ZARZĄDZANIE PROCESAMI

Praca zaliczeniowa

Rola zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka

Proces to logicznie uporządkowane czynności, w wyniku których powstaje określony efekt działania tj. produkt lub usługa, z którego korzysta klient zewnętrzny lub wewnętrzny. Procesy są powtarzalne i muszą być ze sobą wzajemnie powiązane.

Każdą czynność lub zbiór czynności można przedstawić jako proces, w wyniku którego z pewnej wartości początkowej, czyli nakładu, otrzymujemy rezultat, a więc nakład przekształcony i wzbogacony o wartość dodaną, stanowiącą wynik procesu.

Definiując proces należy określić:

1. Cel procesu.

2. Początek procesu.

3. Koniec procesu.

4. Wejście procesu.

5. Wyjście procesu.

6. Dostawców procesu (wewn. i zewn.).

7. Odbiorców procesu (wewn. i zewn.).

8. Miary procesu.

9. Strukturę procesu (mapa procesu, karta procesu).

Fazy procesu:

1. Przygotowawcza

2. Wdrożeniowa

3. Pomiaru

4. Kontroli

Właściciel procesu to osoba na stanowisku kierowniczym, rozumiejąca logikę całego procesu i czuwająca nad realizacją procesu. Podejmuje działania usprawniające, mające na celu podniesienie skuteczności i efektywności całego procesu, obserwuje i kontroluje wyniki procesu i składa raporty dotyczące spełniania przez proces określonych celów. Ustanowienie właściciela nie oznacza, że pozostali uczestnicy procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za jego efekt końcowy.

Podział procesów:

1. Ze względu na rangę zadań (funkcji) wykonywanych w organizacji:

• Procesy podstawowe, których efektem jest produkt lub usługa na rynek zewnętrzny. Dzięki temu procesowi firma uzyskuje przychody ze sprzedaży produktów lub wykonania usług.

• Procesy pomocnicze, które wspomagają procesy główne, a ich efektem jest produkt lub usługa wewnątrz organizacji lub na rynek zewnętrzny. Dzięki procesom pomocniczym możliwa jest realizacja procesów podstawowych, które mogą być sprawnie realizowane co ma wpływa na prawidłowe funkcjonowanie firmy (np. utrzymanie infrastruktury, transport, etc.).

2. Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji:

• Procesy zarządcze (kierownicze), mające charakter koncepcyjny, których efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym (np. przygotowanie, podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola ich realizacji).

• Procesy wykonawcze, sprowadzające się do wykonywania poleceń (np. wykonanie ciągu operacji technologicznych, przygotowanie planu, wystawienie faktury, przyjmowanie zamówienia, ściąganie należności).

3. Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla organizacji wyróżnia się:

• Procesy strategiczne (kluczowe) - to procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji (gwarantują przewagę strategiczną i zapewniają największą satysfakcję klientów), Można do nich zaliczyć np. planowanie nowego produktu, wprowadzenie nowego procesu kluczowego dla organizacji (Reengineering).

• Procesy operacyjne (nie strategiczne) - to procesy, które umożliwiają organizacji bieżące funkcjonowanie (np. pozyskiwanie klientów, wytwarzanie produktów i / lub świadczenie usług).

Wyróżnić można jeszcze inne podziały procesów ze względu na: przebieg procesu (procesy wewnątrzfunkcyjne, międzyfunkcyjne, interorganizacyjne), tworzenie wartości dodanej (procesy tworzące i nietworzące wartość dodaną), miejsce w łańcuchu wartości (innowacyjne, operacyjne), podległość (mega procesy, procesy główne i podrzędne).

Podejście procesowe w organizacji

Orientacja procesowa jest to ukierunkowanie na procesy zachodzące wewnątrz organizacji. Każde przedsiębiorstwo jest zbiorem procesów, które wzajemnie się przeplatają. Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia wartości. Z kolei usprawnianie i doskonalenie procesów zwiększa efektywność funkcjonowania organizacji (zarówno komercyjnych, użyteczności publicznej jak i non-profit) oraz stopień zadowolenia klienta.

Zarządzanie procesami jest działaniem polegającym na optymalizacji struktury elementów organizacji, ze względu na ich wpływ na kierowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Jest to zatem dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych. W praktyce oznacza to poszukiwanie takiej struktury operacji, czyli składników procesu, która maksymalnie byłaby ukierunkowana na tworzenie wartości dodanej dla całego systemu organizacyjnego, a więc i jego poszczególnych części.

Podejście procesowe podnosi wartość organizacji, zatem konieczne staje się wdrożenie całościowego myślenia procesami, to znaczy myślenia i działania w kategoriach powiązanych ze sobą czynności. Zgodnie z założeniami podejścia procesowego, do systemu zarządzania w przedsiębiorstwie należy podchodzić globalnie, począwszy od zidentyfikowania wymagań i oczekiwań klienta, poprzez ustalenie, wdrożenie i zarządzanie procesami, zapewnienie niezbędnych do realizacji procesów zasobów: pomiary i analizy wyników procesów, doskonalenie systemu aż po spełnienie oczekiwań klienta i w rezultacie jego zadowolenie.

O organizacji zorientowanej na procesy można mówić gdy:

• Zostały zidentyfikowane procesy, których liczba nie powinna przekraczać kilkudziesięciu,

• Zbudowane zostały mapy powiązań procesów,

• Istnieje system pomiaru rezultatów procesów,

• Realizowany jest proces zarządzania procesami, nakierowany na ich permanentne doskonalenie.

Cechy organizacji procesowej:

• Wdrożenie w organizacji zasad wzajemnych relacji w układzie klient-dostawca, co w praktyce uprawnia członków organizacji procesowej do negocjowania między sobą warunków realizacji i odbioru efektów pracy partnerów biznesowych,

• Zespołowy charakter wykonywanej pracy w organizacji procesowej, co oznacza poszerzenie jej podmiotowości,

• Projektowanie przebiegów operacji w procesach w dostosowaniu do kontraktu po to, aby uzyskać w maksymalnym stopniu efekt dostosowania się organizacji procesowej do złożonego poziomu spełniania oczekiwań klienta,

• Uprawomocnienie realizatorów do podejmowania niezbędnych decyzji i działań w wykonywaniu operacji w procesach, co pozwala na przybliżenie klienta do wykonawcy, twórcy wartości dodanej produktu lub usługi,

• Konfiguracja struktury organizacyjnej z uwzględnieniem ukierunkowania relacji wewnątrz organizacji na klienta.

Organizacje decydują się na wdrażanie do kultury organizacyjnej zarządzania procesami gdyż:

• Realizowane zadania nie dotyczą wartości firmy,

• W większości firm nikt nie kieruje procesami i nikt nie jest za nie odpowiedzialny,

• W firmach panuje znaczny poziom biurokracji (np. skomplikowany obieg dokumentów czy opis zadań), który utrudnia sprawne działanie,

• W firmach powstaje wiele różnorodnych procedur i instrukcji, co sprawia, że wiedza o funkcjonowaniu jest rozproszona,

• Nikt nie potrafi skoordynować jednego, całego procesu, jest wiele osób zaangażowanych w procesy, lecz nie jest to praca jednego pionu funkcjonalnego,

• Procesy podzielone na fragmenty i wyspecjalizowane struktury są z reguły za mało elastyczne, aby firmy mogły reagować na istotne zmiany zewnętrzne.

Zarządzanie procesami jest działaniem polegającym na optymalizacji struktury elementów organizacji, ze względu na ich wpływ na kierowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Jest to zatem dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych. W praktyce oznacza to poszukiwanie takiej struktury operacji, czyli składników procesu, która maksymalnie byłaby ukierunkowana na tworzenie wartości dodanej dla całego systemu organizacyjnego, a więc i jego poszczególnych części.

Mapowanie procesu

Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy. Podproces, to wydzielona część procesu, która ze względu na swój charakter oraz odrębność od innych części, może być traktowana jako odrębny, mniejszy proces. Nie ma jednego standardu tworzenia mapy. Najczęściej pokazuje ona przepływy informacyjne lub materialne pomiędzy procesami.

Istnieje wiele symboli graficznych opisujących poszczególne elementy w mapie procesu. W zależności od specyfiki danej organizacji w której jest dana mapa procesu stosowana można spotykać rożne symbole (np. przemysł samochodowy zazwyczaj stosuje nieco inne symbole niż branża IT). W tym artykule przedstawione są dwie grupy stosowanych symboli.

Symbole stosowane w opisywaniu procesów produkcyjnych:

	- Pobranie materiału z magazynu, odbiór dostawy
	- Magazynowanie, składowanie
	- Operacja (np. frezowanie CNC)
	- Kontrola (np. odczyt wskazań miernika, pomiar itp.)
	- Operacja + kontrola
	- Decyzja (kontrola, test itp.)
	- Oczekiwanie, opóźnienie
	- Transport (wewnętrzny, zewnętrzny itp.)

Po sporządzeniu mapy procesu należy porównać ją z rzeczywistymi działaniami i potwierdzić, że poszczególne operacje są właściwie i we właściwej kolejności opisane. Można też sprawdzić poprawność mapy w praktyce, np. z mapą procesu "w ręce" przejść przez kolejne operacje.
Podczas opracowania mapy procesu należy określić jej pożądany poziom szczegółowości.

Zastosowanie diagramu Ishikawy w zarządzaniu procesami.

Przy pomocy wykresu Ishikawy możliwe jest wskazanie wszelkich istotnych związków zachodzących pomiędzy różnymi przyczynami oraz znalezienie źródła niepowodzenia lub nieprawidłowego przebiegu procesu. Celem tej metody jest również analiza wyników danego kierunku postępowania, czyli wykrycie potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięcia i uszeregowanie przyczyn problemów w zachodzącym procesie. Zastosowanie diagramu umożliwia rozpoznanie i klasyfikację wszelkich przyczyn pewnego zagadnienia i wskazanie przyczyny niedoskonałości procesu. Analiza przyczyn i skutków przydatna jest szczególnie w pracy zespołowej ze względu na złożoność problemów oraz zróżnicowanej wiedzy i doświadczeń członków zespołu dotyczących przyczyn problemów. Przygotowywanie, tworzenie i analiza diagramu powinny być zatem przeprowadzane zespołowo.

CZĘŚĆ PRAKTYCZNA

1. Opis firmy

Przedmiotem produkcji w firmie PABO będą różnego rodzaju taborety z drzewa dębowego (ciągłość produkcji dla maksymalnie czterech typów taboretów). Firma będzie miała dział handlowy odpowiedzialny za pozyskiwanie nowych rynków zbytu współpracujący z działem marketingu celem promowania swojego wyrobu. Odpowiedzialnym za sprawy produkcji i logistyki będzie Dział Produkcji (TP). Dział TP będzie pracował na dwie zmiany robocze w godzinach 6-14 oraz 14-22. Inne działy praca jednozmianowa w godzinach 8-16. Zatrudnienie w Dziale TP będzie wynosić 48 osób (1 stanowisko kierownicze, 2 stanowiska nierobotnicze, 45 stanowisk robotniczych). W innych działach łącznie z Zarządem Spółki zatrudnione będą 33 osoby (10 - stanowisk kierowniczych, 23 - stanowiska nierobotnicze). Początkowa, planowana lokalizacja siedziby firmy to wynajęty odpowiedni budynek w odległości do 30 km od m.st. Warszawy (max koszt wynajmu 10.000 PLN / m-c). Niezbędne przystosowanie budynku do celów produkcyjnych i zarządczych - maksymalnie do 70.000 PLN. Zakup maszyn niezbędnych w produkcji, a także wyposażenia pomieszczeń produkcyjnych to max koszt 150.00 PLN. Wyposażenie magazynu oraz urządzenia transportowe - max koszt - 120.000 PLN. Wyposażenie pomieszczeń biurowych (sprzęt biurowy oraz meble) - max koszt 100.000 PLN. Pozostałe 150.000 PLN do wykorzystania w początkowej fazie produkcji na zakup części zamiennych potrzebnych do montażu taboretów.

2. Struktura organizacyjna firmy

3. Opis technologii produkcyjnej

3.1. Algorytm przebiegu procesu produkcyjnego

OP10 OPRACOWANIE MODELU TABORETU (TPP, EP)

OP20 ZAKUP POTRZEBNEGO MATERIAŁU (TL, TK)

Wózek widłowy

OP30 piłowanie poprzeczne i wzdłużne (nogi) (TPP)

OP31 piłowanie poprzeczne i wzdłużne (oskrzynie) (TPP)

OP32 piłowanie poprzeczne i wzdłużne (łączyny) (TPP)

OP33 piłowanie poprzeczne i wzdłużne (listwy siedziska) (TPP)

piła taśmowa

piła taśmowa

piła taśmowa

piła taśmowa

Paleciak

OP40 struganie czterostronne (TPP)

OP41 struganie czterostronne (TPP)

OP42 struganie czterostronne (TPP)

OP43 struganie czterostronne (TPP)

strugarka grubiarka

strugarka grubiarka

strugarka grubiarka

strugarka grubiarka

Paleciak

OP50 piłowanie poprzeczne (TPP)

OP51 piłowanie poprzeczne (TPP)

OP52 piłowanie poprzeczne (TPP)

OP53 piłowanie poprzeczne (TPP)

piła poprzeczna

piła poprzeczna

piła poprzeczna

piła poprzeczna

Paleciak

OP60 gniazdowanie (TPP)

OP61 czopowanie (TPP)

OP62 Czopowanie (TPP)

OP63 wiercenie otworów na wkręty (TPP)

frezarka górnowrzecionowa

czopiarka obwiedniowa

czopiarka obwiedniowa

wiertarka

Paleciak

OP70 szlifowanie i załamywanie krawędzi (TPP)

OP71 szlifowanie i załamywanie krawędzi (TPP)

OP72 szlifowanie i załamywanie krawędzi (TPP)

OP73 szlifowanie i załamywanie krawędzi (TPP)

szlifierka taśmowa

szlifierka taśmowa

papier ścierny

szlifierka taśmowa

Paleciak

OP80 sklejanie stelażu (TPM)

ściski stalowe

OP90 przykręcanie listew siedziska (TPM)

wkrętarka

OP100 lakierowanie (TPM)

OP110 kontrola techniczna (TK)

Wózek widłowy

OP120 magazynowanie, konserwacja (TL)

3.2. Mapa przebiegu procesu produkcyjnego

OP10

Op20

op30

oP40-op43

oP50-op53

oP60-op63

oP70-op73

op80

op90

op100

op110

op1203.3. Opis procesu produkcyjnego

Przedmiotem produkcji są różne typy taboretów z drewna dębowego.

Mają one wymiary ( w zależności od produkowanego modelu):

wysokość: 400 - 800 mm

szerokość: 430 - 530 mm

długość: 430 - 530mm

i składają się z:

1.     nogi,

2.     oskrzyni,

3.     łączyny,

4.     siedziska.

Aby wykonać taboret należy zakupić odpowiednie drewno dębowe, jego wilgotność nie powinna przekraczać 15 %. Następnie materiał tniemy na odpowiednią grubość i szerokość piłą taśmową. Każdy element należy strugać czterostronnie strugarką grubiarką, aby drewno było gładkie. Po zakończeniu tej czynności tniemy półfabrykaty na odpowiednią długość. Elementy takie, jak oskrzynie i łączyny poddajemy czopowaniu, a nogi gniazdowaniu. W tym samym czasie można wywiercić otwory na wkręty w listwach siedziska. Następnym etapem produkcji jest szlifowanie i załamywanie krawędzi każdej części taboretu. Używa się do tego szlifierki taśmowej i papieru ściernego. Nogi, oskrzynie i łączyny sklejamy klejem stolarskim np. Vikol i do momentu wyschnięcia kleju zakładamy ściski stolarskie. Końcowym etapem produkcji jest przykręcenie listwy siedziska i pomalowanie gotowego wyrobu. Taboret musi jeszcze być pozytywnie zaopiniowany przez kontrolę jakości i już jego produkcja jest zakończona. Produkt zostaje przekazany do magazynu wyrobów gotowych i na sprzedaż.

 

3.4. Struktura organizacyjna Działu Produkcji (TP)

KIEROWNIK TP

MISTRZ TPP

MISTRZ TPM

Pilarki taśmowe 5 pracowników

Strugarki 5 pracowników

Sklejanie stelaży 6 pracowników

Lakiernia 4 pracowników

Pilarki poprz. 5 pracowników

Frezarki 5 pracowników

Czopiarki obw. 5 pracowników

Kontrola jakości 3 pracowników

Magazyn TP 2 pracowników

 

4. Mapa procesu głównego

NIE

NIE

TAK

TAK

NIE

TAK

5. Propozycja usprawnienia procesu pracy

Ze względu na rosnącą liczbę reklamacji produktów przez klientów zobowiązano Kierownika Działu Kontroli Jakości do zbadania procesu produkcji pod kątem ewentualnych niezgodności. Ten zdecydował się przeprowadzić analizę treści wszystkich reklamacji w wyniku czego poznane zostaną powody ich składania i określone elementy wpływające na pogorszenie się jakości produkowanych taboretów.

Przeprowadzona analiza zgłoszeń reklamacyjnych dostarczyła następujących informacji o powodach reklamacji:

• Reklamacja z powodu poluzowania się elementów klejonych w wyniku czego doszło do wypaczenia taboretu - 60 % przypadków;

• Reklamacja z powodu poluzowania się elementów skręcanych w wyniku czego doszło do uszkodzenia materiału w siedzisku - 30 % przypadków;

• Reklamacja z powodu wady lakieru - 5 % przypadków;

• Reklamacja z powodu wady materiału drewnianego - 5 % przypadków.

Zespół zajmujący się problemem wyeliminowania wad produktu finalnego za najważniejsze problemy uznał zgodnie z wynikami badań reklamacji, że najczęstszym powodem uszkodzeń taboretów jest luzowanie się połączeń klejonych i wkręcanych (90% przypadków).

Zdecydowano, że należy wprowadzić dodatkową czynność kontrolną (OP85) następującą po czynności sklejania stelażu (OP80). Pozwoli to na sprawdzenie połączeń sklejanych na seriach próbnych wykonywanych serii i przetestowanie trwałości tych połączeń.

Zdecydowano również o wprowadzeniu czynności kontroli jakości zakupionych przez Dział logistyki materiałów drewnianych oraz elementów wykorzystywanych do połączeń wkręcanych (OP25). Zobowiązano również Kierownika TL o wykorzystanie analiz Działu TK i w rezultacie sporządzenie preferowanej listy dostawców ww. materiałów niezbędnych w procesie produkcji.

Kierownikowi Działu Planowania i Analiz zlecono analizę wpływających do firmy reklamacji po wprowadzeniu zmian w procesie produkcji celem ustalenia czy zmniejszyła się liczba wadliwych produktów po wprowadzeniu nowych operacji w procesie produkcyjnym na etapie montażu elementów.

5.1. Mapa procesu pracy po wprowadzonych modyfikacjach

OP10

Op20

Op25

op30

oP40-op43

oP50-op53

oP60-op63

oP70-op73

op80

op85

op90

op100

op110

op120

Bibliografia

A.Bitkowska „Zarządzanie procesowe we współczesnych organizacjach”, Wyd. Difin, Warszawa, 2013

E.Masłyk-Musiał, A.Rakowska, E.Krajewska „Zarządzanie dla inżynierów”, Wyd. PWE, Warszawa 2012

J.Lewandowski, B.Skołud, D.Plinta „Organizacja systemów produkcyjnych”, Wyd. PWE, Warszawa 2014

www.governica.com z dnia 30.05.2016 r.

RADA

NAZDORCZA

CZŁONEK ZARZĄDU

DS. TECHNICZNYCH

PREZES ZARZĄDU

CZŁONEK ZARZĄDU

DS. EKONOMICZNYCH

KIEROWNIK DZIAŁU LOGISTYKI

KIEROWNIK DZIAŁU KONTROLI JAKOŚCI

KIEROWNIK DZIAŁU BHP I P.POŻ

KIEROWNIK DZIAŁU PRODUKCJI

KIEROWNIK DZIAŁU MARKETINGU I PROMOCJI

KIERWONIK DZIAŁU HANDLOWEGO

PEŁNOMOCNIK DS. ZSZ

KIEROWNIK DZIAŁU ZZL

MISTRZ DS. PRZYGTOWANIA MATERIAŁÓW
TERIAŁÓW

Taboret na indywidualne zamówienie klienta

KIEROWNIK DZIAŁU

PLANOWANIA I ANALIZ

KIEROWNIK DZIAŁU FINANSOWEGO

T

P

E

EP

PZ

TK

EM

PB

EH

PJ

EF

Zamówienie klienta

TPP

TP

TL

TPM

MISTRZ DS.

MONTAŻU

AKCJONARIUSZE

ES

KIEROWNIK DZIAŁU

SZKOLEŃ I ROZWOJU

Szlifierki

5 pracowników

Akceptacja projektu przez klienta

Utrzymanie zapasów

<Kierownik TL>

Zamówienie surowców i materiałów niezbędnych w produkcji <Kierownik TL>

Taboret z katalogu firmy

Projekt taboretu

<Kierownik EP>

Akceptacja projektu przez Kierownika TP

Zaopatrzenie działu TP <Kierownik TL>

Proces produkcyjny zgodnie z punktem 3

<Kierownik TP>

Magazynowanie i konserwacja gotowych produktów

<Kierownik TP>

Dostawa towaru do klienta

Odbiór towaru przez klienta

---