1

Teoria organizacji i

kierowania w administracji

publicznej

Dr Arwid Mednis

Zakład Nauki Administracji

Instytut Nauk Prawno-

administracyjnych WPiA UW

2

Zmiany w organizacji

3

Dlaczego organizacje ulegają

przeobrażeniom?

- kolejna faza cyklu życia organizacji (zmiana

wynikająca z kryzysu przywództwa),

- zmiana sytuacji w otoczeniu organizacji

(konkurencja, klienci, a w szczególności zmiany ich
potrzeb, regulacje prawne, parametry
makroekonomiczne itp.),

- rozwój techniki i technologii (zmiana używanych

technik może wpływać na zmianę profilu
poszukiwanych pracowników),

- konflikty (społeczne, ze związkami zawodowymi, z

pracownikami),

- twórcze zachowania kierownictwa i członków

organizacji.

4

Dlaczego organizacje ulegają

przeobrażeniom?

Rozwój organizacji biznesowych jest w
większym stopniu uzależniony od przyczyn
wewnętrznych, a w mniejszej od zewnętrznych.
Zmiany przebiegają w fazach ewolucyjnych i
rewolucyjnych:
-W okresach ewolucyjnych dominuje ta sama
koncepcja zarządzania (trwa to zwykle 4-8 lat)
-Rewolucja jest związana z przejściem do
następnego etapu rozwoju organizacji, jest
wynikiem kryzysu („rozwój przez kryzysy”)

5

Dlaczego organizacje ulegają

przeobrażeniom?

Fazy rozwojowe przedsiębiorstw:
-Pionierska (rozwój dzięki twórczości
właściciela)
-Otwarcie na rynek (rozszerzanie kręgu
klientów, delegowanie uprawnień,
specjalizacja staje się barierą)
-Różnicowanie (dążenie do zaspokajania
nowych, zróżnicowanych potrzeb klientów,
nowe techniki, konieczność coraz bardziej
skomplikowanej koordynacji)

6

Dlaczego organizacje ulegają

przeobrażeniom?

- Wejście na rynek międzynarodowy

(nowe grupy klientów, nowe potrzeby,
obce struktury, nowe kultury)

- Globalizacja (decentralizacja, struktura

sieciowa, znika koordynacja, pojawia
się czynnik samoregulacji, wielkość jest
zagrożeniem, trudności z integracją)

7

Dlaczego administracja ulega

przeobrażeniom?

- Zmiany ustrojowe (np. samorząd terytorialny)
- Zmiana funkcji państwa w danej dziedzinie (gracz

na rynku > regulator)

- Reakcja na konkretne potrzeby (elastyczny

sposób tworzenia rządu)

- Zmiany przepisów (np. prawo UE), polecenie z

góry

Hasła zmian w administracji są często nadużywane

(„tanie państwo”). Zmiany mają często charakter
pozorny, nie służący niczemu lub tylko
rozgrywkom w obrębie władzy.

Politycy naciskają na efekty krótkoterminowe.

8

Dlaczego administracja ulega

przeobrażeniom?

Administracja nie podlega takim samym
regułom rozwojowym jakim podlegają
organizacje nastawione na zysk. Nie da się
więc wprost odnieść do niej koncepcji faz
rozwoju przedsiębiorstwa.
Powody:
-Historyczne,
-Geograficzne
-Struktura i zadania administracji publicznej
mają odpowiadać aktualnym potrzebom
społeczeństwa

9

Dlaczego administracja ulega

przeobrażeniom?

- Stabilizacja administracyjna też jest

wartością

- Istotnym elementem jest standaryzacja

działań administracji (procedury,
traktowanie obywateli, etyka)

- Zasada skuteczności nie powinna

przesłaniać takich wartości jak: godność
człowieka, dobro wspólne,
sprawiedliwość, tradycja i dziedzictwo
narodowe)

10

Charakter zmian

Zmiany mogą mieć charakter spontaniczny
lub przemyślany i planowy.
Innym rodzajem klasyfikacji jest podział na
zmiany:
-

reaktywne (przystosowujące

organizację do zmian w otoczeniu i
przeciwdziałające pojawiającym się
zagrożeniom) i
-

proaktywne (wyprzedzające nacisk

zewnętrzny)

11

Zakres zmian

Istotną kwestią jest określenie rozmiarów i
głębokości zmian.
Z tego punktu widzenia zmiany mogą
przybrać charakter:
-Zmian niewielkich (bieżące ulepszanie
struktur, procesów, systemów),
nienaruszających podstawowej strategii
organizacji
-Zmiany transformacyjne (dotykające
głęboko struktur i procesów)

12

Formy transformacji

• Rekonstrukcja
• Reorientacja
• Rewitalizacja
• Przemodelowanie

13

Rekonstrukcja

Rekonstrukcja dotyczy zmian
procesów, systemów i struktur.
Może polegać na zniesieniu
zbędnych szczebli w hierarchii
organizacji, wprowadzeniu nowego
systemu informacyjnego,
zastąpieniu jednego modelu
struktury innym.

14

Reorientacja

Reorientacja odnosi się do
strategii.
Jest to np. rozwijanie nowych
obszarów działalności, wchodzenie
w nowe koalicje, zmiany w celach
działalności.

15

Rewitalizacja

Rewitalizacja to zmiany w
zdolnościach personelu i zmiany w
stosunkach między przełożonymi a
podwładnymi. Jest to np. zmiana
stylu zarządzania, wprowadzenie
partycypacji, rozwijanie
odpowiedzialności i inicjatywy,
stymulowanie kreatywności.

16

Przemodelowanie

Przemodelowanie ma na celu
zmianę wartości i przekonań,
kultury organizacji.

17

Potrzeba zmian

Elementem o krytycznym znaczeniu dla
skuteczności zmian jest umiejętność
dostrzeżenia w porę konieczności ich
dokonania.
Jeśli organizacja nie dostrzeże w porę
konieczności wprowadzenia zmian, może
to spowodować obniżenie jej
efektywności, a nawet jej upadek.

18

Zarządzanie zmianą

Zmiany w organizacji mogą być
przeprowadzone przez:
-Kierownictwo organizacji
-Tzw. agenta zmian
Agent zmian - osoba lub osoby
wewnątrz lub z zewnątrz organizacji,
odpowiedzialne za wprowadzenie zmian.
Agent zmian pomaga w przyswojeniu
sobie nowych wzorców przez członków
organizacji.

19

Zarządzanie zmianą w administracji

publicznej

W administracji publicznej używa się
instytucji agenta zmian. Zależy to jednak
od skali zmian.
Przykłady:
-Pełnomocnik Rządu ds. reformy centrum
administracji
-Pełnomocnicy przy tworzeniu obecnych
województw

20

Zarządzanie zmianą

Proces zarządzania zmianą obejmuje
następujące etapy:
- analizę czynników wywołujących potrzebę
zmiany,
- określenie celu zmiany,
- określenie przedmiotu zmiany,
- określenie zakresu zmiany,
- przygotowanie planu wprowadzenia
zmiany,
- kierowanie wdrażaniem zmiany.

21

Opór wobec zmian

W każdej zmiany występują czynniki
służące zmianie i czynniki jej przeciwne.
Do tych pierwszych należą m. in. naciski
przełożonych, działania konkurencji i
nowe technologie.
Czynniki przeciwne zmianom to lęk
pracowników przed zmianą,
przyzwyczajenie do aktualnej sytuacji.

22

Sposoby przełamywania oporu (1/4)

J.P. Kotter i L. Schlesinger podają następującą
klasyfikację metod radzenia sobie z oporem wobec
zmian organizacyjnych w zależności od przyczyn
takiego oporu.
 
Kwalifikacja przebiega od metod łagodnych do
bardziej stanowczych wobec członków organizacji.

Użycie każdej z nich zależne jest jednak od
okoliczności, z którymi mamy do czynienia, a
przede wszystkim od przyczyn oporu wobec zmian.

23

Sposoby przełamywania oporu (2/4)

• Gdy brakuje informacji, albo informacje nt.
zmian są niedokładne, najlepszym sposobem na
radzenie sobie z oporem wobec zmian są szkolenia
i efektywne komunikowanie się i wyjaśnianie
zainteresowanym osobom konieczności i logiki
zmiany.
• W przypadku, gdy inicjatorzy zmiany nie mają
dostatecznych informacji do zaprojektowania
zmiany, a pozostali mają duże możliwości
stawiania oporu, pożądanym sposobem radzenia
sobie z oporem wobec zmiany jest zaproponowanie
członkom organizacji, aby uczestniczyli w
projektowaniu zmiany.

24

Sposoby przełamywania oporu (3/4)

• Jeśli przyczyną oporu są trudności z
dostosowaniem się, właściwym środkiem
mogą okazać się szkolenia, zapewnienie
wolnego czasu, wsparcia emocjonalnego
dla osób, które poniosą konsekwencje zmiany.
• Gdy zmiany mogą w największym stopniu
dotknąć osoby, które dysponują sporą siłą
przeciwstawiania się, jedyną metodą radzenia
sobie z ich oporem mogą okazać się
negocjacje i próba dojścia do
porozumienia.

25

Sposoby przełamywania oporu (4/4)

• W przypadku, gdy inne taktyki byłyby
nieskuteczne lub pociągałyby za sobą zbyt
duże koszty, przeprowadzenie zmiany wymaga
przyznania kluczowym osobom pożądanej
przez nich roli w procesie zmian (manipulacja i
kooptacja).
• W przypadku zmian, które mogą być
przeprowadzone szybko, a inicjator zmian
dysponuje dużą władzą, jedyną metodą może
okazać się jawne lub domniemane
wymuszenie (groźba zwolnienia, przeniesienia,
wstrzymania awansu itp.).

26

Przebieg procesu zmiany

K. Lewin i E. Schein opracowali
trójetapowy model przeprowadzania
zmian w organizacji. Model ten jest ściśle
związany z kulturą organizacji.
Poszczególne etapy odnoszą się do
zmian wzorców zachowań.
-Rozmrożenie („odbicie od brzegu”)
-Wprowadzenie zmian (konwersja)
-Zamrożenie („przybicie do brzegu”)

27

„Rozmrożenie”

• konieczność zmian staje się oczywista

dla wszystkich członków organizacji

• Wnoszenie nowych wartości do starego

systemu

• Promowanie zmian, pobudzanie

zaangażowania, przekonania o
słuszności zmian i potencjalnej
efektywności

28

Wprowadzanie zmian (konwersja)

• Kształtowanie nowych postaw i

zachowań ludzi

• Ożywienie atmosfery wokół nowego

systemu, szkolenie i uświadamianie
ludzi

29

„Zamrożenie”

• Utrwalenie nowych wzorów i zasad

postępowania

• „formalizacja” zmian w przepisach,

strukturach, zasadach działania

30