Ewolucja zarządzania zasobami

ludzkimi a kształtowanie roli

menedżera

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

I faza operacyjna – lata 1900 – 1945

Funkcja personalna pełni rolę pomocniczą w organizacji. Dział

personalny sporządza umowy o pracę, prowadzi ewidencję
personalną, oblicza wynagrodzenia.

II faza taktyczna – lata 1945 – 1980

Dział personalny pełni funkcję doradczą dla kierowników liniowych.

Prowadzi analizę rynku pracy, administruje kadrami, prowadzi
rekrutację, szkolenia, planowanie zatrudnienia, zestawienia,
analizy i statystykę.

III faza strategiczna – od początku lat 80 do

2000.

Zyskuje priorytetową rangę. Przekształca się z komórki sztabowej

w liniową. Opracowuje strategię personalną, współuczestniczy w
tworzeniu i realizacji strategii firmy.

IV faza zarządzania wiedzą lata 2005 do obecnie

Transformacja zarządzania zasobami ludzkimi – cele funkcji personalnej

Przyczyny rozwoju funkcji personalnej – faza
operacyjna



Powstanie dużych organizacji



Zatrudnianie pracowników w oparciu o
umowę o pracę

Koniec fazy operacyjnej spowodowany



Wielkim kryzysem światowym



II Wojną światowa

I faza operacyjna 1900-1945



Funkcja personalna pełni rolę
pomocniczą w organizacji.



Dział personalny sporządza umowy o
pracę,



Prowadzi ewidencję personalną,



Rejestruje zdarzenia personalne
(dyscyplina pracy, wydajność, czas
pracy)



Oblicza wynagrodzenia.

I faza operacyjna 1900-1945
podstawowe zadania



posłuszny wykonawca



wytrzymały, wydajny,



uważny,



podporządkowujący się,



kierujący się potrzebami ekonomicznymi



nastawiony na realizację celu z

zewnątrz



zdyscyplinowany

I faza operacyjna 1900-1945

Potencjał pracownika: wykonawcy – model pracownika „posłuszny wykonawca”



Specjalista od techniki i technologii produkcji



Zostaje kierownikiem najbardziej sprawny
wykonawca,



Dokonuje podziału pracy



Opracowuje instrukcję jej wykonania,



Koordynuje pracę i harmonizuje jej przebieg,



Ma jednostronne prawo wydawania poleceń,



Permanentnie kontroluje zgodność procesu
pracy ze standardem,



Pilnuje dyscypliny



Nagradza za wydajność

I faza operacyjna 1900-1945

–

oczekiwania wobec kierownika

Przyczyny:



Rozwój nauk społecznych (psychologia i
socjologia)



Rozwój nauk o zarządzaniu (teoria marketingu,
cykl życia produktu, organizacji) i nauk
towarzyszących zarządzaniu (teoria systemów,
teoria komunikacji, cybernetyka ekonomiczna)



Zmiana potencjału pracowników na wejściu do
organizacji: przygotowany do zawodu



Zmiana roli i zadań kierownika

II .Faza taktyczna.

Początek po II wojnie



Dział personalny pełni funkcję
doradczą dla kierowników liniowych.



Prowadzi analizę rynku pracy,



Administruje kadrami,



Prowadzi rekrutację, selekcję i
planowanie zatrudnienia (rozwija
techniki selekcji – testy
psychologiczne)



Organizuje procesy szkolenia
pracowników,



Opracowuje zestawienia, analizy i
statystykę z zakresu procesów
personalnych.

II Faza taktyczna podstawowe
zadania funkcji personalnej



Specjalista, przygotowany do pracy w
zawodzie



Przygotowany do samodzielnej pracy,
samodzielny,



Otwarty na ludzi, pracujący w zespole



Komunikujący się

II Faza taktyczna oczekiwania
wobec pracowników



Dobry organizator pracy,



Specjalista od zarządzania,



Zna problemy i procesy zarządzania



Wykorzystuje ekspertów,



Ma pozytywne nastawienie do ludzi, zna
potrzeby swoich pracowników,



Pozytywnie nastawiony do zmian,



Otwarty i dobrze tolerujący ryzyko



Komunikujący się

II Faza taktyczna
oczekiwania wobec kierownika



Rozwój

procesów globalizacji



Ułatwiony transfer kapitału i technologii



Zasoby ludzkie w organizacji stanowią
istotny klucz do realizacji strategii.



Kształtowanie ich ilościowych i
jakościowych walorów określa się mianem
strategii personalnej, przez którą
rozumie się „świadomy wybór
długookresowych celów i zasad
postępowania w sferze zarządzania
zasobami ludzkimi”

III Faza strategiczna
początek – proces globalizacji



Zyskuje priorytetową rangę.



Przekształca się z komórki sztabowej w
liniową.



Opracowuje strategię personalną,
współuczestniczy w tworzeniu i
realizacji strategii firmy.



Obok zadań realizowanych w
poprzedniej fazie szczególną rolę
zyskuje rozwój pracowników –
planowanie karier, procesy
coachingowe

III Faza strategiczna – zadania
funkcji personalnej



Myślenie w kategoriach
długoterminowych



Duża samodzielność myślenia i
rozwiązywania problemów,



Umiejętność pracy w zespole,



Otwartość,



Kreatywność i nastawienie na rozwój
(spełnienie tych kryteriów jest
najsilniejszym motywatorem



Przyjmowanie odpowiedzialności za
realizowane zadania

Faza strategiczna model pracownika

– samodzielny

specjalista, kreatywny innowator

Podstawowe cechy skutecznego kierownika to:



Umiejętność myślenia globalnego,



Inspirowanie do wykorzystywania okazji

sprzyjających rozwojowi biznesu,



Nastawienie na rozwój własny i pracowników,



Rozwijanie i zwiększanie uprawnień

pracowników zgodnie z ich rozwojem,



Sprzyjanie zmianom,



Budowanie zespołów i partnerstwa,



Osobista siła i kompetencje,



Działanie zgodne z głoszonymi wartościami

Faza strategiczna model

kierownika wyróżniający się

inteligencją emocjonalną

Przyczyny zmian:



Zidentyfikowanie kapitału ludzkiego - rozwój



Zarządzanie talentami wybitnie uzdolnionych
pracowników



Zarządzanie wiedzą



Zarządzanie zaangażowaniem pracownika



Wirtualizacja funkcji personalnej



Outsourcing



Społeczna odpowiedzialność biznesu



Telepraca



Wykorzystanie technologii informatycznych



Internacjonalizacja ZZL

IV Faza rozwoju funkcji personalnej lata

2000/2005 do obecnie –

Faza kapitału ludzkiego

Identyfikowanie kapitału ludzkiego w
organizacji



Zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia,
energii witalnej zawarty w społeczeństwie,
zdolny generować wartości;



Zasób ten jest dany przez genetyczne cechy
danej populacji raz na zawsze, ale można go
powiększać drogą inwestycji zwanych
inwestycjami w człowieka: w ludzi, w kapitał
ludzki, w ludzkie życie.

Faza kapitału ludzkiego –
zadania funkcji personalnej

Inwestycje w człowieka



Jest to ogół działań, które wpływają na

przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez

powiększanie zasobów w ludziach



Ludzie „rozwijają swoje umiejętności przez

inwestowanie w siebie […]. Nie wszystkie z

ekonomicznych zdolności ludzi są dane od

urodzenia, albo pojawiają się w wieku 14 lat,

gdy niektórzy pojawiają się w pracy, czy

później, gdy uzupełniają wykształcenie, ale

wiele z tych umiejętności jest rozwijana przez

działalność, która ma atrybuty

inwestowania.”

Inwestycje w człowieka



Szeroko rozumiane usługi i udogodnienia związane z

ochroną zdrowia i wpływające na długość życia,

witalność, siłę i wigor ludzi;



Szkolenie w czasie pracy;



Formalne kształcenie szkolne na wszystkich

szczeblach;



Programy studiów dla dorosłych;



Migracje ludności w cele znalezienia lepszej pracy

czy dostosowania do zmieniających warunków;



Poszukiwanie informacji o sytuacji ekonomicznej firm

i perspektywach zawodowych;



Badania naukowe.

Kształcenie jako
inwestycja



Kształcenie potraktowane jako inwestycja
po raz pierwszy przez J. R. Walsha;



Faktyczne umiejętności zawodowe
wymagają pewnych nakładów, ponoszonych
z myślą o ekonomicznych korzyściach;



Uzyskiwane przyszłe przychody zdają się
pokrywać wydatki z niezbędnym
marginesem zysku

Inwestowanie w ludzkie zdrowie



zdrowie może być traktowane jako trwały zasób
kapitałowy, który wytwarza pewien efekt –
„zdrowy czas”. Zasób ten podlega deprecjacji w
miarę upływu czasu i może być powiększany bądź
odnawiany przez odpowiednie nakłady.



Dodatkowe i lepsze wyżywienie razem z opieką
medyczną i innymi działaniami powiększającymi
kondycję fizyczną i psychiczną człowieka
stanowią te klasy inwestycji w kapitał ludzki,
które wpływają na wigor, energię, wytrzymałość i
długość życia ludzi, a w ten sposób na ich
zdolność do pracy;

Wewnętrzne warunki rozwoju

potencjału pracowników wiedzy

Organizacje, które chcą efektywnie funkcjonować

w gospodarce opartej na wiedzy, muszą być

konkurencyjne i przynosić zysk swoim

interesariuszom. Powinny zrewidować sposoby

swojego funkcjonowania pod kątem wyzwań

związanych z zarządzaniem wiedzą. Wydaje

się, iż do głównych wyzwań organizacji w XXI

można zaliczyć następujące:



adaptacja do nowych, stale zmieniających się

warunków otoczenia.



wiedza i jej wykorzystanie jako główny zasób

strategiczny,



przywództwo,



pracownik wiedzy jako źródło trwałej przewagi

konkurencyjnej

1. Adaptacja do nowych, stale
zmieniających się warunków otoczenia

Według P. Druckera, polityka systematycznego poszukiwania

szans w otoczeniu (windows of opportunity) wymaga

zrewidowania podejścia organizacji co sześć lub dwanaście

miesięcy, w następujących sytuacjach (Drucker 2007,

s.73):



nieoczekiwany sukces lub nieoczekiwana porażka

organizacji, jak również nieoczekiwany sukces lub porażka

konkurencji,



odstępstwa od normy, szczególnie niezgodności w

procesie, produkcji lub dystrybucji, lub w zachowaniach

klientów,



potrzeby procesu,



zmiany w strukturze branży lub rynku,



zmiany demograficzne,



zmiany rozumienia lub postrzegania,



nowa wiedza.

2. Wiedza i jej wykorzystanie
jako główny zasób strategiczny

Organizacje, których zasadniczym zasobem są zasoby

niematerialne oparte na wiedzy. Zasoby organizacji

wiedzy stanowią zatem specyficzną konfigurację

współcześnie wykorzystywanych zasobów

rzeczowych, finansowych, informacyjnych, ludzkich

kompetencji i relacji. W nich wiedza staje się jednym

z podstawowych obiektów zarządzania, a proces

zarządzania tym zasobem, integrujący działanie

całej organizacji, ma doprowadzić do powstania

wiedzy wyróżniającej (wyjątkowej i pod względem

poziomu innowacyjności nie spotykanej nigdzie w

otoczeniu), której wykorzystanie wzbogaci

organizację o konkurencyjność wobec innych w

otoczeniu

3. Przywództwo

Koncentrujemy się na tym, jak lider działa w oparciu

o posiadaną wiedzę, umiejętności i wartości, oraz

na jego rozwoju umiejętności zarządzania.

Koncentracja na przywództwie oznacza

podkreślenie jakości liderów w całej organizacji, a

nie tylko wybranych osób, a także systemów i

procesów, które pomagają tych liderów wykreować.

Wspaniali liderzy przychodzą i odchodzą, lecz dobry

system przywództwa pozostaje. To, że ktoś jest

efektywny, nie musi oznaczać, że będzie bardzo

dobry w budowaniu systemu przywództwa, czyli

tworzeniu procesów pomagających rozwijać się

innym liderom. To styl przywództwa decyduje o

sukcesie zarządzania pracownikami wiedzy, których

jednym z potencjałów jest potencjał motywacyjny,

wpływający na to jaki pożytek dostanie organizacja

z posiadanej przez pracownika wiedzy.

Cechą pracownika wiedzy są umiejętności twórcze.
Precyzując cechy pracownika wiedzy podkreśla się przede
wszystkim fakt, że jest to

fachowiec kreujący kapitał

intelektualny, że potrafi tworzyć nową wiedzę,
będącą podstawą generowania innowacji

. Wprowadza

się też nowy czynnik twierdząc, że pracownicy wiedzy są
wynagradzani za myślenie (Morawski, 2009 s. 40). Dalej
podobnie jak T. H. Davenport uważa się, że pracownik
wiedzy reprezentuje

wysoki poziom wiedzy

specjalistycznej lub duże doświadczenie, łączy
kompetencje merytoryczne z intelektualnymi, bierze
ciągły udział w procesie doskonalenia tych
kompetencji, jest kreatywny, zdolny do tworzenia.

4. Pracownik wiedzy – Faza IV
kapitał intelektualny

???

Może wyróżnikiem roli menedżera/lidera będą w mniejszym
stopniu kompetencje rozumiane jako wiedza, doświadczenie,
cechy osobowe, a bardziej obszar działania. W takim układzie
menadżer działa na poziomie strategii i otoczenia organizacji,
a pracownicy realizują zadania strategiczne i twórczo
zagospodarowują dostrzegane szanse.

Faza IV, faza kapitału

intelektualnego – model menedżera



Chociaż studiuje dzisiaj dwa miliony studentów, to bardzo
wielu studiuje nie to co trzeba. Więcej niż połowa kształci
się na nauczycieli, ekonomistów, menedżerów, politologów,
badaczy przestrzeni europejskiej, stosunków
międzynarodowych. 6 proc. – na lekarzy, 3% - na
prawników. A najbardziej potrzeba informatyków,
specjalistów od nowoczesnych technologii, inżynierów.



Polska ma najwięcej uczelni w Europie (131 publicznych i
326 niepublicznych), ale ogromna liczba, zwłaszcza
niepublicznych, nie prowadzi badań naukowych i kształci
byle jak. Gdy w USA człowiek z dyplomem zarabia o 77
proc. więcej niż kolega bez dyplomu, we Francji o 65 proc.,
w Polsce ta premia to zaledwie 28 proc.

Paradoksy, będące barierami w
praktyce polskich organizacji

◦

Bezpłatne studia są dostępne tylko dla 40 proc.
studiujących. Najpewniejszą gwarancją dostania
się na nie jest dobra szkoła i uzyskiwanie dobrych
wyników w nauce

◦

Budżet nie skąpi na szkolnictwo wyższe;
przeznacza się na nie w Polsce – tak jak w
Niemczech i Japonii - 1,6 proc. PKB. Ale – w
pieniądzach – na jednego studenta wychodzi trzy,
cztery razy mniej niż tam.

◦

Istnieje w Polsce tradycja akademickiej autonomii,
przywiązania do wolności w sensie obywatelskim i
do wolności badań naukowych. Ale ceną tego jest
izolacja od rynku głodnego odpowiednio
wykształconych ludzi.

◦

Polskie uczelnie finansowo funkcjonują doskonale,
lecz rządzi tam oryginalna ekonomia: jest popyt na
kierunek, to się go otwiera. A popyt narodził się w
czasach przedkryzysowych, gdy wydawało się, że
eldorado jest w sektorze mediów, reklamy, PR, HR.

◦

14 tys. profesorów obdarzonych jest niezwykłym
kredytem – zajmują niezmiennie pierwsze miejsca
na liście prestiżu zawodów. Ale jest ktoś, kto mówi o
nich źle. Są to sami profesorowie. Chętnie snują
anegdoty o tych, którzy marnie kontaktują się ze
światem współczesnej nauki, choćby dlatego, że
marnie kontaktują się z nowymi narzędziami
komunikacji. Tu nawet nie chodzi o wiek […], ale o
to, że przez 15 lat liczba studentów wzrosła
czterokrotnie, a liczba profesorów tylko dwukrotnie.
To demobilizuje.

◦

Młodzież doktoryzuje się potęgę (30 tys. słuchaczy
studiów doktoranckich), ale habilitują się potem
nieliczni (tylko 13,5 tys. doktorów habilitowanych).

◦

Studenci ruszyli po naukę w świat, lecz trzy czwarte
więcej Polaków studiuje za granicą niż obcokrajowców
w Polsce. Z odsetkiem 0,5 proc. cudzoziemców
jesteśmy na ostatnim miejscu w Europie. Tu nie chodzi
o dumę, tylko interes – biznes edukacyjny dynamicznie
się rozwija w świecie. Jednak trzeba mieć co oferować
aby w tym biznesie uczestniczyć.

◦

Polska podpisała się pod Deklaracją Bolońską w sprawie
Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego. Według
Strategii Lizbońskiej mamy całą Europą ścigać się
technologicznie z USA. Ale to są konkretne
zobowiązania do kompatybilnego z europejskim
szkolnictwa – a nie wiecznej prowizorki i pomysłów
kolejnych ministrów.