma może zastosować degradację, redukcję pensji, a w szczególnych przypadkach zwolnienie i zastąpienie ich innym, lepszym pracownikiem.
Pracownik przechodzi więc ciągle przez szereg sit. Firma nie zapewnia pracownikowi ani długotrwałego zatrudnienia, ani też finansowania szkoleń związanych z nabywaniem nowych umiejętności do wykonywania pracy.

Zalety:

Dzięki założeniom modelu sita, pracodawca może liczyć, na skompletowanie bardzo dobrego zespołu fachowców. Cięgła ocena, której są poddawani pracownicy mobilizuje ich do bycia jak najlepszymi, do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji, do poświęcania dużej ilości czasu firmie. Pracodawca nie ponosi dużych nakładów finansowych na szkolenia.

Wady:

Niestety, oprócz zalet są i wady. Ciągła rywalizacja pracowników między sobą powoduje nieodpowiednią atmosferę w pracy. Personel jest narażony na ciągły stres, oraz nie ma gwarancji zatrudnienia.

Model kapitału ludzkiego Human Capital Management
Model ten zakłada współpracę i współdziałanie między pracownikami. Wychodzi się z założenia, że na końcowy efekt firmy mają wpływ nie tylko najlepsi pracownicy, ale cała załoga. Wyklucza się rywalizacje jako szkodliwą pracę. Dużą uwagę przywiązuje się do lojalności pracowników, zaangażowania i umiejętności pracy zespołowej. Pracownicy powinni być skłonni do zmian dotyczących ich pracy, jeśli taka potrzeba zachodzi w firmie. Te założenia mają wpływ na politykę w zakresie rekrutacji kandydatów i dalszego zatrudniania. W trakcie rekrutacji niekoniecznie pozyskuje się pracowników z najlepszymi dyplomami z renomowanych uczelni oraz bardzo dobrymi referencjami, ale takich, którzy są skłonni do pracy zespołowej, zmiany charakteru pracy w razie potrzeby, oraz dbających o wizerunek firmy. Szanse zatrudnienia mają nie tylko najlepsi. W trakcie pracy zawodowej pracownicy podlegają ocenie okresowej. Oceny mają charakter sformalizowany, według znanych pracownikowi uprzednio kryteriów. Oceny mają pomagać pracownikowi w usuwaniu oraz przezwyciężeniu słabych stron oraz wykorzystaniu przez firmę jego mocnych stron. Firma zapewnia długotrwałe zatrudnienie oraz wszechstronną pomoc w tym, by stawał się on coraz lepszym pracownikiem.

Polityka personalna organizacji bezpieczeństwa wewnętrznego

System motywacyjny zawsze na wejściu: Jako żołnierz zawodowy będziesz uprawniony do pobierania:

- uposażenia zasadniczego,

- dodatku za długoletnią służbę wojskową,

- dodatku specjalnego - za szczególne właściwości lub warunki pełnienia zawodowej służby wojskowej,

- dodatku służbowego - za pełnienie zawodowej służby wojskowej na określonych stanowiskach dowódczych i kierowniczych lub samodzielnych albo w określonych jednostkach wojskowych,

- dodatku za rozłąkę z rodziną,

- zasiłku na zagospodarowanie,

- dodatkowego uposażenia rocznego (tzw. „13-tki”),

- nagród jubileuszowych,

- dodatku urlopowego.

Jednym z celu zarządzania zasobami ludzkimi jest wybór takich pracowników, którzy w najlepszy sposób będą realizowali plany przedsiębiorstwa. Dlatego tak ważna jest rekrutacja - to ona ma zapewnić odpowiednia liczbę zatrudnionych a przede wszystkim selekcje osób, których charakter oraz osobowość idealnie podkreśla wizerunek firmy oraz wpasowuje się w jej tradycje kulturę organizacyjna.

Rekrutacja w ujęciu zarządzania zasobami ludzkimi jest to (pojęcie szersze)proces pozyskiwania ludzi, którzy świadczą pracę dla organizacji lub (pojęcie węższe) proces przyciągania kandydatów do pracy oraz poddawaniu ich selekcji.

I. Rekrutacja wewnętrzna:

Metody: konkursy wewnętrzne, przekwalifikowania oraz awanse, rezerwa kadrowa, lista sukcesów,

II. Rekrutacja zewnętrzna:

Metody: ogłoszenia w prasie, Internecie itp., rekomendacje pracowników, urzędy pracy, wyspecjalizowane firmy, kandydaci nieprzyjęci uprzednio, zgłoszenia samoistne

Assessment Center (AC) stosowane w procesie selekcji kandydatów. Jest to zestaw zadań mających różną postać, stosowanych w celu weryfikacji kompetencji istotnych na stanowisku, o które ubiegają się kandydaci.

Standardowa rozmowa kwalifikacyjna najczęściej opiera się na deklaracjach kandydatów starających się o pracę. Deklaracje te mogą odbiegać od rzeczywistości. Kandydat unika przedstawiania siebie w negatywnym świetle - podczas rozmowy koncentruje się więc na wybranych, przygotowanych przykładach, które świadczą na jego korzyść. Swoje wady czy potknięcia stara się prezentować jako atrybuty swojej osoby. Zazwyczaj dzieje się to nieświadomie - umysł sam wypiera to, co dla nas niemiłe. Podczas takiej rozmowy, osoba rekrutująca musi zweryfikować co jest prawdą jest a co nią nie jest. Jest to zadanie trudne, gdyż kandydat jest obcą osobą, o której nic nie wiemy.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ - W3
Kształtowanie zespołów i motywacja w organizacji - istota zarządzania zasobami ludzkimi

Pojęcia zarządzania w literaturze przedmiotu używa się zamiennie z kierowaniem.

Kierowanie w węższym znaczeniu „jest to wszelkie działanie zmierzające do spowodowania, aby inni (ludzie, instytucje, komórki organizacyjne) postępowali zgodnie z celem kierującego. Może się ono odnosić do wszelkiego działania zespołowego, gdy występują co najmniej dwie osoby, dwie instytucje lub dwie komórki organizacyjne”

Jerzy Kurnal przyjął, że zarządzanie to „szczególny rodzaj kierowania, w którym podstawą oddziaływania na przedmiot kierowania jest sformalizowana hierarchiczna nadrzędność podmiotu kierowania”.

Tadeusz Pszczołowski: zarządzanie to „działanie polegające na dysponowaniu zasobami” . Autor przytacza żart dla podkreślenia tej różnicy: Trzech oficerów - Anglik, Francuz i Rosjanin zachwalało swoich ordynansów. Urządzono konkurs. Kazano dostarczyć im jadła i napitku. Pierwszy przyszedł Francuz, następny Anglik i później Rosjanin. Kiedy Anglik chciał uznać zwycięstwo, Rosjanin zaoponował. Wy daliście pieniądze, ja nie, a mój ordynans dostarczył jeszcze córy Koryntu. Kto zarządzał? Kto kierował?

Zarządzanie jako funkcję organizacji można odnieść do działań skierowanych na jej zasoby: ludzi, kapitał, rzeczy i informacje. Ludzie to robotnicy i kadra zarządzająca, kapitał to pieniądze potrzebne do funkcjonowania organizacji, zasoby rzeczowe to surowce, maszyny, hale i biurowce, informacje to wszelkie użyteczne dane do podejmowania decyzji. Działania te to pewne powtarzalne problemy, które trzeba rozwiązywać, w zasadzie na każdym stanowisku kierowniczym i to niezależnie od dziedziny działalności i od szczebli kierowania. Chociaż sytuacje są odmienne, a problemy do rozwiązania przeważnie całkowicie innego rodzaju, to jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych. Spełniane są one przez specjalnie do tego celu powołane osoby - kadrę kierowniczą, aparat zarządzający, czyli zarządzanie w sensie instytucjonalnym.

Funkcje zarządzania rozumiane są jako zasady powinności, ogólne żądania do spełnienia, jako ścisły sposób zachowania się kierowników. Zarządzanie jest więc „to proces planowania, organizowania, inspirowania, motywowania i kontrolowania pracy organizacji i jej uczestników oraz korzystania ze wszystkich dostępnych zasobów do osiągnięcia celów organizacji”

Funkcja ta obejmuje przede wszystkim zdobywanie i szkolenie kadr oraz zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy. Należą do nich między innymi ocena kadr i ich rozwój, a także wynagradzanie odpowiednie do wyników pracy. Zagadnieniem zabezpieczenia kadr teoretycy nauki o organizacji zajmowali się już od dawna. Źródła tych prac sięgają eksperymentów E. Mayo, który jako pierwszy pokazał ważność relacji społecznych w pracy.

Chodzi o to, aby organizacja zapewniła sobie odpowiednich ludzi na odpowiednim miejscu i w odpowiednim czasie, zgodnie z zasadą: „odpowiedni człowiek na odpowiednim stanowisku”.

W organizacjach bardzo małych odpowiedzialność ta spoczywa głównie na kierownictwu. Organizacje zatrudniające już większą liczbę pracowników mają zwykle menedżera do spraw zasobów ludzkich oraz dział osobowy, któremu powierzono nadzór nad tymi działaniami. Odpowiedzialność za działania w zakresie zasobów ludzkich spoczywa tylko w części na dziale osobowym, w części zaś na menedżerach liniowych. Dział kadr może dokonać naboru i wstępnej selekcji kandydatów, jednakże selekcja ostateczna zwykle należy do menedżerów wydziału, w którym nowy pracownik zostanie zatrudniony.

Proces kadrowy zawiera następujące etapy:

• Planowanie zasobów ludzkich, mające zapewnić ciągłe i stosowne zaspokojenie kadrowych potrzeb organizacji. Jest to faza zintegrowana z pozostałymi fazami procesu planowania. Planowanie powinno przyczynić się do usprawnienia przebiegu działań i procesów kadrowych; do obniżenia kosztów tych przedsięwzięć; racjonalizacji procesu kształtowania kadr przez dokonywanie trafnych wyborów; właściwego podziału uprawnień podmiotów funkcji personalnej i zintegrowania ich działań; poprawy stopnia wykorzystania kadr; poprawy morale pracowników. Efektem realizacyjnym planowania są konkretne plany kadrowe: plan zatrudnienia, określający liczbę, rodzaje i strukturę kwalifikacyjną pracowników; plan szkoleń (doskonalenia kadr), określający liczbę osób wymagających szkolenia (przekwalifikowania), rodzaje i programy szkoleń, formy szkoleń; plan zastępstw, określający, kto ma kogo zastąpić na stanowisku (rezerwa kadrowa), poziom wykonywania zadań i gotowości do awansu; plan rozwoju pracowników wskazujący etapy kariery zawodowej, w powiązaniu ze szkoleniem poszczególnych osób oraz ich oceną, w zależności od aspiracji pracownika i potrzeb firmy.

• Nabór kandydatów, którego celem jest przygotowanie grupy kandydatów. Potencjalnych kandydatów poszukuje się za pośrednictwem ogłoszeń w środkach masowego przekazu, profesjonalnych agencji zatrudnienia, informacji w szkołach i uczelniach. Występują dwa podstawowe rodzaje naboru: nabór wyspecjalizowany dotyczący pracowników wyższych szczebli, występuje wtedy, gdy organizacja potrzebuje osoby na konkretne stanowisko oraz nabór właściwy odnoszony do pracowników wykonawczych.

• Dobór wiążący się z oceną i wyborem spośród kandydatów do pracy. Wykorzystuje się tutaj środki pomocnicze, takie jak kwestionariusze podań, wywiady, testy.

• Wprowadzenie do pracy mające na celu ułatwienie wejścia pracownika do pracy i lepsze dostosowanie się do jej warunków. W typowej procedurze nowy pracownik otrzymuje trzy rodzaje informacji: ogólne informacje o codziennie wykonywanych obowiązkach; omówienie historycznego rozwoju przedsiębiorstwa, stanu istniejącego oraz prezentację podstawowych założeń rozwojowych; szczególne dane o podstawowych zasadach zarządzania obowiązujących w organizacji i na stanowisku pracy przyjmowanego pracownika.

• Szkolenie i doskonalenie, którego celem jest zwiększenie umiejętności poszczególnych osób i grup oraz wzmocnienie skuteczności organizacji. Fundamentalne znaczenie ma w tym przypadku ustalenie „luki kadrowej”, czyli rozbieżności pomiędzy stanem kadr istniejącym a stanem oczekiwanym.

• Ocena efektywności, w której porównuje się wyniki osiągane przez pracownika z normami lub celami określanymi dla zajmowanego przez niego stanowiska. Jest to proces ciągłego informowania pracownika o stopniu spełnienia przez niego oczekiwań. Dokonywane oceny mogą mieć charakter nieformalny, polegający na codziennym ocenianiu sposobu wykonywania pracy oraz formalny, prowadzony w sposób systematyczny. Cele takiej oceny: informowanie pracowników o ich bieżącej efektywności, wyróżnianie…, kwalifikowanie pracowników do dalszego szkolenia podwyższającego kwalifikacje…

• Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Najczęściej stosowanymi rodzajami przeniesienia są awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel organizacji oraz ruchy poziome polegające na przesunięciu na inne stanowisko na tym samym szczeblu.

Motywacja - hipotetyczny proces wewnętrzny, regulujący czynności tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku (celu). Może być nim zmiana zewnętrznego stanu rzeczy, zmiana w samym sobie lub zmiana własnego położenia.

Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, szczególnie uwzględnia się podejścia do motywacji z punktu widzenia psychologii:

• behawioralne - decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce oddziaływające na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie (nagrody) i ujemne (kary). Nagrody mają utrwalić pozytywne działania pracownika, natomiast kary wyeliminować negatywne.

• psychodynamiczne - akcentuje się rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniu człowieka (szczególnie potrzeb i emocji). Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich.

• poznawcze - informacja jest także czynnikiem motywacyjnym. Zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzący sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu. W dzieciństwie dużą rolę spełniają informacje odbierane od rodziców, rówieśników, nauczycieli. Później coraz więcej informacji odbieramy od otoczenia: szkoła, kościół, zakład pracy, media. Człowiek nie tylko odbiera informacje, ale je poszukuje, selekcjonuje i przetwarza.

Wczesne teorie motywacji

• Model tradycyjny. Wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organizacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadanie możliwie sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników. Jednakże w miarę zwiększania sprawności robotników do określonego zadania potrzebna była mniejsza ich liczba. Zmniejszano zachęty płacowe, redukowano robotników. Robotnik zaczął dążyć do pewności pracy, a nie do uzyskania podwyżki.

• Model stosunków współdziałania. E. Mayo zauważa, że kierownicy mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby.

• Model zasobów ludzkich. McGregor (teoria X i Y), Maslow (hierarchia potrzeb) uważali model stosunków współdziałania za bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że motywacja składa się z wielu czynników - nie tylko finansowych i chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy….

Podejścia do motywacji od strony treści

• Teoria hierarchii potrzeb - A. Maslow postawił hipotezę, że u każdej istoty ludzkiej występuje hierarchia pięciu potrzeb.•Teoria „X” i „Y” - D.McGregor przedstawił dwa odmienne poglądy na postawy ludzi, negatywny „X” i pozytywny „Y”. Teoria ERG - Clayton Alderfer: potrzeby ludzkie są ugrupowane w trzech kategoriach: egzystencji (existence), związek, kontakty społeczne (relatedness) wzrost, rozwój (growth).

• Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych - Frederick Herzberg uważał, że stosunek człowieka do pracy ma podstawowe znaczenie i że sukces lub niepowodzenie w znacznym stopniu zależy od jego postawy wobec pracy. Wróznił czynniki wewnętrzne, takie jak osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność i awanse wiążą się z zadowoleniem w pracy (czynniki motywacyjne) i czynniki zewnętrzne, takie jak polityka firmy i system administrowania, nadzór, stosunki międzyludzkie i warunki pracy wiążą się z niezadowoleniem w pracy (czynniki higieniczne). Likwidując niezadowolenie uspokajamy ludzi, ale nie motywujemy do działania. Chcąc motywować, nacisk należy kłaść na czynniki wywołujące zadowolenie.

• A także teoria trzech potrzeb - Dawid Mcclelland …

Podejścia do motywowania od strony procesu

• Teoria oczekiwań - Victor Vroom: najwszechstronniejsze wyjaśnienie motywacji uzyskujemy dzięki teorii oczekiwań: motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.Teoria sprawiedliwości - J. Stacy Adams - pracownicy nie pracują w próżni i dlatego przeprowadzają porównania. Ta sama praca, w różnych organizacjach, przy zbliżonych kwalifikacjach jest różnie opłacana. Problem polega na relatywnych wynagrodzeniach i na tym, co uznajemy za sprawiedliwe. Pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują własne nakłady pracy i osiągane wyniki z odpowiednimi, u innych osób. Jeżeli stosunki te są zbliżone, to uznają ten stan za sprawiedliwy.

Teoria wzmocnienia

• •B.F. Skinner - zachowanie jest uwarunkowane wzmocnieniem. Wszelkie czynniki wzmacniające - wszelki konsekwencje, następują bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania. Działa tu prawo efektu: „zachowania jest funkcją jego konsekwencji”.Oznacza to, że zachowanie z własnej woli danego człowieka (reakcja) wobec konkretnej sytuacji lub zdarzenia (bodziec) jest przyczyną określonych konsekwencji. Jeśli konsekwencje są pozytywne, człowiek ten w przyszłości będzie miał podobne reakcje w podobnych sytuacjach.

TECHNIKI WZMOCNIENIA

• Pozytywne wzmocnienie

• Uczenie unikania

• Wygaszanie

• Kary

KOMPETENCJE - potencjał, istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki. R. Boyatzis: The Competent Manager, (1982)

MENEDŻER-PRZYWÓDCA

Sprawowanie nadzoru, zachęcanie i motywowanie podwładnych pracowników (także zespołów) w celu osiągnięcia zakładanego wyniku organizacji.

Cechy pozytywne:

• Osiąga wysokie wyniki w ramach realizacji powierzonych zadań;

• •Precyzyjnie definiuje cele podwładnym, sporządza plany i formułuje realne oczekiwania;Systematycznie nadzoruje jakość realizacji powierzonych zadań
  i proporcjonalnie do nich podejmuje działania regulacyjne;

• Utrzymuje sprawną komunikację z podwładnymi osobami i z zespołem jako całością;

• Utwierdza podwładnych w osiąganiu wspólnego celu;

• Skutecznie motywuje podległy zespół i podwładnych pracowników, dostosowując formy oddziaływań do ich indywidualnych potrzeb;

• Tworzy normy i wartości kulturowe.

Stosowanie w organizacji zarządzania przez delegowanie uprawnień powinno opierać się na wysokiej świadomości i kompetencji pracowników, którzy w organizacji z jednej strony realizują potrzeby wyższego rzędu, takie jak uznanie, samorealizacja i samokontrola, z drugiej zaś wykazują się poczuciem odpowiedzialności za organizację, za to czym jest i czym będzie w przyszłości. Niezbędne jest przeto ustalenie zakresu samodzielności działania oraz rodzaju i charakteru decyzji, jakie dany pracownik będzie podejmował. W niektórych sytuacjach delegowanie uprawnień może być skutecznym sposobem na pobudzanie samodzielności, aktywności i kreatywności podwładnych.

Warto zauważyć, że według H. Bienioka delegowanie uprawnień jest papierkiem lakmusowym sprawnego zarządzania organizacją (H. Bieniok, 2004).

Zrozumienie istoty zarządzania przez delegowanie uprawnień wymaga określenia elementów jakie są delegowane. Pierwsze z nich to zadania i obowiązki….Kolejnym delegowanym elementem są uprawnienia do rozporządzenia zasobami angażowanymi …Ostatnim elementem delegowania władzy jest odpowiedzialność za skutki podejmowanych w ramach posiadanych uprawnień decyzji.

Wg Robbinsa: Zadowolenie z pracy dotyczy ogólnej postawy danej osoby wobec jego pracy. Człowiek w wysokim stopniu zadowolony z pracy ma wobec niej postawę pozytywną, niezadowolony - negatywną. Kiedy ludzie mówią o postawach pracowników, zazwyczaj mają na myśli zadowolenie z pracy. W istocie te terminy są często używane zamiennie.

Jakie czynniki związane z pracą wyznaczają zadowolenie z pracy?

Według Robinsa:

- intelektualne wyzwania związane z pracą,

- sprawiedliwe wynagrodzenie,

- odpowiednie warunki pracy,

- przychylnie nastawieni koledzy.

Czy zadowoleni pracownicy są bardziej wydajni niż pracownicy niezadowoleni? Poglądy na to zagadnienie odpowiadało ewolucji w podejściu do podwładnego. Ewolucyjne zmiany w podejściu do podwładnego, bardzo trafnie ujął S. Covey:

Zarządzanie naukowe: „Dobrze mi płać”.

Zarządzanie oparte na technikach społecznych: „Traktuj mnie dobrze”.

Zarządzanie w zgodzie z ideą „zasoby ludzkie” (human resources): „Wykorzystuj mnie właściwie”.Zarządzanie oparte na naturalnych prawach i zasadach: „Porozmawiamy o wizji i misji, rolach i celach. Chciałbym wnieść w to znaczący wkład”.

Tylko współuczestnictwo podwładnych, a więc ich partycypacja w zarządzaniu, w myśl czwartego podejścia gwarantuje sukces organizacji: „Rozumie to wielu współczesnych przedstawicieli nauki zarządzania. Powstają teorie zmierzające do dostosowania metod zarządzania do dzisiejszych czasów i wiedzy o człowieku. Thomas Peters, Warren Bennis, Peter Senge czy Stephen Cocey tworzą i popularyzują koncepcje zarządzania oparte na teorii Y i psychologii humanistycznej, ale uwzględniają także elementy teorii Z.” Nie oznacza to jednak, że zadowolenie gwarantuje wydajność. Z badań wynika, że zadowolenie w niewielkim stopniu wpływa na wydajność (np. praca na taśmie i narzucone tempo pracy wpływa bardziej na wydajność, niż zadowolenie pracownika z pracy). Obecnie mówi się raczej o odwrotnej zależności. To wydajność pracy sprzyja zadowoleniu, zwłaszcza, że często wydajności odpowiadają zwiększone nagrody. Katz i R.L. Khan uważają, że podwładny pozbawiony samodzielności, stanie się szybko niesamodzielny i całkowicie zależny od przełożonego - w takiej sytuacji możliwe jest wystąpienie „efektu Pigmaliona”. Kierownik, który wtrąca się do działań podwładnego zasypując go pouczeniami w dziedzinach działalności służbowej, w których podwładny może być równie biegły jak ten, który go poucza, nie przestrzega zasady „primum non nocere” (przede wszystkim nie szkodzić).

ZZL - wnioski końcowe

• Zachowania ludzi w pracy nie są zjawiskiem losowym.

• Ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, ale i najbardziej złożonym. Można jednak przewidywać ich postawy i zachowania.

• Zachowania ludzi w organizacji należy rozpatrywać na trzech poziomach: jednostki, grupy (zespołu) i systemu organizacyjnego.

• Na zachowania jednostki ma wpływ wiele czynników, a jednym z najważniejszych jest osobowość.

• Ludzie w grupach zachowują się inaczej niż indywidualnie. Pełnią różne role, wpływ na zachowania mają normy, styl przywództwa, stosunki władzy itp.

• Na zachowania pracowników wpływ mają takie czynniki, jak: struktura organizacyjna, procesy technologiczne, system motywacji, kultura organizacyjna.

• Należy pamiętać, że: „Nie ma czegoś praktyczniejszego od dobrej teorii”, ale i „prawdą jest też, że nie ma czegoś bardziej niepraktycznego, niż dobra teoria, która prowadzi donikąd”

---