3.04.21

1

TQM

KOMPLEKSOWE

ZARZADZANIE JAKOŚCIĄ

3.04.21

2

JAKOŚĆ

• Stopień w jakim zestaw naturalnych właściwości spełnia potrzeby,

oczekiwania ustalone lub przyjęte. Istnieją różne klasy właściwości:

fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne,

funkcjonalne.

• Zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie

zaspokajać ustalone lub założone potrzeby.

• zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie

zaspokajać ustalone lub założone potrzeby

• Dokonuje się pomiaru wartości istotnych cech i ich oceny, co nazywa

się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W wielu

publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie

klienta lub

spełnienie wymagań.

3.04.21

3

JAKOŚĆ

•

Stopień, w jakim wyrób lub usługa spełniają wymagania klienta. Przed podjęciem

jakiejkolwiek dyskusji o jakości trzeba określić cel wyrobu lub usługi, poznać

wymagania klienta.

•

Musi być stale przedmiotem obserwacji w świetle zachodzących zmian.

•

Jakość wyboru ma dwa różne, lecz wzajemne powiązane aspekty.

•

Jakość projektu. Jest to stopień, w jakim produkt lub usługę zaprojektowano pod

kątem sprostania zamierzonemu celowi. Jest niski. Wyrób lub usługa nie zaspokoi

potrzeb.

•

Jakość wykonania zgodnie z projektem. Otrzymany przez klienta produkt powinien być

zgodny z projektem. Jakość wykonania wiąże się głównie z jakości działania służb

wykonawczych. W tym aspekcie znaczną rolą odgrywa zapisywanie i analizowanie

danych. Skąd wynika konieczność skutecznego stosowania narzędzi statystycznej

kontroli procesów.

3.04.21

4

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

 wszelkie działania związane z całym procesem kierowania, ustalające politykę

jakości, cele oraz zakres odpowiedzialności, które realizowane są w ramach systemu

jakości za pomocą takich środków jak planowanie jakości, sterowanie jakością,

zapewnienie jakości i poprawa jakości.

 skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i nadzorowania mające

na względzie jakość. Tradycyjność jako jakość rozpatrywano głównie jako przedmiot

odpowiedzialności działu kontroli jakości (KJ).

 Poleganie w dużym stopniu na kontroli finalnej lub testowaniu jest wskaźnikiem

podejścia do jakości zorientowanego na inspekcje. Tradycyjnym środkiem zaradczym

na niska jakość było zatrudnianie większej liczby inspektorów, zawężanie norm oraz

rozwoju zespołów wykonujących poprawki, naprawy i przeróbki. Podejście to

promuje wykrywanie, zamiast bardziej skutecznego zapobiegania.

3.04.21

5

IDEA TQM

Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak duży postęp,

jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? czy ich sukces był spowodowany jakimiś

ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów

europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Mówiąc o japońskim stylu czy systemie

zarządzania popełniamy pewne nadużycie, ponieważ on tak naprawdę nie jest japoński.

Został "importowany" ze Stanów Zjednoczonych, a następnie jedynie dostosowany do

specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy

także pamiętać, że ten system jest daleki od ideału: wymaga bardzo wytężonej pracy w

zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma najwyższe w świecie podatki),

praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet (a jeśli już to tymczasowo), większości

pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych... Mimo to

sprawnie działa i wielu dyrektorów upatruje w nim ideał. Przedsiębiorstwa japońskie na

pierwszym miejscu stawiają człowieka - przed techniką, przed wynikami, a czasem

nawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego założenia, że żadne

przedsiębiorstwo nie może być lepsze niż pracujący w nim ludzie.

3.04.21

6

IDEA TQM

Pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu. Nie są

traktowani instrumentalnie - jako zasób, który można wynająć lub zwolnić

zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracowników do kierownictwa - to

pracownik jest odpowiedzialny za współpracę z kierownikiem. Dzięki temu może

uzyskać dużą samodzielność, otrzymuje zadania wykorzystujące w pełni jego

umiejętności, dostaje możliwość podnoszenia kwalifikacji. Wie także, że jego

pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę i jeśli zostaną odrzucone, to po

dogłębnym rozpatrzeniu. W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma

szansę awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną

firmą. Jeżeli okazuje się, że pracownik się wyróżnia i posiada odpowiednie

zdolności, może awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowi oceny

do najwyższych stanowisk docierają jedynie najlepsi. Nierzadko zdarza się, że

pracownicy fizyczni awansują na wyższe stanowiska kierownicze.

3.04.21

7

IDEA TQM

Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj

kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie

wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Pracownik związany z

przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z

zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą

efektywność. Stałość zatrudnienia i "zaprogramowana" ścieżka awansów pozwala

jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost.

3.04.21

8

TQM



metoda określana jako idea lub filozofia zarządzania organizacją.



ujęcie procesowe wychodzące z założenia, że przy właściwym (optymalnym)

połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja

potrzeby naszego klienta



nie należy pojęcia TQM-u łączyć z pojęciem ISO 9000, gdyż są one zupełnie

ze sobą nie powiązane



wymaga od każdego pracownika zaangażowania w system. Inaczej się nie

da jego wprowadzić i utrzymać.



wprowadza przede wszystkim prezes / dyrektor przedsiębiorstwa, a inni mu

pomagają



TQM to nie reengineering. Reengineering również jest zorientowany na

procesy

.

3.04.21

9

TQM



sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na

udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie

długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla

wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. (1994 r)



składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji działalności

przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia

oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa



rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy

zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić

w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych. Zrozumieli to

Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb

3.04.21

10

TQM POMAGA FIRMOM

•

ogniskować uwagę wyraźnie na potrzebach rynków

•

osiągać wysoka jakość działania we wszystkich obszarach, nie tylko w dziedzinie

jakości wyrobów i usług

•

posługiwać się prostymi procedurami, niezbędnymi do osiągnięcia jakości działania

•

krytycznie i nieustannie badać wszystkie procesy celem usunięcia działań

bezproduktywnych lub strat

•

dostrzegać niezbędne uprawnienia i rozwijać przedsięwzięcia umożliwiające ich

wdrożenie

•

w pełni i w szczegółach rozumieć swoja zdolność konkurencyjną i rozwijać

skuteczną strategię konkurencji

•

rozwijać zespołowe podejście do rozwiązywania problemów, rozwijać dobre

procedury komunikowania się ludzi i uznawania ich dobrej pracy

•

dokonywać stałych przeglądów procesów w celu rozwijania strategii nigdy

niekończącego się doskonalenia

3.04.21

11

PODSTAWOWYMI BLOKAMI
DO BUDOWY MODELU TQM

SĄ :

•

chęć osiągnięcia kultury TQM

•

stwierdzenie potrzeby doskonałego porozumienia

•

docenianie znaczenia pełnego zaangażowania

•

wnikliwe rozeznanie łańcuchów dostawca- odbiorca w procesach

transformacji, które składają się na całość pracy

3.04.21

12

POZA ZAANGAŻOWANIEM

KIEROWNICTWA,

POROZUMIENIEM I

KULTURĄ, ISTNIEJĄ TRZY

MATERIALNE SKŁADOWE

TQM:

3.04.21

13

SYSTEM ZARZĄDZANIA

JAKOŚCIĄ

•

Celem dobrze udokumentowanego systemu jakości jest dostarczenie wykonawcy

pewność i satysfakcje w postaci metod, materiałów i urządzeń.

•

Seria norm BS ISO 9000 to system zarządzania jakością. Zawsze musi być on

wdrażany w sposób uwzględniający specyficzne wymagania organizacji, wyrobu lub

usługi i potrzeby klienta zostaną w pełni spełnione. System wymaga audytu i

przeglądu, zapewniającego, że:

–

Objęci nimi ludzie działają zgodnie z udokumentowanym systemem(audyt

systemu),

–

System nadal spełnia wymagania(przegląd systemu).

•

Jeśli podczas audytów lub przeglądów systemu dochodzi do wniosku, że przez

zmianę metody lub jednego z materiałów można osiągnąć lepszy wybór lub mniejsze

straty, zmianę należy wprowadzić. Dla zachowania stałości odpowiednie zmiany

należy wprowadzić do udokumentowanego systemu, a każda osoba, której to

dotyczy, musi być o zmianie powiadomiona i postępować zgodnie ze zmienionymi

procedurami.

3.04.21

14

NARZĘDZIA I TECHNIKI

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

•

Wszystkie procesy można obserwować i doskonalić przez bardziej skuteczne

gromadzenie i wykorzystywanie danych. Obiektywnych środków do kontroli jakości

w każdym procesie transformacji dostarczają metody statystycznej kontroli nad

procesami Statistical Proces Control, pod warunkiem, że kierownictwo angażuje się

w ich wykorzystanie i są dobrze zorganizowane.

•

SPC jest nie tylko zestawem narzędzi, ale także strategią zmniejszania zmienności,

przyczyny większości problemów z jakością( Zmienności w wyrobach, w terminach

dostaw, w sposobach wykonywania prac, w materiałach, w postawach ludzi, w

urządzeniach, i ich eksploatacji, w procesach konserwacji). Z jakimkolwiek

procesem mielibyśmy mieć do czynienia, musi on być niezawodny i jednorodny.

•

Zmniejszenie zmienności uzyskuje się dzięki badaniom wszystkich aspektów

procesu zadając podstawowe pytanie: „Czy możemy wykonać tę pracę bardziej

jednorodnie i dokładnie?”

3.04.21

15

NARZĘDZIA I TECHNIKI

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

•

Odpowiedz na nie uruchamia poszukiwanie udoskonaleń.

•

Statystyczna kontrola procesów nie ogranicza się tylko do mierzenia

zgodności z wymaganiami, lecz przeznaczona jest do prowadzenia działań

służących redukcji zmienności.

•

Zmiany w środowisku organizacji prowadzą do tego, że SPC i inne narzędzia

mogą służyć prawidłowo, mogą zająć raczej kilka lat niż kilka miesięcy.

•

SPC służy nie tylko do prowadzenia kart kontrolnych, umieszczonych na

ścianach fabryk lub biur, lecz musi stać się częścią wdrożenia

kompleksowego programu zarządzania jakością w przekroju całej

organizacji i koncentrować się na ciągłym doskonaleniu się.

3.04.21

16

PRACA ZESPOŁOWA I

LUDZIE

•

Wykorzystywanie podejścia zespołowego do rozwiązywania problemów ma wiele

cech przewagi nad podejściem opartym na oddzielnej pracy osób lub izolowanych

wydziałów.

•

Problemy poddawane są szerszemu rozkładowi wiedzy umiejętności i doświadczeń;

•

Podejście to stwarza więcej satysfakcji członkom zespołu i tworzy zaangażowanie;

•

Rozwiązywanie problemów ponad podziałami wydziałów lub służb staje się

łatwiejsze;

•

Można zaradzać problemom o dużej różnorodności, w tym również i takim, które

leżą, poza możliwościami pojedynczych osób lub wydziałów;

•

Zalecenia zespołów mają większe szanse na wprowadzenie ich w życie niż wnioski

składane przez indywidualne osoby.

•

Większość tych cech opiera się na założeniu, że ludzie chcą wspiera wysiłki, w

których uczestniczyli lub, które pomagali zaprojektować.

•

Przy właściwym kierownictwie zespoły doskonalą proces rozwiązywania problemów,

dając wyniki szybko i tanio.

3.04.21

17

PRACA ZESPOŁOWA I

LUDZIE

•

Praca

zespołowa

poświecona

poprawie

jakości

zmienia

niezależność

współzależność poprzez usprawnienie w komunikowaniu się nawzajem, większe

zaufanie i swobodna wymianie idei, danych i wiedzy.

•

Pracownicy nie będą mieli motywacji do ciągłego doskonalenia się, jeśli brakuje:

 Zaangażowania w problematykę jakości ze strony kierownictwa;

 Organizacji klimatu dla jakości;

 Zespołowego podejścia do rozwiązywania problemów jakości.

•

Organizacje kompleksowo zarządzające jakością przyjmują to za część swych

strategii - ”upoważnić ludzi do działania”.

•

Ośmielenie szeregowych pracowników do wysuwania pomysłów lub wniosków,

zwłaszcza przez włączenie ich w działania zespołowe lub grupowe, wymaga

zainteresowania, lecz owocem jest totalne uczestnictwo w łańcuchach dostawca

- odbiorca zarówno wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji.

3.04.21

18

14 TEZ DEMINGA

1) Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług.

2) Zastosować nową filozofię.

3) Nie można już polegać na masowej kontroli.

4) Skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego.

5) Stałe doskonalenie systemu,

6) Doskonalenie zawodowe.

7) Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem!

3.04.21

19

14 TEZ DEMINGA

8)

Pozbyć się strachu,

9)

Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami.

10)

Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi,

11)

Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe.

12)

Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą

wykonywać swojej pracy.Znieść doroczne oceny pracowników.

13)

Szkolenia i przekwalifikowania pracowników.

14)

Osiągnąć cel.

3.04.21

20

PROGRAM

DOSKONALENIA JAKOŚCI

CROSBY’EGO:

1)

Określenie zaangażowania zarządu w kwestię jakości.

2)

Powołanie zespołów doskonalenia jakości. Zadaniem zespołów jest:

opracowanie zarysu programu doskonalenia jakości, reprezentowanie działów,

realizacja decyzji zespołu, aktywne uczestniczenie w doskonaleniu jakości.

3)

Wprowadzenie kryteriów jakościowych. Wszędzie w zarządzaniu potrzebujemy

bardzo dobrze i konkretnie określonych kryteriów oceny.

4)

Określenie kosztu jakości.

5)

Zwiększenie

świadomości

jakości

oraz

osobistej

troski

wszystkich

pracowników o reputację firmy.

6)

Podjęcie działań naprawczych w stosunku do błędów ujawnionych w pkt. 5.

3.04.21

21

PROGRAM DOSKONALENIA

JAKOŚCI CROSBY’EGO:

7)

Zaprogramowanie produkcji wolnej od usterek.

8)

Ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada "żadnych

usterek".

9)

Określenie celów i zachęcenie pracowników do samodoskonalenia.

10)

Zachęcenie pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach

jakie napotykają przy realizacji celów.

11)

Docenianie i nagradzanie pracowników. Motywacja.

12)

Powołanie rad do spraw jakości, które dostarczają regularnych

informacji.

13)

Powtórzenie wszystkiego od początku, aby zaznaczyć, że programy

jakościowe nigdy się nie kończą.

3.04.21

22

10 KROKÓW DO TQM

JURANA:

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości.

2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia.

3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez

powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie

odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów.

4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.

5. Przydzielenie zadań problemowych.

6. Informowanie o przebiegu prac.

7. Okazanie uznania. Motywacja.

8. Ogłoszenie wyników.

9. Odnotowywanie sukcesów.

10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów

firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników

.

3.04.21

23

JAK PLANOWAĆ JAKOŚĆ

WEDŁUG JURANA:

I.

Określ, kto jest Twoim klientem.

II. Określ potrzeby swoich klientów.

III. Przetłumacz te potrzeby na język organizacji.

IV. Opracuj produkt, który zaspokoi te potrzeby.

V. Zoptymalizuj właściwości produktu, aby, oprócz potrzeb klienta,

zaspokajały także potrzeby firmy.

VI. Opracuj proces, który będzie zdolny do wyprodukowania produktu.

VII.Zoptymalizuj go.

VIII.Sprawdź, czy proces jest zdolny do wytworzenia produktu przy

zastosowanych definicjach operacyjnych.

IX. Przełóż proces na poszczególne operacje.