Zarządzanie Jakością Wykład 4

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

TEMAT

TEMAT

KONCEPCJE I ZASADY

KONCEPCJE I ZASADY

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

2 godz. wykład

2 godz. wykład

tel. (6) 839 570

tel. (6) 839 570

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

1.

1.

Adam Hamrol, Władysław Mantura,

Adam Hamrol, Władysław Mantura,

Zarządzanie jakością. Teoria i

Zarządzanie jakością. Teoria i

praktyka

praktyka

, PWN, Warszawa 2002 r.

, PWN, Warszawa 2002 r.

2.

2.

Adam Hamrol,

Adam Hamrol,

Zarządzanie jakością z przykładami

Zarządzanie jakością z przykładami

, PWN, Warszawa 2005

, PWN, Warszawa 2005

r.

r.

3.

3.

John Bank, Zarządzanie przez jakość, FELBERG SJA, Warszawa 1999 r.

John Bank, Zarządzanie przez jakość, FELBERG SJA, Warszawa 1999 r.

4.

4.

PN-EN

PN-EN

ISO 9000:2001

ISO 9000:2001

Systemy zarz

Systemy zarz

ą

ą

dzania

dzania

jakością

jakością

. Podstawy i

. Podstawy i

terminologia

terminologia

.

.

5.

5.

PN-EN ISO 9001:2001.

PN-EN ISO 9001:2001.

Systemy zarządzania

Systemy zarządzania

jakością.

jakością.

Wymagania

Wymagania

.

.

6.

6.

Jens J. Dahlgaard, Kai Kristensen, Gopel K. Kanji,

Jens J. Dahlgaard, Kai Kristensen, Gopel K. Kanji,

Podstawy zarządzania

Podstawy zarządzania

jakością,

jakością,

PWN

PWN

,

,

Warszawa

Warszawa

2000

2000

r.

r.

LITERATURA

LITERATURA

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

ZAGADNIENIA

ZAGADNIENIA

1.

1.

Systematyka zarządzania jakością

Systematyka zarządzania jakością

2.

2.

Koncepcje zarządzania jakością

Koncepcje zarządzania jakością

3.

3.

Ogólne zasady zarządzania jakością

Ogólne zasady zarządzania jakością

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zagadnienie 1. Systematyka zarządzania jakością

Zagadnienie 1. Systematyka zarządzania jakością

Aby mówić o zarządzaniu w sposób przemyślany i systematyczny, pozwalający

Aby mówić o zarządzaniu w sposób przemyślany i systematyczny, pozwalający

na dostrzeżenie rządzących nim reguł, należy wskazać:

na dostrzeżenie rządzących nim reguł, należy wskazać:

1.

1.

System (obiekt) zarządzający

System (obiekt) zarządzający

; ten, który podejmuje decyzje zarządcze,

; ten, który podejmuje decyzje zarządcze,

2.

2.

System (obiekt) zarządzany

System (obiekt) zarządzany

; ten, w którym są prowadzone działania

; ten, w którym są prowadzone działania

wykonawcze

wykonawcze

uruchamiane decyzjami zarządczymi.

uruchamiane decyzjami zarządczymi.

Najprościej można powiedzieć, że

Najprościej można powiedzieć, że

zarządzanie to działanie powodujące

zarządzanie to działanie powodujące

zachowanie się systemu zarządzanego zgodnie z zamiarem systemu

zachowanie się systemu zarządzanego zgodnie z zamiarem systemu

zarządzającego

zarządzającego

.

.

Sposób, w jaki działanie to jest realizowane w konkretnej organizacji stanowi o

Sposób, w jaki działanie to jest realizowane w konkretnej organizacji stanowi o

praktykowanym w nim sposobie zarządzania

praktykowanym w nim sposobie zarządzania

Zakres i funkcje zarządzania

Zakres i funkcje zarządzania

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

System

System

zarządzający

zarządzający

Przetwarzanie

Przetwarzanie

informacji

informacji

i podejmowanie

i podejmowanie

decyzji

decyzji

zarządczych

zarządczych

System

System

zarządzany

zarządzany

Przetwarzanie

Przetwarzanie

informacji

informacji

i podejmowanie

i podejmowanie

decyzji

decyzji

wykonawczych

wykonawczych

Informacje zwrotne

Informacje zwrotne

o skuteczności podjętych działań

o skuteczności podjętych działań

Informacje

Informacje

z otoczenia

z otoczenia

Decyzje

Decyzje

zarządcze

zarządcze

Relacje między systemem zarządzającym i systemem zarządzanym

Relacje między systemem zarządzającym i systemem zarządzanym

Złożoność zagadnienia zarządzania bierze się stąd, że można je widzieć

Złożoność zagadnienia zarządzania bierze się stąd, że można je widzieć

wielowymiarowo, przez pryzmat:

wielowymiarowo, przez pryzmat:

1.

1.

samego zarządzania w szczególności

samego zarządzania w szczególności

:

:

-

-

funkcji

funkcji

zarządzania (planowanie, organizowanie, przewodzenie,

zarządzania (planowanie, organizowanie, przewodzenie,

kontrolowanie, a w

kontrolowanie, a w

zarządzaniu jakością dodatkowo doskonalenie).

zarządzaniu jakością dodatkowo doskonalenie).

-

-

zasięgu celów

zasięgu celów

, na jakie jest ono zorientowane (strategiczne, taktyczne,

, na jakie jest ono zorientowane (strategiczne, taktyczne,

operacyjne)

operacyjne)

2.

2.

organizacji, w której jest prowadzone w tym

organizacji, w której jest prowadzone w tym

:

:

-

-

jednostek

jednostek

(podmiotów)

(podmiotów)

tworzących organizację,

tworzących organizację,

-

-

procesów (działań)

procesów (działań)

realizowanych w organizacji,

realizowanych w organizacji,

-

-

zasobów

zasobów

wykorzystywanych w organizacji

wykorzystywanych w organizacji

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

WIELOPOZIOMOWA STRUKTURA

WIELOPOZIOMOWA STRUKTURA

ORGANIZACJI

ORGANIZACJI

podmiotowa

podmiotowa

zasobowa

zasobowa

procesowa

procesowa

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

d

o

sk

o

n

a

le

n

ie

ko

n

tr

o

lo

w

a

n

ie

ko

n

tr

o

lo

w

a

n

ie

p

rz

e

w

o

d

ze

n

ie

p

rz

e

w

o

d

ze

n

ie

p

la

n

o

w

a

n

i

p

la

n

o

w

a

n

i

e

e

o

rg

a

n

iz

o

w

a

n

ie

o

rg

a

n

iz

o

w

a

n

ie

F

U

N

K

C

JE

Z

A

R

Z

Ą

D

Z

A

N

IA

F

U

N

K

C

JE

Z

A

R

Z

Ą

D

Z

A

N

IA

C

E

L

E

C

E

L

E

W

ie

lo

p

o

zi

o

m

o

w

a

s

tr

u

kt

u

ra

s

tr

a

te

g

ic

zn

y

ch

,

W

ie

lo

p

o

zi

o

m

o

w

a

s

tr

u

kt

u

ra

s

tr

a

te

g

ic

zn

y

ch

,

ta

kt

y

cz

n

y

ch

i

o

p

e

ra

cy

jn

y

ch

c

e

w

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

ta

kt

y

cz

n

y

ch

i

o

p

e

ra

cy

jn

y

ch

c

e

w

z

a

rz

ą

d

za

n

ia

Cele i funkcje zarządzania można

Cele i funkcje zarządzania można

przypisać do określonego zasobu,

przypisać do określonego zasobu,

określonego procesu i określonej

określonego procesu i określonej

jednostki

jednostki

Macierzowe

Macierzowe

przedstawienie

przedstawienie

zakresu zarządzania

zakresu zarządzania

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Elementarny obiekt zarządzania jakością

Elementarny obiekt zarządzania jakością

Występujący na rysunku elementarny obiekt zarządzania jakością obejmuje
działania o symbolu „6”, wykonywane przez jednostkę organizacyjną „2” przy
wykorzystaniu zasobu o symbolu „3”.

je

d

n

o

st

ki

o

rg

a

n

iz

a

cy

jn

e

je

d

n

o

st

ki

o

rg

a

n

iz

a

cy

jn

e

za

so

by

za

so

by

działania

działania

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8

5

5

4

4

3

3

2

2

1

1

1

1

6

6

5

5

4

4

3

3

2

2

6

6

Elementarny

Elementarny

obiekt

obiekt

zarządzania

zarządzania

jakością – 0(6,3,2)

jakością – 0(6,3,2)

z

z

y

y

x

x

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Cele zarządzania

Cele zarządzania

Cele zarządzania są wynikiem funkcji planowania. Mogą mieć one różną rangę

Cele zarządzania są wynikiem funkcji planowania. Mogą mieć one różną rangę

(ze względu na ważność), zasięg (w zakresie funkcji i struktury organizacji)

(ze względu na ważność), zasięg (w zakresie funkcji i struktury organizacji)

oraz horyzont czasowy.

oraz horyzont czasowy.

1.

1.

Cele strategiczne

Cele strategiczne

(długofalowe) odnoszą się do pozycji konkurencyjnej

(długofalowe) odnoszą się do pozycji konkurencyjnej

organizacji, a także do zamierzeń inwestycyjnych, związanych z

organizacji, a także do zamierzeń inwestycyjnych, związanych z

otwieraniem się nowych możliwości (do osiągnięcia w ciągu 2 – 4 lat).

otwieraniem się nowych możliwości (do osiągnięcia w ciągu 2 – 4 lat).

2.

2.

Cele taktyczne

Cele taktyczne

(średniookresowe) – ich mierniki to np. wielkość

(średniookresowe) – ich mierniki to np. wielkość

sprzedaży, wydajność, średni poziom jakości (do osiągnięcia w ciągu 1 – 2

sprzedaży, wydajność, średni poziom jakości (do osiągnięcia w ciągu 1 – 2

lat).

lat).

3.

3.

Cele operacyjne

Cele operacyjne

(krótkookresowe) – ich mierniki to np. ciągłość

(krótkookresowe) – ich mierniki to np. ciągłość

produkcji, płynność finansowa itp. (do osiągnięcia w krótkim czasie).

produkcji, płynność finansowa itp. (do osiągnięcia w krótkim czasie).

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania

1.

1.

Planowanie

Planowanie

2.

2.

Organizowanie

Organizowanie

3.

3.

Przewodzenie

Przewodzenie

4.

4.

Kontrolowanie

Kontrolowanie

5.

5.

Doskonalenie

Doskonalenie

– funkcja ta, specjalnie wyróżniona w zarządzaniu

– funkcja ta, specjalnie wyróżniona w zarządzaniu

jakością, oznacza dążenie do prowadzenia działalności na poziomie

jakością, oznacza dążenie do prowadzenia działalności na poziomie

przewyższającym planowane wyniki. Kojarzy się z podejmowaniem

przewyższającym planowane wyniki. Kojarzy się z podejmowaniem

przedsięwzięć projakościowych.

przedsięwzięć projakościowych.

Doskonalenie

Doskonalenie

polega

na

wprowadzaniu

nowych

rozwiązań

polega

na

wprowadzaniu

nowych

rozwiązań

organizacyjnych, konstrukcyjnych oraz technologicznych, które pozwolą na

organizacyjnych, konstrukcyjnych oraz technologicznych, które pozwolą na

osiąganie wyższego poziomu jakościowego. Oznacza ono także przywrócenie

osiąganie wyższego poziomu jakościowego. Oznacza ono także przywrócenie

stabilności procesów, jeżeli została ona zakłócona.

stabilności procesów, jeżeli została ona zakłócona.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Podmiot zarządzania – jednostki

Podmiot zarządzania – jednostki

Zakresem zarządzania jakością może być objęta

każda jednostka

organizacyjna

znajdująca

się

na

dowolnym

poziomie

struktury

organizacyjnej. Zazwyczaj w każdej organizacji można wyróżnić jednostki:

produkcyjne

, w których dominują procesy realizacji produktów i usług,

administracyjne

, w których dominują procesy przetwarzania informacji dla

potrzeb
zarządzania,

produkcyjno

– administracyjne

, w których występują zarówno działania

produkcyjne,
jak i zarządzania.

Do realizacji przyjętych celów kierownictwo tworzy odpowiednią strukturę
organizacyjną (tematyka ta była omawiana w przedmiocie „Zarządzanie
produkcją”)

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zakres i funkcje zarządzania jakością

Zakres i funkcje zarządzania jakością

Zarządzanie jakością

można rozumieć, jako

zarządzanie zasobami i

procesami, przez pryzmat efektów kojarzonych z jakością.

Znaczenie pojęcia

zarządzanie jakością

należy rozumieć jako

planowe i

zorganizowane oddziaływanie systemu zarządzającego

(można go

utożsamiać z pracownikami tworzącymi szeroko rozumiane służby jakości)

na

system zarządzany

, w skład którego wchodzi wszystko, co prowadzi

bezpośrednio do spełnienia wymagań jakościowych.

Przez

zarządzanie jakością

można także rozumieć

ustanawianie

– na

podstawie zdobyczy teorii zarządzania i teorii jakości –

i stosowanie

w

organizacjach

praktycznych

zasad

i

wzorców

postępowania

,

pozwalających

na

uzyskiwanie

w

sposób

ekonomiczny

jakości

zaspokajającej jak najpełniej oczekiwania klienta

.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Model zarządzania jakością

Model zarządzania jakością

System zarządzający

jakością

Zasoby. Jednostki.

Działania zarządcze

Przewodzenie

Przewodzenie

Planowanie

Planowanie

Doskonalenie

Doskonalenie

Decyzje

Decyzje

zarządcze

zarządcze

Ocena

skutecznoś

ci

działań

Organizowanie

Organizowanie

Kontrolowanie

Kontrolowanie

System zarządzany

System zarządzany

Zasoby. Jednostki.

Działania wykonawcze

Wejście

Wyjście

Wyjście

Wejście

Informacje o jakości

wejść

procesów

zarządzanych

Informacje o wynikach

(jakości)

procesów zarządzanych

ORGANIZACJA

ORGANIZACJA

OTOCZENIE

OTOCZENIE

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Obszary zarządzania jakością i związane z nią dziedziny nauki (cz. 1)

Obszary zarządzania jakością i związane z nią dziedziny nauki (cz. 1)

Obszar zarządzania

Obszar zarządzania

jakością

jakością

Przykłady działań

Przykłady działań

i stosowanych metod i narzędzi

i stosowanych metod i narzędzi

Związane

Związane

dziedzin wiedzy

dziedzin wiedzy

Planowanie celów
jakościowych

Wyznaczenie misji, wizji, celów

strategicznych i operacyjnych

Badania i analiza rynku

Benchmarking

Marketing

Socjologia

Zarządzanie

Planowanie i utrzymywanie
zasobów potrzebnych do
osiągania celów
jakościowych

Zarządzanie kadrami

Kwalifikacja dostawców

Nadzorowanie infrastruktury

Zarządzanie

Ekonomia

Motywowanie do osiągania
celów jakościowych

System wynagrodzeń

System szkoleń

Koła jakości

Psychologia

Socjologia

Zarządzanie

Tworzenie bezpiecznego i
przyjaznego środowiska
pracy

Ocena ryzyka pracy

Projektowanie ergonomiczne

Ergonomia

Sozologia

Normalizacja i
organizowanie systemu
jakości

Systemy jakości (ISO 9000, QS 9000 i

inne)

Audyty

Certyfikacja

Prawo

Zarządzanie

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Obszar zarządzania

Obszar zarządzania

jakością

jakością

Przykłady działań

Przykłady działań

i stosowanych metod i narzędzi

i stosowanych metod i narzędzi

Związane

Związane

dziedzin wiedzy

dziedzin wiedzy

Komunikacja

Tworzenie kanałów komunikacyjnych

Informatyzacja przedsiębiorstwa

Informatyka

Socjologia

Psychologia

Projektowanie wyrobów i
procesów zorientowanych
na wymagania klienta

Optymalizacja wyrobów i procesów

Projektowanie współbieżne

Rachunek kosztów

Nauki techniczne

rolnicze i inne

Teoria

optymalizacji

Wartościowanie i ocena
jakości

Tworzenie i ocena wzorców jakości

Pomiar i ocena jakości wykonania

Pomiar satysfakcji klientów

Metody statystyczne

Kwalitologia

Metrologia
Statystyka

Sterowanie jakością,
doskonalenie jakości

Działania korygujące i zapobiegawcze

Statystyczne sterowanie procesem (SPC)

Techniki organizatorskie (diagram Pareto,

macierze, burza mózgów)

Zarządzanie

Teoria sterowania

Podejmowanie

decyzji

Utrzymanie jakości wyrobów
w fazach dystrybucji i
eksploatacji

Badania ankietowe

Badania niezawodności

Teoria

niezawodności

Marketing

Obszary zarządzania jakością i związane z nią dziedziny nauki (cz. 2)

Obszary zarządzania jakością i związane z nią dziedziny nauki (cz. 2)

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zagadnienie 2. Koncepcje zarządzania jakością

Zagadnienie 2. Koncepcje zarządzania jakością

Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością (cz. 1)

Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością (cz. 1)

Kryterium

Koncepcja

Trwałość

Zasięg

Dominująca cecha

Przestrzeganie
standardów –
wymagań norm
serii ISO 9000

Stosowana od lat
osiemdziesiątych
XX wieku do dzisiaj

Stosowana w
organizacjach ze
wszystkich sfer działalności
człowieka. Nie zna granic
geograficznych,
politycznych i kulturowych

Formalne i
zbiurokratyzowane ale
dopuszczające znaczną
swobodę w interpretacji i
stosowaniu

Przestrzeganie
standardów –
wymagań norm
branżowych

Stosowana od lat
osiemdziesiątych
XX wieku do dzisiaj

Zasięg ograniczony do
organizacji z branży, dla
których została
opracowana

Formalne i
zbiurokratyzowane mało
elastyczne

TQM

Znana od lat
osiemdziesiątych
XX wieku do dzisiaj

Znana i wprowadzana
(przynajmniej w warstwie
werbalnej) w organizacjach
na całym świecie

Zwraca się do
świadomości, apeluje o
powszechne
zaangażowanie i
doskonalenie

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością (cz. 2)

Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością (cz. 2)

Kryterium

Koncepcja

Trwałość

Zasięg

Dominująca cecha

Kaizen

Znana od lat
osiemdziesiątych XX
wieku do dzisiaj

Opracowana przede
wszystkim z myślą o
organizacjach, w których
akceptowana jest japońska
kultura pracy

Podobnie jak TQM, zwraca
się do świadomości,
apeluje o powszechne
zaangażowanie i
doskonalenie

Six Sigma

Znana od lat
osiemdziesiątych XX
w., ale dopiero w
ostatnim
dziesięcioleciu szerzej
upowszechniona

Na razie ograniczony;
przede wszystkim w
dużych organizacjach

Zwraca się do
świadomości, ale opiera
się na ścisłym planowaniu
przedsięwzięć, których
celem jest pomiar
skuteczności działań.

SPC
(Statistical
Process
Control
)
Statystyczne
sterowanie
procesami

Początki w latach
trzydziestych XX w.
(Shewhart); apogeum
przypadło na lata 70 -
80 minionego stulecia

Przede wszystkim w
organizacjach
prowadzących produkcję
masową; dzisiaj stały
element standardów
branżowych w przemyśle
motoryzacyjnym

Opiera się na narzędziach
i metodach
statystycznych

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

TQM

TQM

KAIZEN

KAIZEN

2

2

1

1

STANDARDY

STANDARDY

ISO

ISO

STANDARDY

STANDARDY

MOTORYZACYJNE

MOTORYZACYJNE

SIX SIGMA

SIX SIGMA

3

3

niska

niska

wysoka

wysoka

niska

niska

niska

niska

niska

niska

wysoka

wysoka

wysoka

wysoka

wysoka

wysoka

W

y

m

a

g

a

n

a

k

re

a

ty

w

n

o

ść

W

y

m

a

g

a

n

a

k

re

a

ty

w

n

o

ść

B

iu

ro

kr

a

cj

a

B

iu

ro

kr

a

cj

a

Parametryzacja wyników

Parametryzacja wyników

Porównanie różnych koncepcji zarządzania jakością ze względu na
motywowanie do kreatywnych postaw, dążenie do parametryzacji
wyników oraz biurokrację

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zarządzania jakością poprzez powszechne zaangażowanie

Zarządzania jakością poprzez powszechne zaangażowanie

Na początku lat osiemdziesiątych XX wieku, koncepcję TQM przedstawiono
jako:

sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości,

oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na
osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom

dla

wszystkich

członków

organizacji

i

dla

społeczeństwa.

Koncepcja TQM

Koncepcja TQM

W zarządzaniu, wg koncepcji TQM,

uwzględnia się w zrównoważony

sposób wszystkie najważniejsze czynniki decydujące o powodzeniu
przedsiębiorstwa

, a zwłaszcza: przywództwo, satysfakcja klientów,

procesy, powiązania z dostawcami, motywacja pracowników i ich
kwalifikacje, zasoby.

Kompleksowość oznacza, że TQM

odnosi się do wszystkich celów

przedsiębiorstwa

, a tym samym

do wszystkich działań w sferze

zarządzania

– nie tylko tych, które bezpośrednio lub pośrednio dotyczą

jakości wyrobów lub usług.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Metody

Metody

Narzędzia

Narzędzia

Systemy

Systemy

jakości

jakości

Procesy

Procesy

Klienci

Klienci

Dostawcy

Dostawcy

Zaangażowanie

Zaangażowanie

K

om

u

n

ik

ac

ja

K

om

u

n

ik

ac

ja

K

u

lt

u

ra

K

u

lt

u

ra

Zespoły

Zespoły

ludzkie

ludzkie

Model TQM Oaklanda

Model TQM Oaklanda

Centralnymi elementami TQM są

Centralnymi elementami TQM są

klienci oraz procesy i dostawcy.

klienci oraz procesy i dostawcy.

Cele jakościowe osiągane są dzięki

Cele jakościowe osiągane są dzięki

profesjonalnej

kadrze

i

profesjonalnej

kadrze

i

wykorzystywaniu pracy zespołowej

wykorzystywaniu pracy zespołowej

oraz metod i narzędzi zarządzania

oraz metod i narzędzi zarządzania

jakością.

jakością.

Wszystkie wymienione elementy

Wszystkie wymienione elementy

muszą funkcjonować w środowisku,

muszą funkcjonować w środowisku,

którego uczestnicy charakteryzują

którego uczestnicy charakteryzują

się kulturą, zaangażowaniem oraz

się kulturą, zaangażowaniem oraz

możliwością i wolą komunikowania

możliwością i wolą komunikowania

się ze sobą.

się ze sobą.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Stopień wdrożenia idei TQM

Jakość

wymagan

a przez

klienta

Jakość

projektu

Jakość

wykonani

a

TQ

TQ

M

M

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja Keizen

powstała w Japonii i akcentuje jeszcze silniej

niż TQM angażowanie się pracowników w ciągłe ulepszanie i
sterowanie procesami. Jest silnie zorientowana na japońską kulturę
pracy (po raz pierwszy zastosowana w zakładach Toyody późniejsza
Toyota).

Koncepcja Kaizen

Koncepcja Keizen

polega na ciągłym likwidowaniu strat i braków

występujących w procesach produkcyjnych i administracyjnych. Za
cel stawia dążenie do sytuacji, w której

czas każdego

pracownika jest przeznaczony wyłącznie na tworzenie
wartości dodanej produktu
.

Nawet jeżeli wystąpią problemy, to obowiązuje dewiza:

wystąpienia problemu jest okazją do wprowadzania działań
doskonalących

(problemy są naszym skarbem).

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

1.

1.

długookresowe i długoterminowe skutki Kaizen

długookresowe i długoterminowe skutki Kaizen

2.

2.

powolne tempo wprowadzania

powolne tempo wprowadzania

3.

3.

ciągłe i rozszerzające się ramy czasowe

ciągłe i rozszerzające się ramy czasowe

4.

4.

stopniowa i stała zmiana

stopniowa i stała zmiana

5.

5.

uczestnictwo każdej osoby

uczestnictwo każdej osoby

6.

6.

kolektywne i systemowe podejście oraz grupowy wysiłek

kolektywne i systemowe podejście oraz grupowy wysiłek

7.

7.

wymagane nieduże inwestycje, ale duży wysiłek do ich

wymagane nieduże inwestycje, ale duży wysiłek do ich

utrzymania

utrzymania

8.

8.

ukierunkowanie wysiłku na ludzi

ukierunkowanie wysiłku na ludzi

9.

9.

procesowe kryteria oceny oraz wysiłki na rzecz lepszych

procesowe kryteria oceny oraz wysiłki na rzecz lepszych

rezultatów

rezultatów

10.

10.

propagowanie filozofii Kaizen powinno się odbywać w

propagowanie filozofii Kaizen powinno się odbywać w

gospodarce o wolnym ale ciągłym tempie wzrostu

gospodarce o wolnym ale ciągłym tempie wzrostu

Cechy charakterystyczne Kaizen:

Cechy charakterystyczne Kaizen:

Kaizen jest

Kaizen jest

pojęciem nadrzędnym w japońskim systemie

pojęciem nadrzędnym w japońskim systemie

zarządzania

zarządzania

. Jego działania są zorientowane na poprawę

. Jego działania są zorientowane na poprawę

produktywności, jakości, usprawnień, rozwiązywanie doraźnych

produktywności, jakości, usprawnień, rozwiązywanie doraźnych

problemów. Kaizen oraz TQM przenikają się i uzupełniają.

problemów. Kaizen oraz TQM przenikają się i uzupełniają.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Przejawy stosowania w organizacji podejścia Kaizen:

Przejawy stosowania w organizacji podejścia Kaizen:

1.

1.

wykazywanie przez wszystkich pracowników dążenia do poprawy

wykazywanie przez wszystkich pracowników dążenia do poprawy

jakości produktów i pracy,

jakości produktów i pracy,

2.

2.

rozwinięty system szkoleń,

rozwinięty system szkoleń,

3.

3.

praca zespołowa,

praca zespołowa,

4.

4.

system motywacyjny (szczególnie w zakresie wprowadzenia

system motywacyjny (szczególnie w zakresie wprowadzenia

ciągłych udoskonaleń),

ciągłych udoskonaleń),

5.

5.

delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.

delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Praktyki 5 S i unikanie marnotrawstwa

Praktyki 5 S i unikanie marnotrawstwa

1

1

Selekcja

Selekcja

(ang. sort) – usuwanie ze stanowiska pracy oraz otoczenia

rzeczy nieprzydatnych oraz nieużywanych.

2

2

Systematyczność

Systematyczność

(ang.

systematise)

układanie

rzeczy

przydatnych w sposób uporządkowany i systematyczny, z

przestrzeganiem zasady „właściwa rzecz, we właściwym miejscu i we

właściwym czasie”.

3

3

Sprzątanie

Sprzątanie

(ang. sweep) – utrzymywanie w czystości, sprzątanie i

odnawianie stanowiska pracy oraz jego otoczenia.

4

4

Standaryzacja

Standaryzacja

(ang.

standardization)

wprowadzanie

komunikatywnych i łatwych do zrozumienia procedur i instrukcji.

5

5

Samodyscyplina

Samodyscyplina

(ang.

self-discipline)

utrzymywanie

samodyscypliny przez stosowanie się do wszystkich obowiązujących

regulaminów, wytycznych, zarządzeń, instrukcji, procedur oraz

dążenie do ich doskonalenia

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Najczęściej spotykane przyczyny powstawania marnotrawstwa

Najczęściej spotykane przyczyny powstawania marnotrawstwa

Źródła marnotrawstwa

Komentarz

Działania niedające wyników
zgodnych z oczekiwaniami - błędy

Działania, które nie dają zamierzonych rezultatów

Działania zbędne

Działania (czynności, operacje), w wyniku których
wartość wyrobu (usługi) nie ulega zwiększeniu

Nadprodukcja

Wyprodukowanie więcej niż w danym okresie jest
potrzebne; nadwyżki stanów magazynowych; ryzyko
utraty wartości

Niewłaściwe magazynowanie

Długi czas wyszukiwania potrzebnych materiałów i
części; utrata właściwości

Transport

Uszkodzenie materiałów, części lub wyrobów w czasie
transportu

Oczekiwanie

Czas, w którym wartość wyrobu (usługi) nie ulega
zwiększeniu

Przemieszczenie

Przemieszczenie produktu, usługi, danych, informacji
lub ludzi, w wyniku którego wartość wyrobu lub wiedza
o nim ulegną zwiększeniu

Niepotrzebne wydatki

Wydawanie pieniędzy na dobra, usługi, podróże,
informacje, które nie przysparzają przedsiębiorstwu
dodatkowej wartości

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zarządzania jakością poprzez spełnianie uznanych

Zarządzania jakością poprzez spełnianie uznanych

standardów

standardów

Określenie „zarządzanie jakością poprzez spełnianie uznanych

Określenie „zarządzanie jakością poprzez spełnianie uznanych

standardów” oznacza

standardów” oznacza

spełnienie standardów przyjętych przez

spełnienie standardów przyjętych przez

organizację, opracowanych w niej na jej użytek na

organizację, opracowanych w niej na jej użytek na

podstawie wymagań zawartych w zbiorze norm odnoszących

podstawie wymagań zawartych w zbiorze norm odnoszących

się do zarządzania jakością

się do zarządzania jakością

(np. norm ISO 9000, TS 16949 lub

(np. norm ISO 9000, TS 16949 lub

innych z tego zakresu).

innych z tego zakresu).

Korzyści

wynikające

dla

przedsiębiorstwa

(organizacji)

z

Korzyści

wynikające

dla

przedsiębiorstwa

(organizacji)

z

„zarządzania jakością poprzez spełnianie uznanych standardów”:

„zarządzania jakością poprzez spełnianie uznanych standardów”:

uporządkowanie działalności przedsiębiorstwa „uspokojenie” jego

uporządkowanie działalności przedsiębiorstwa „uspokojenie” jego

pracy,

pracy,

spełnienie wymogów rynku (np. uzyskanie odpowiednich

spełnienie wymogów rynku (np. uzyskanie odpowiednich

certyfikatów),

certyfikatów),

prestiż oraz wyróżnienie się wśród konkurencji.

prestiż oraz wyróżnienie się wśród konkurencji.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Porównanie warunków realizacji produkcji z/bez systemu zarządzania jakością

Porównanie warunków realizacji produkcji z/bez systemu zarządzania jakością

Bez systemu zarządzania jakością

Bez systemu zarządzania jakością

Z systemem zarządzania jakością

Z systemem zarządzania jakością

W zakresie planowania procesów

W zakresie planowania procesów

Brak ustalonych procedur formalnego

planowania procesów w związku z czym:

praca często wykonywana na

wyczucie, wg zasady „tak zazwyczaj jest

dobrze” lub „uważam, że tak jest

najlepiej”

powtarzalne prace nie są wykonywane

w sposób jednorodny

pracownicy nie znają szczegółowych

wymagań i nie są o nich systematycznie

informowani

Istnieje formalne planowanie jakości:

każda praca, która może być

wykonana niejednoznacznie, jest

opisana w procedurach i instrukcjach

dokumentacja jest przekazywana na

odpowiednie stanowiska pracy – w razie

potrzeby jest uaktualniana

na każdym stanowisku wymagania są

jednoznacznie określone

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Bez systemu zarządzania jakością

Bez systemu zarządzania jakością

Z systemem zarządzania jakością

Z systemem zarządzania jakością

W zakresie kontroli

W zakresie kontroli

Kontrola jakości jest stosowana głównie w

celu wykrycia niezgodności i

zakwalifikowania wyrobów jako:

brak naprawialny

brak nienaprawialny

Brak pewności, że sprzęt stosowany w

kontroli jest sprawny, odpowiednio dobrany

ze względu na precyzję i dokładność

Kontrola jest stosowana nie tylko do

wykrywania niezgodności, ale także w

celu poznania zdolności procesów do

spełniania wymagań jakościowych

Sprzęt stosowany do prowadzenia

kontroli jest nadzorowany – sprzęt

niespełniający wymagań jest

niezwłocznie eliminowany

W zakresie postępowania z

W zakresie postępowania z

niezgodnościami

niezgodnościami:

Brak jednoznacznej odpowiedzialności za

niezgodności – dlatego ciągle powtarzają się.
Usuwa się tylko skutki niezgodności, nie

badając ich przyczyn

Niezgodności są analizowane w celu

znalezienia przyczyn ich usunięcia

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zarządzanie jakością poprzez pomiar skuteczności działań

Zarządzanie jakością poprzez pomiar skuteczności działań

Koncepcja Six Sigma

Koncepcja Six Sigma

Mikel Harry i Richard Schroeder – propagatorzy koncepcji Six Sigma

Mikel Harry i Richard Schroeder – propagatorzy koncepcji Six Sigma

zdefiniowali jakość jako

zdefiniowali jakość jako

prawo do wartości dla nabywcy i

prawo do wartości dla nabywcy i

dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej

dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej

. Zgodnie

. Zgodnie

z nią

z nią

poprawa jakości ma tylko sens, gdy przynosi korzyści

poprawa jakości ma tylko sens, gdy przynosi korzyści

klientom i organizacji

klientom i organizacji

.

.

Six Sigma jest filozofią zarządzania znaną na świecie od około 30 lat,
ale dopiero od niedawna budzącą zainteresowanie polskich
menedżerów. Six Sigma w dużym skrócie daje się opisać jako: pełne
odwrócenie twarzą do klienta (zwiększenie udziału w rynku) i stały
wzrost zdolności do spełniania potrzeb klientów (zero defektów, czyli
dobrze za pierwszym razem i w efekcie redukcja kosztów własnych).

Głównym celem koncepcji Six Sigma jest poprawa wyników

Głównym celem koncepcji Six Sigma jest poprawa wyników

finansowych za pomocą doskonalenia jakości. Zerwano w niej

finansowych za pomocą doskonalenia jakości. Zerwano w niej

z założeniem, że jakość jest celem samym w sobie.

z założeniem, że jakość jest celem samym w sobie.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcję

Six

Sigma

charakteryzuje

Koncepcję

Six

Sigma

charakteryzuje

podkreślając

podkreślając

jednocześnie znaczenie, jakie przypisuje się w niej pomiarom –

jednocześnie znaczenie, jakie przypisuje się w niej pomiarom –

zestaw poniższych stwierdzeń, układających się w logiczny ciąg

zestaw poniższych stwierdzeń, układających się w logiczny ciąg

działań:

działań:

-

nie wiemy, czego nie wiemy,

nie wiemy, czego nie wiemy,

-

nie możemy poprawiać czegoś, o czym nie wiemy,

nie możemy poprawiać czegoś, o czym nie wiemy,

-

nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy,

nie dowiemy się, dopóki nie zmierzymy,

-

nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne,

nie mierzymy tego, czego nie uznajemy za ważne,

-

nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy,

nie uznajemy za ważne tego, czego nie mierzymy,

-

nie da się zmienić czegoś, co nie zostało zmierzone.

nie da się zmienić czegoś, co nie zostało zmierzone.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Szczególnie silny nacisk kładzie się w koncepcji Six Sigma na

Szczególnie silny nacisk kładzie się w koncepcji Six Sigma na

wybieranie miejsc pomiarów, ustalenie sposobów ich

wybieranie miejsc pomiarów, ustalenie sposobów ich

przeprowadzenia oraz przetwarzania i wykorzystywania

przeprowadzenia oraz przetwarzania i wykorzystywania

uzyskanych w pomiarach danych.

uzyskanych w pomiarach danych.

Podkreśla się, że

Podkreśla się, że

pomiary powinny być prowadzone w

pomiary powinny być prowadzone w

punktach krytycznych dla jakości

punktach krytycznych dla jakości

procesu i jego kosztów

procesu i jego kosztów

,

,

metodologia

powinna

umożliwiać

metodologia

powinna

umożliwiać

jak

najrzetelniejsze

jak

najrzetelniejsze

odzwierciedlenie stanu faktycznego.

odzwierciedlenie stanu faktycznego.

Zebrane wyniki pomiarów

Zebrane wyniki pomiarów

stanowią podstawę do analizy jakości

stanowią podstawę do analizy jakości

procesu w badanym punkcie

procesu w badanym punkcie

. Wnioski z analizy pozwalają na

. Wnioski z analizy pozwalają na

przeprowadzenie działań korygujących proces i jego

przeprowadzenie działań korygujących proces i jego

poprawę.

poprawę.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Start do Six Sigma to przede wszystkim start z pomiarami i zbieraniem
ich wyników. Ustalamy parametry, miejsca pomiarów i ich metodologię.
Miejsca - to punkty newralgiczne dla jakości procesu i jego kosztów, zaś
metodologia - to jak najdokładniejsze odzwierciedlenie stanu
faktycznego. Zebrane wyniki pomiarów stanowią podstawę do analizy
jakości procesu w badanym punkcie. Wnioski wysnute z analizy
pozwalają na przeprowadzenie działań korygujących proces i jego
poprawę. Całość cyklu powtarza się dając w sumie ciągły postęp.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Six Sigma wprowadza miernik poziomu jakości procesu pozwalający
porównać nieporównywalne dotąd, ze względu na swój odrębny
charakter, obszary naszej działalności na terenie przedsiębiorstwa.
Jest nim

DPMO

DPMO

(Defect per Million Oportunities). Określa on liczbę

błędów w stosunku do miliona możliwości jego popełnienia. W
przypadku

sześć sigma prawdopodobieństwo wystąpienia błędu w

analizowanym miejscu procesu wynosi 3,4 na milion operacji

.

Poziom sigma

Poziom sigma

DPMO

DPMO

3,0 σ

66 807

4,0 σ

6 210

4,5 σ

1 350

5,0 σ

233

5,5 σ

32

6,0 σ

3,4

Organizacja, która przyjęła koncepcję Six Sigma jako strategię swego
rozwoju powinna dążyć do osiągnięcia celu, jakim jest uzyskanie
poziomu sześć sigma, a to oznacza

frakcję niezgodności w

procesach realizacji rzędu 3,4 na milion możliwych do
ujawnienia się

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Osiągnięcie poziomu Six Sigma wymaga:

Osiągnięcie poziomu Six Sigma wymaga:

- dogłębnego zrozumienia przyczyn zmienności procesów,

- przeprowadzenia analizy tych przyczyn i kosztów usterek zarówno
wewnętrznych, jak i zewnętrznych,

- zastosowania narzędzi i technik analitycznych zmniejszających
prawdopodobieństwo powstania błędu już w fazie projektowania
procesu
( np. metoda FMEA).

W działalność organizacji musi zostać wbudowana nowa filozofia
systematycznego usprawniania, a nie zajmowanie się tylko
sytuacjami wymagającymi doraźnej interwencji. W tym celu stale
winna być prowadzona identyfikacja obszarów wymagających
długofalowej poprawy oraz bezzwłocznie podejmowane czynności
usprawniające.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Six Sigma nie zajmuje się działaniem na gotowym wyrobie
(kontrolą wyrobu, eliminującą produkty wadliwe), lecz skupia
się

na

działaniach

prewencyjnych

(w

procesach)

zmniejszających prawdopodobieństwo powstania wyrobu
niezgodnego ze specyfikacją, w szerokim rozumieniu słowa
wyrób.

Jako kompleksowy system sterowania jakością może znaleźć
zastosowanie w każdej dziedzinie działalności na terenie
przedsiębiorstwa.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcje wspierające zarządzania jakością

Koncepcje wspierające zarządzania jakością

Koncepcja

Koncepcja

Związek

Związek

z zarządzaniem jakością

z zarządzaniem jakością

Istotą koncepcji Lean Managment jest

uproszczenie

uproszczenie

organizacji i zarządzania

organizacji i zarządzania

poprzez budowanie

prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur,

eliminowanie z procesów czynności, które nie tworzą

wartości

dodanej

(przekształcanie

materiału,

poprawa jakości, skracanie czasu dostawy). Oznacza:

standaryzację pracy,

stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet,

oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic

produkcyjnych,
kart kontrolnych,

redukcję czasu ustawiania maszyn i urządzeń,

zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku

przez minimalizację opóźnień, ograniczenie kolejek,
racjonalizację transportu, wariantowanie

liczebności partii,

przestrzeganie praktyk 5 S (Kaizen).

Upraszcza

ścieżki

postępowania,

ogranicza

liczbę „interfejsów” między

procesami,

dzięki

czemu

zmniejsza

ryzyko

powstawania niezgodności

1. Lean Managment

1. Lean Managment

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Koncepcja

Związek

Związek

z zarządzaniem jakością

z zarządzaniem jakością

Przedmiotem jest zmiana usprawniająca

procesy wewnętrzne organizacji.

Polega na

Polega na

fundamentalnym

przemyśleniu

od

fundamentalnym

przemyśleniu

od

nowa i radykalnym przeprojektowaniu

nowa i radykalnym przeprojektowaniu

procesów

procesów

, prowadzącym do przełomowej

poprawy osiąganych wyników w zakresie

jakości, kosztów, efektywności itp.

Wprowadzenie w życie reengineeringu

powoduje

znaczne

przeobrażenia

we

wszystkich

sferach

działalności,

w

szczególności organizacyjnej, motywacyjnej,

kierowniczej.

Daje

dodatkowy

impuls

procesom

doskonalenia.

Poprowadzony w kierunku Lean

Managament ma podobny do

niego wpływ na jakość

2. Reengineering

2. Reengineering

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Koncepcja

Związek

Związek

z zarządzaniem jakością

z zarządzaniem jakością

Polega na systematycznym identyfikowaniu,

analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez

przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe

kompetencje w danej dziedzinie. Przedmiotem

badań mogą być procesy, produkty, sposoby

rozwiązywania problemów itp.

Celem benchmarkingu jest pobudzenie

Celem benchmarkingu jest pobudzenie

innowacji poprzez:

innowacji poprzez:

porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie

im,

orientacja na najlepszą klasę wyrobów i usług,

uczenie się od konkurentów

Benchmarking może być:

Benchmarking może być:

wewnętrzny – przeprowadzony w ramach

własnej
organizacji,

zorientowany na konkurencję,

funkcjonalny – odnoszący się do firm spoza

branży.

Pozwala czerpać wzorce od

najlepszych,

co

ma

decydujące znaczenie dla

klientów. Może jednakże

prowadzić

do

naśladownictwa, co może

mieć negatywny wpływ na

różnorodność oferty.

3

3

.

.

Benchmarking

Benchmarking

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Koncepcja

Związek

Związek

z zarządzaniem

z zarządzaniem

jakością

jakością

Przedsięwzięcie polegające na

wydzieleniu

wydzieleniu

ze

struktury

organizacji

działań

ze

struktury

organizacji

działań

powtarzalnych i przekazanie ich do

powtarzalnych i przekazanie ich do

wykonania podmiotom zewnętrznym

wykonania podmiotom zewnętrznym

.

Głównym celem jest skoncentrowanie się

przedsiębiorstwa na procesach kluczowych,

decydujących o jego pozycji i perspektywach

rozwoju.

Pozwala

skoncentrować

się

na

procesach

podstawowych i tych, w

których ma się najwyższe

kompetencje

4

4

.

.

Outsourcing

Outsourcing

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Koncepcja

Związek

Związek

z zarządzaniem jakością

z zarządzaniem jakością

Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie

ruchem

materiałów

oraz

części,

aby

zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczać

je

w

odpowiednie

miejsce

w

„ostatnim

momencie”.
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań

klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w

momencie, gdy one powstaną. Możliwe to jest

wówczas gdy w prowadzących do tego procesach

nie powstają odpady, unika się marnotrawstwa i

przestojów.
Osiągnięcie celów JIT sprzyja stosowanie metody

KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i

KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i

czasem przepływu materiałów poprzez dwa

czasem przepływu materiałów poprzez dwa

rodzaje kart

rodzaje kart

:

1.

kartę produkcji

kartę produkcji

(zlecenie produkcji KAN)

2.

kartę zapotrzebowania

kartę zapotrzebowania

(zlecenie przepływu

– BAN)

Motywuje do robienia tylko

„dobrych rzeczy” i to „za

pierwszym razem”

5

5

.

.

JIT

JIT

(Just in Time)

(Just in Time)

KANBAN

KANBAN

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Koncepcja

Koncepcja

Związek

Związek

z zarządzaniem jakością

z zarządzaniem jakością

Celem TPM jest

optymalne wykorzystanie

optymalne wykorzystanie

urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie

urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie

ich awariom i ciągłe poprawianie ich

ich awariom i ciągłe poprawianie ich

dyspozycyjności

dyspozycyjności

. Uzyskuje się to poprzez

przestrzeganie praktyk 5 S oraz:

usuwanie źródeł marnotrawstwa powstającego w

wyniku: awarii, czasów przezbrajania, czasów

jałowych,
braków i ich poprawiania,

przejęcie

przez

każdego

pracownika

odpowiedzialności
za swoje stanowisko,

prowadzenie stałych i okresowych przeglądów, w

tym

prowadzenie

diagnostyki

urządzeń

produkcyjnych,

zaangażowanie w te działania wszystkich

pracowników
(szkolenia, treningi, koła jakości)

Wpływa pozytywnie na stan

techniczny infrastruktury, co

wprost

przekłada

się

na

utrzymywanie

stabilnej

zdolności

jakościowej

procesów, a ponadto zmniejsza

możliwość

powstawania

opóźnień

w

realizacji

zobowiązań wobec klientów

6

6

.

.

TPM (

TPM (

Total Preventive Maintenance)

Total Preventive Maintenance)

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Porównanie organizacji z wdrożonym SZJ i bez

Porównanie organizacji z wdrożonym SZJ i bez

Organizac

Organizac

je

je

zarządzan

zarządzan

e

e

tradycyjni

tradycyjni

e

e

Charakterystyczne wskaźniki

Charakterystyczne wskaźniki

Organizac

Organizac

je

je

laureaci

laureaci

Deminga

Deminga

1-2%

Frakcja jednostek niezgodnych

0,00034%

70-80%

Udział zadowolonych klientów

99,9%

20-50

Koszty działań przynoszących straty (udział w obrocie)

< 3-5%

0,5-1%

Udział pracowników składających wnioski racjonalizatorskie

30-100%

15-25%

Udział wdrożonych wniosków o usprawnienie

85-95%

0-1%

Wskaźnik czasu na szkolenia i doskonalenie procesów

> 10%

3-7%

Absencja chorobowa pracowników

1-2%

5-40%

Wskaźnik fluktuacji kadr

< 2%

Źródło: Materiały szkoleniowe TÜV AKADEMIE, wyd. 2002 r.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Najlepsze efekty w zarządzaniu jakością

Najlepsze efekty w zarządzaniu jakością

uzyskuje się korzystając

w racjonalny sposób ze zdobyczy wszystkich koncepcji i wybieranie
tych, które najbardziej odpowiadają danej organizacji

Wymagania zapisane w normach

Wymagania zapisane w normach

bezsprzecznie powinny być

postrzegane przez organizację na pierwszym miejscu, gdyż dają jej
one solidne podstawy, stanowią swego rodzaju zabezpieczenie, że
nawet w trudnych sytuacjach mogą być realizowane.

Można powiedzieć, że:

Można powiedzieć, że:

1.

1.

TQM

TQM

zapewnia wytrwałość w doskonaleniu jakości według cyklu

PDCA,

2.

2.

Six Sigma

Six Sigma

wyznacza docelowy poziom jakości i pozwala mierzyć

poziom aktualny,

3.

3.

System zarządzania jakością oparty na ustalonych

System zarządzania jakością oparty na ustalonych

standardach

standardach

uzyskany poziom podtrzymuje.

WNIOSKI

WNIOSKI

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zagadnienie 3. Ogólne zasady zarządzania jakością

Zagadnienie 3. Ogólne zasady zarządzania jakością

Ciągłe doskonalenie

Ciągłe doskonalenie

(

(

6

6

)

)

Rzeczowe podejście do

Rzeczowe podejście do

podejmowania decyzji

podejmowania decyzji

(7)

(7)

Przywództwo (2)

Przywództwo (2)

Zaangażowanie

Zaangażowanie

(3)

(3)

Wzajemne korzyści

Wzajemne korzyści

w stosunkach

w stosunkach

z dostawcami (8)

z dostawcami (8)

Podejście

Podejście

procesowe (4)

procesowe (4)

i systemowe

i systemowe

(5)

(5)

Orientacja na klienta (1)

Orientacja na klienta (1)

Ź

Ź

ród

ród

ł

ł

o: A. Hamrol,

o: A. Hamrol,

Zarz

Zarz

ą

ą

dzanie jako

dzanie jako

ś

ś

ci

ci

ą

ą

z przyk

z przyk

ł

ł

adami

adami

, PWN, Warszawa 2005, s.

, PWN, Warszawa 2005, s.

89.

89.

Osiem zasad zarz

Osiem zasad zarz

ą

ą

dzani

dzani

a

a

jako

jako

ś

ś

ci

ci

ą

ą

– uj

– uj

ę

ę

cie modelowe

cie modelowe

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Organizacje s

Organizacje s

ą

ą

zale

zale

ż

ż

ne od swoich klientów i dlatego zaleca si

ne od swoich klientów i dlatego zaleca si

ę

ę

, aby

, aby

rozumia

rozumia

ł

ł

y obecne i przysz

y obecne i przysz

ł

ł

e potrzeby klienta, aby spe

e potrzeby klienta, aby spe

łn

łn

ia

ia

ły

ły

wymagania klienta oraz podejmowa

wymagania klienta oraz podejmowa

ł

ł

y starania, aby wykracza

y starania, aby wykracza

ć

ć

poza

poza

jej oczekiwania.

jej oczekiwania.

Zasada 1. Orientacja na klienta

Zasada 1. Orientacja na klienta

Dowodem,

Dowodem,

ż

ż

e organizacja przestrzega tej zasady jest:

e organizacja przestrzega tej zasady jest:

1.

1.

Identyfikacja klientów

Identyfikacja klientów

– dotyczy klientów

– dotyczy klientów

zewn

zewn

ę

ę

trznych

trznych

(nabywców,

(nabywców,

akcjonariuszy organizacji a także będących mimowolnymi odbiorcami skutków

akcjonariuszy organizacji a także będących mimowolnymi odbiorcami skutków

działania organizacji)

działania organizacji)

jak i

jak i

wewnętrznych

wewnętrznych

(pracowników organizacji, którzy

(pracowników organizacji, którzy

nie s

nie s

ą

ą

nabywcami produktów, ale uczestnicz

nabywcami produktów, ale uczestnicz

ą

ą

w procesie jego wytwarzania na

w procesie jego wytwarzania na

wielu etapach i od nich w du

wielu etapach i od nich w du

ż

ż

ej mierze zale

ej mierze zale

ż

ż

y jako

y jako

ść

ść

ko

ko

ń

ń

cowa wyrobu

cowa wyrobu

),

),

2.

2.

Rozpoznawanie wymaga

Rozpoznawanie wymaga

ń

ń

klientów

klientów

,

,

3.

3.

Spe

Spe

ł

ł

nienie wymaga

nienie wymaga

ń

ń

klientów

klientów

,

,

4.

4.

Badania satysfakcji klientów

Badania satysfakcji klientów

,

,

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

zwiększone dochody i udział w

rynku poprzez elastyczne i

szybkie

reagowanie

na

możliwości rynkowe,

zwiększona lojalność klienta co

prowadzi do stabilnego biznesu,

zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta,

mierzenie zadowolenia klienta i działanie w

oparciu o wyniki tych pomiarów,

zagwarantowanie, że cele organizacji są

powiązane z potrzebami i oczekiwaniami

klienta,

zapewnienie, że potrzeby i oczekiwania

klienta są podawane do wiadomości w

organizacji,

zarządzanie relacjami z klientem,

zagwarantowanie

zrównoważonego

podejścia pomiędzy klientami i innymi

zainteresowanymi stronami

Zasady 1. Orientacja na klienta

Zasady 1. Orientacja na klienta

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 2. Przywództwo

Zasada 2. Przywództwo

Przywódcy ustalaj

Przywódcy ustalaj

ą

ą

jedno

jedno

ść

ść

celu i kierunku dzia

celu i kierunku dzia

ła

ła

nia organizacji.

nia organizacji.

Zaleca si

Zaleca si

ę

ę

, aby tworzyli oni i utrzymywali

, aby tworzyli oni i utrzymywali

ś

ś

rodowisko wewn

rodowisko wewn

ę

ę

trzne, w

trzne, w

którym ludzie mog

którym ludzie mog

ą

ą

w pe

w pe

ł

ł

ni zaanga

ni zaanga

ż

ż

owa

owa

ć

ć

si

si

ę

ę

w osi

w osi

ą

ą

gni

gni

ę

ę

cie celów

cie celów

organizacji

organizacji

.

.

 

a) Kreowanie misji i wizji oraz
przekonywanie do niej
pracowników
b) Planowanie celów

PRZYWÓDCA

 

c) Planowanie zasobów

e) Kierowanie i
nadzorowanie

KIEROWNIK

d) Przydzielenie
odpowiedzialności

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

a)

a)

Kreowanie misji i wizji

Kreowanie misji i wizji

w odniesieniu do firmy jak również do

w odniesieniu do firmy jak również do

warunków w jakich będzie ona działała. Właściwie sformułowana

warunków w jakich będzie ona działała. Właściwie sformułowana

misja,

misja,

która określa cel istnienia organizacji

która określa cel istnienia organizacji

, powinna odpowiedzieć na

, powinna odpowiedzieć na

następujące pytania:

następujące pytania:

Po co jesteśmy?

Po co jesteśmy?

W czym się mamy specjalizować?

W czym się mamy specjalizować?

Kto jest naszym klientem?

Kto jest naszym klientem?

Jakich wartości postrzegamy?

Jakich wartości postrzegamy?

W

W

izja

izja

wynika z misji i okre

wynika z misji i okre

ś

ś

la d

la d

ł

ł

ugofalow

ugofalow

ą

ą

przysz

przysz

łość

łość

organizacji

organizacji

,

,

powinna

powinna

udzieli

udzieli

ć

ć

odpowiedzi na nast

odpowiedzi na nast

ę

ę

puj

puj

ą

ą

ce pytania:

ce pytania:

Kim jesteśmy i dok

Kim jesteśmy i dok

ą

ą

d zmierzamy w realnej, określonej przyszłości?

d zmierzamy w realnej, określonej przyszłości?

Jakie podstawowe wartości stanowią podstawę naszej działalności?

Jakie podstawowe wartości stanowią podstawę naszej działalności?

a

a

ś

ś

ciwie sformu

ciwie sformu

ł

ł

owane misja i wizja,

owane misja i wizja,

s

s

ą

ą

si

si

łą

łą

nap

nap

ę

ę

dow

dow

ą

ą

organizacji i

organizacji i

pozwalaj

pozwalaj

ą

ą

pracownikom postrzega

pracownikom postrzega

ć

ć

j

j

ą

ą

w szerszym kontek

w szerszym kontek

ś

ś

cie ni

cie ni

ż

ż

tylko miejsce zatrudnienia

tylko miejsce zatrudnienia

. Daj

. Daj

ą

ą

im poczucie uczestnictwa w czym

im poczucie uczestnictwa w czym

ś

ś

wa

wa

ż

ż

nym i pog

nym i pog

łę

łę

biaj

biaj

ą

ą

ich wi

ich wi

ę

ę

zi z organizacj

zi z organizacj

ą

ą

.

.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

b i c)

b i c)

Planowanie celów i zasobów

Planowanie celów i zasobów

– wynika z misji i wizji.

– wynika z misji i wizji.

W

W

yró

yró

ż

ż

n

n

ia się

ia się

cele strategiczne

cele strategiczne

(do uzyskania w ci

(do uzyskania w ci

ą

ą

gu 2 – 4 lat)

gu 2 – 4 lat)

. O

. O

kre

kre

ś

ś

laj

laj

ą one

ą one

cele

cele

pozwalaj

pozwalaj

ą

ą

ce uzyska

ce uzyska

ć

ć

przewag

przewag

ę

ę

konkurencyjn

konkurencyjn

ą

ą

oraz prowadz

oraz prowadz

ą

ą

ce do ich

ce do ich

osi

osi

ą

ą

gni

gni

ę

ę

cia

cia

cele operacyjne

cele operacyjne

(do uzyskania w krótkim czasie). Cele

(do uzyskania w krótkim czasie). Cele

strategiczne odpowiadaj

strategiczne odpowiadaj

ą

ą

na pytanie:

na pytanie:

Jakie technologie zamierzamy wprowadza

Jakie technologie zamierzamy wprowadza

ć

ć

?

?

Jakie produkty pozwol

Jakie produkty pozwol

ą

ą

nam zwi

nam zwi

ę

ę

kszy

kszy

ć

ć

udzia

udzia

ł

ł

w rynku?

w rynku?

Jak

Jak

ą

ą

chcemy zaj

chcemy zaj

ąć

ąć

pozycj

pozycj

ę

ę

w

w

ś

ś

ród konkurencji

ród konkurencji

?

?

Cele operacyjne powinny w organizacji:

Cele operacyjne powinny w organizacji:

Usprawni

Usprawni

ć

ć

transport wewn

transport wewn

ę

ę

trzny.

trzny.

Wprowadzi

Wprowadzi

ć

ć

metody Statystycznego Sterowania Procesem (SPC).

metody Statystycznego Sterowania Procesem (SPC).

Uporz

Uporz

ą

ą

dkowa

dkowa

ć

ć

gospodark

gospodark

ę

ę

narz

narz

ę

ę

dziow

dziow

ą

ą

.

.

Obni

Obni

żyć

żyć

w krótkim czasie (oko

w krótkim czasie (oko

ł

ł

o 2 lat) koszty o 10 %. 

o 2 lat) koszty o 10 %. 

W trakcie planowania zasobów powinien by

W trakcie planowania zasobów powinien by

ć

ć

uwzgl

uwzgl

ę

ę

dniony aspekt jako

dniony aspekt jako

ś

ś

ciowy,

ciowy,

co oznacza,

co oznacza,

ż

ż

e: infrastruktura,

e: infrastruktura,

ś

ś

rodowisko, personel, informacje i inne zasoby,

rodowisko, personel, informacje i inne zasoby,

musz

musz

ą

ą

by

by

ć

ć

sprawdzone pod k

sprawdzone pod k

ą

ą

tem zdolno

tem zdolno

ś

ś

ci spe

ci spe

ł

ł

nienia wymaga

nienia wymaga

ń

ń

jako

jako

ś

ś

ciowych.

ciowych.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

d)

d)

Przydzielenie odpowiedzialno

Przydzielenie odpowiedzialno

ś

ś

ci.

ci.

W strukturze organizacji posiadaj

W strukturze organizacji posiadaj

ą

ą

cej

cej

wdro

wdro

ż

ż

ony SZJ powinna by

ony SZJ powinna by

ć

ć

ulokowana komórka odpowiedzialna za sprawy

ulokowana komórka odpowiedzialna za sprawy

jako

jako

ś

ś

ciowe.

ciowe.

e)

e)

Kierowanie

Kierowanie

– to, cz

– to, cz

ęść

ęść

zadania przywódcy. Skuteczno

zadania przywódcy. Skuteczno

ść

ść

kierowania zale

kierowania zale

ż

ż

y

y

od stylu kierowania (autorytarny, zasi

od stylu kierowania (autorytarny, zasi

ę

ę

gaj

gaj

ą

ą

cy porady, w pe

cy porady, w pe

ł

ł

ni uczestnicz

ni uczestnicz

ą

ą

cy)

cy)

a ten z kolei od osobowo

a ten z kolei od osobowo

ś

ś

ci przywódcy.

ci przywódcy.

f)

f)

Nadzorowanie realizacji celów

Nadzorowanie realizacji celów

- z

- z

e wzgl

e wzgl

ę

ę

du na to, i

du na to, i

ż

ż

obecnie

obecnie

przedsi

przedsi

ę

ę

biorstwa dzia

biorstwa dzia

łają

łają

w warunkach dynamicznych zmian w otoczeniu,

w warunkach dynamicznych zmian w otoczeniu,

konieczna jest ci

konieczna jest ci

ą

ą

g

g

ł

ł

a reorientacja jego strategii.

a reorientacja jego strategii.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

pracownicy zrozumieją i są

motywowani w kierunku realizacji

celów organizacji,

działania

oceniane,

uzgadniane i wprowadzane w

życie w ujednolicony sposób,

rozważenie

potrzeb

wszystkich

zainteresowanych stron, włączając w to

klientów, właścicieli, pracowników, dostawców,

lokalne społeczności i ogół społeczeństwa,

ustanowienie wyraźnej wizji przyszłości

organizacji,

ustanowienie

celów

zaspokajających

wyzwania,

stworzenie i podtrzymywanie modeli wartości

na wszystkich szczeblach organizacji,

utrwalenie zaufania i eliminacja obaw,

zapewnienie pracownikom wymaganych

zasobów, szkolenia i swobody tak, aby działali

odpowiedzialnie i obowiązkowo,

inspirowanie, zachęcanie i uznawanie wkładu

pracowników.

Zasady 2. Przywództwo

Zasady 2. Przywództwo

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 3.

Zasada 3.

Zaanga

Zaanga

ż

ż

owanie

owanie

Ludzie na wszystkich szczeblach s

Ludzie na wszystkich szczeblach s

ą

ą

istot

istot

ą

ą

organizacji i ich ca

organizacji i ich ca

ł

ł

kowite

kowite

zaanga

zaanga

ż

ż

owanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno

owanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno

ś

ś

ci dla dobra

ci dla dobra

organizacji.

organizacji.

Do najwa

Do najwa

ż

ż

niejszych czynników, które wpływaj

niejszych czynników, które wpływaj

ą

ą

na zaanga

na zaanga

ż

ż

owanie

owanie

pracowników w funkcjonowanie organizacji zalicz

pracowników w funkcjonowanie organizacji zalicz

a się

a się

:

:

motywacj

motywacj

ę

ę

,

,

kultur

kultur

ę

ę

organizacji

organizacji

,

,

mo

mo

ż

ż

liwo

liwo

ść

ść

komunikacji w ramach organizacji

komunikacji w ramach organizacji

oraz

oraz

stosowanie pracy zespołowej

stosowanie pracy zespołowej

.

.

Motywacja

Motywacja

– to

– to

proces, który wywo

proces, który wywo

ł

ł

uje, ukierunkowuje i podtrzymuje

uje, ukierunkowuje i podtrzymuje

okre

okre

ś

ś

lone zachowania ludzi spo

lone zachowania ludzi spo

ś

ś

ród innych, alternatywnych form zachowania,

ród innych, alternatywnych form zachowania,

w celu osi

w celu osi

ą

ą

gni

gni

ę

ę

cia okre

cia okre

ś

ś

lonych celów

lonych celów

. Proces ten zachodzi, gdy spe

. Proces ten zachodzi, gdy spe

ł

ł

nione s

nione s

ą

ą

dwa warunki:

dwa warunki:

1.

1.

Osi

Osi

ą

ą

gni

gni

ę

ę

cie celu musi by

cie celu musi by

ć

ć

postrzegane przez człowieka jako u

postrzegane przez człowieka jako u

ż

ż

yteczne.

yteczne.

2.

2.

Prawdopodobie

Prawdopodobie

ń

ń

stwo realizacji celu przez jednostk

stwo realizacji celu przez jednostk

ę

ę

musi by

musi by

ć

ć

wy

wy

ż

ż

sze od

sze od

zera.

zera.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Kultura organizacji

Kultura organizacji

- p

- p

racownicy uto

racownicy uto

ż

ż

samiaj

samiaj

ą

ą

si

si

ę

ę

z organizacj

z organizacj

ą

ą

o

o

niepowtarzalnej kulturze i cz

niepowtarzalnej kulturze i cz

ę

ę

sto s

sto s

ą

ą

dumni, w swoim

dumni, w swoim

ś

ś

rodowisku, z bycia jej

rodowisku, z bycia jej

cz

cz

ł

ł

onkiem. Sprawia to im satysfakcj

onkiem. Sprawia to im satysfakcj

ę

ę

i daje poczucie komfortu i

i daje poczucie komfortu i

bezpiecze

bezpiecze

ń

ń

stwa. Kultur

stwa. Kultur

ę

ę

organizacji mo

organizacji mo

ż

ż

na wyr

na wyr

óż

óż

ni

ni

ć

ć

poprzez obserwacj

poprzez obserwacj

ę

ę

takich aspektów jak:

takich aspektów jak:

1.

1.

stosunki mi

stosunki mi

ę

ę

dzyludzkie panuj

dzyludzkie panuj

ą

ą

ce w organizacji (rywalizacja czy

ce w organizacji (rywalizacja czy

wspó

wspó

ł

ł

praca);

praca);

2.

2.

obowi

obowi

ą

ą

zuj

zuj

ą

ą

ce normy i warto

ce normy i warto

ś

ś

ci (co jest wa

ci (co jest wa

ż

ż

niejsze: komfort pracownika

niejsze: komfort pracownika

czy klient);

czy klient);

3.

3.

miejsce klienta w organizacji oraz sposób ich traktowania (czy

miejsce klienta w organizacji oraz sposób ich traktowania (czy

organizacja zorientowana jest na marketing i klienta, czy na produkcj

organizacja zorientowana jest na marketing i klienta, czy na produkcj

ę

ę

);

);

4.

4.

postawy pracowników (wiem wszystko, czy ucz

postawy pracowników (wiem wszystko, czy ucz

ę

ę

si

si

ę

ę

i rozwijam);

i rozwijam);

5.

5.

sposób wykonywania pracy (czy standardy s

sposób wykonywania pracy (czy standardy s

ą

ą

niskie i nie zwraca si

niskie i nie zwraca si

ę

ę

uwagi na ich niedotrzymywanie, czy za wszelk

uwagi na ich niedotrzymywanie, czy za wszelk

ą

ą

cen

cen

ę

ę

wymaga si

wymaga si

ę

ę

przestrzegania wysokich standardów);

przestrzegania wysokich standardów);

6.

6.

polityka kadrowa (jaka jest klasa zawodowy

polityka kadrowa (jaka jest klasa zawodowy

ż

ż

yciorys liderów).

yciorys liderów).

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Komunikowanie si

Komunikowanie si

ę

ę

w organizacji

w organizacji

czyli obieg informacji wewn

czyli obieg informacji wewn

ą

ą

trz

trz

organizacji oraz wymiana informacji z otoczeniem. Brak lub niew

organizacji oraz wymiana informacji z otoczeniem. Brak lub niew

łaś

łaś

ciwie

ciwie

zorganizowane komunikowanie si

zorganizowane komunikowanie si

ę

ę

w organizacji mo

w organizacji mo

ż

ż

e doprowadzi

e doprowadzi

ć

ć

do zaniku

do zaniku

podstawowych funkcji zarz

podstawowych funkcji zarz

ą

ą

dzania jako

dzania jako

ś

ś

ci

ci

ą

ą

a szczególnie doskonalenia.

a szczególnie doskonalenia.

Cz

Cz

ę

ę

sto proces komunikowania w organizacji

sto proces komunikowania w organizacji

podlega zak

podlega zak

łó

łó

ceniom

ceniom

i zdarza

i zdarza

si

si

ę

ę

,

,

ż

ż

e:

e:

-

-

przekazana informacja nie zosta

przekazana informacja nie zosta

ł

ł

a odebrana,

a odebrana,

- p

- p

rzekazana informacja zosta

rzekazana informacja zosta

ł

ł

a odebrana, ale nie zosta

a odebrana, ale nie zosta

ł

ł

a zrozumiana,

a zrozumiana,

-

-

przekazana informacja zosta

przekazana informacja zosta

ł

ł

a zrozumiana, ale nie przekazana do

a zrozumiana, ale nie przekazana do

realizacji.

realizacji.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

przekonani,

oddani

i

zaangażowani pracownicy,

pracownicy

czują

się

odpowiedzialni za swoje własne

działania,

pracownicy chętnie uczestniczą i

przyczyniają się do ciągłego

doskonalenia.

zrozumienie ważności wkładu i roli

pracownika w organizacji,

rozpoznawanie ograniczeń w działaniu,

akceptacja własności i odpowiedzialności

przy rozwiązywaniu problemów,

ocena działalności na tle własnych celów

osobistych,

aktywne

poszukiwanie

możliwości

zwiększenia

kompetencji,

wiedzy

i

doświadczenia,

swobodne

dzielenie

się

wiedzą

i

doświadczeniem.

Zasady 3.

Zasady 3.

Zaanga

Zaanga

ż

ż

owanie

owanie

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 4. Podej

Zasada 4. Podej

ś

ś

cie procesowe

cie procesowe

Po

Po

żą

żą

dany wynik osi

dany wynik osi

ą

ą

ga si

ga si

ę

ę

z wi

z wi

ę

ę

ksz

ksz

ą

ą

efektywno

efektywno

ś

ś

ci

ci

ą

ą

wówczas, gdy

wówczas, gdy

dzia

dzia

ł

ł

ania i zwi

ania i zwi

ą

ą

zane z nimi zasoby s

zane z nimi zasoby s

ą

ą

zarz

zarz

ą

ą

dzane jako proces.

dzane jako proces.

Ka

Ka

ż

ż

de dzia

de dzia

ł

ł

anie lub operacja, które pobieraj

anie lub operacja, które pobieraj

ą

ą

dane wej

dane wej

ś

ś

ciowe i przekszta

ciowe i przekszta

ł

ł

caj

caj

ą

ą

je w dane wyj

je w dane wyj

ś

ś

ciowe, mog

ciowe, mog

ą

ą

by

by

ć

ć

uznane za proces.

uznane za proces.

Podej

Podej

ś

ś

cie procesowe oznacza,

cie procesowe oznacza,

ż

ż

e organizacja koncentruje si

e organizacja koncentruje si

ę

ę

przede

przede

wszystkim na realizowanych w niej procesach, a nie na pojedynczych

wszystkim na realizowanych w niej procesach, a nie na pojedynczych

stanowiskach, funkcjach, czy jednostkach organizacyjnych. Aby organizacja

stanowiskach, funkcjach, czy jednostkach organizacyjnych. Aby organizacja

mog

mog

ł

ł

a funkcjonowa

a funkcjonowa

ć

ć

, musi ona okre

, musi ona okre

ś

ś

li

li

ć

ć

wiele powi

wiele powi

ą

ą

zanych mi

zanych mi

ę

ę

dzy sob

dzy sob

ą

ą

procesów i sterowa

procesów i sterowa

ć

ć

nimi.

nimi.

Systematyczna identyfikacja i sterowanie ró

Systematyczna identyfikacja i sterowanie ró

ż

ż

nymi procesami stosowanymi w

nymi procesami stosowanymi w

ramach organizacji, a zw

ramach organizacji, a zw

ł

ł

aszcza wzajemnych powi

aszcza wzajemnych powi

ązań

ązań

mi

mi

ę

ę

dzy nimi nazwa

dzy nimi nazwa

się

się

podej

podej

ś

ś

ciem procesowym

ciem procesowym

” do zarz

” do zarz

ą

ą

dzania.

dzania.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Wyjście

Wejście

Realizacja

wyrobu

Zarządzan

ie

zasobami

Odpowiedzialno

ść kierownictwa

Pomiary,

analiza

i

doskonalenie

Klienci

Wymagan

ia

Klienci

WYRÓ

B

Ciągłe doskonalenie

systemu

zarządzania jakością

Satysfakcj

a

Ź

Ź

ród

ród

ł

ł

o: Opracowanie w

o: Opracowanie w

ł

ł

asne na podstawie: PN-EN ISO

asne na podstawie: PN-EN ISO

9000:2000

9000:2000

Działania dające wartość dodaną

Działania dające wartość dodaną

Przepływ informacji

Przepływ informacji

Model systemu zarz

Model systemu zarz

ą

ą

dzania jako

dzania jako

ścią

ścią

, którego podstaw

, którego podstaw

ą

ą

jest proces

jest proces

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

zdolność do ponoszenia niższych

kosztów i krótszych czasów cyklu

dzięki efektywnemu korzystaniu z

zasobów,

lepsze, stałe i dające się

przewidzieć wyniki,

zdolność

do

realizacji

efektywniejszego

procesu

doskonalenia

korzystanie z metody procesowej w celu

zdefiniowania

zasadniczych

działań

koniecznych

do

uzyskania

pożądanego

wyniku,

ustalenie wyraźnej odpowiedzialności za

zarządzanie działaniami kluczowymi,

zrozumienie i mierzenie zdolności działań

kluczowych,

rozpoznanie

obszarów

wzajemnego

oddziaływania działań kluczowych w obrębie

i między funkcjami organizacji,

zarządzanie skoncentrowane na czynnikach

takich jak zasoby, metody i materiały, co

spowoduje poprawę działań kluczowych

organizacji,

ocena zagrożeń, następstw i wpływów na

klientów, dostawców i inne zainteresowane

strony.

Zasady 4. Podej

Zasady 4. Podej

ś

ś

cie

cie

procesowe

procesowe

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 5. Podejście systemowe do zarządzania

Zasada 5. Podejście systemowe do zarządzania

Zidentyfikowanie,

zrozumienie

i

zarządzanie

wzajemnie

Zidentyfikowanie,

zrozumienie

i

zarządzanie

wzajemnie

powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do

powiązanymi procesami jako systemem przyczynia się do

zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu

zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu

celów.

celów.

Według R.L. Ackoffa

Według R.L. Ackoffa

organizacja to system zachowujący się rozmyślnie,

zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki, mające
wspólne zamierzenie, ze względu na które w systemie zachodzi funkcjonalny
podział pracy; jego funkcjonalnie oddzielone składniki mogą na wzajemne
zachowanie się odpowiadać w formie obserwacji albo łączności i przynajmniej
jeden podzestaw pełni funkcje kontrolno - kierowniczą

[1]

[1]

[1]

R.L. Ackoff,

R.L. Ackoff,

O systemie pojęć systemowych

O systemie pojęć systemowych

, „Prakseologia”, 1973 nr 2, s 25.

, „Prakseologia”, 1973 nr 2, s 25.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

uwzględnienie procesów, które

najlepiej przyczynią się do uzyskania

pożądanych wyników,

możliwość koncentrowania wysiłku

na kluczowych procesach,

zapewnia

zaufanie

u

najważniejszych

zainteresowanych

stron co do sprawności i efektywności

organizacji.

strukturyzacja systemu w celu uzyskania

celów organizacji w najbardziej skuteczny

sposób,

zrozumienie wzajemnych zależności

między procesami systemu,

ciągłe udoskonalanie systemu poprzez

mierzenie i ocenianie.

Zasady 5. Podejście systemowe do zarządzania

Zasady 5. Podejście systemowe do zarządzania

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 6. Ciągłe doskonalenie

Zasada 6. Ciągłe doskonalenie

Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji

Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania całej organizacji

stanowiło stały cel organizacji.

stanowiło stały cel organizacji.

Doskonalenie procesu polega na

Doskonalenie procesu polega na

ciągłej analizie i ocenie

ciągłej analizie i ocenie

przebiegu

przebiegu

procesu

procesu

oraz realizacji ustalonych dla niego celów

oraz realizacji ustalonych dla niego celów

, wykorzystaniem

, wykorzystaniem

wszystkich źródeł informacji jak np.: audity wewnętrzne, działania korygujące

wszystkich źródeł informacji jak np.: audity wewnętrzne, działania korygujące

zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby reklamacje klientów itp.

zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby reklamacje klientów itp.

a w efekcie na podejmowaniu decyzji usprawniających przebieg procesu jak

a w efekcie na podejmowaniu decyzji usprawniających przebieg procesu jak

np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług,

np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług,

umocnienie na rynku

umocnienie na rynku

Ideę ciągłego doskonalenia sformułował Deming podając koncepcję tzw.

Ideę ciągłego doskonalenia sformułował Deming podając koncepcję tzw.

cyklu

cyklu

doskonalenia PDCA

doskonalenia PDCA

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Wprowad

Wprowad

ź

ź

zmiany

zmiany

na stałe

na stałe

ACT

ACT

Planuj

Planuj

kolejne

kolejne

zmiany

zmiany

PLAN

PLAN

Wykonaj

Wykonaj

zaplanowane

zaplanowane

działania

działania

DO

DO

Sprawdź

Sprawdź

otrzymane

otrzymane

wyniki

wyniki

CHECK

CHECK

Cykl Deminga

Cykl Deminga

Podstawowym punktem wyjścia jest opracowanie

Podstawowym punktem wyjścia jest opracowanie

planu działania (Plan)

planu działania (Plan)

.

.

Należy w nim określić

Należy w nim określić

cele doskonalenia oraz wskazać przeszkody, które

cele doskonalenia oraz wskazać przeszkody, które

mogą być powodem braku ich realizacji. Po

mogą być powodem braku ich realizacji. Po

wykonaniu (Do)

wykonaniu (Do)

zaplanowanych działań należy

zaplanowanych działań należy

sprawdzić (Check)

sprawdzić (Check)

uzyskane rezultaty. Jeśli są

uzyskane rezultaty. Jeśli są

one pozytywne, należy zaplanowane zmiany

one pozytywne, należy zaplanowane zmiany

wprowadzić na stałe (Act)

wprowadzić na stałe (Act)

do procesu i ciągle

do procesu i ciągle

szukać możliwości dalszego doskonalenia.

szukać możliwości dalszego doskonalenia.

Cykl PDCA

Cykl PDCA

powinien być w organizacji traktowany jako

powinien być w organizacji traktowany jako

element skutecznego

element skutecznego

działania

działania

. Jako

. Jako

podstawowy sposób rozwiązywania problemów należy

podstawowy sposób rozwiązywania problemów należy

przyjąć stopniowe poprawianie jakości procesów i produktów

przyjąć stopniowe poprawianie jakości procesów i produktów

. Wyniki

. Wyniki

doskonalenia powinny być wymierne. Dlatego ważnym jest ustalenie wskaźników

doskonalenia powinny być wymierne. Dlatego ważnym jest ustalenie wskaźników

pomiarowych i ich wartości docelowych, do których rezultaty doskonalenia będą

pomiarowych i ich wartości docelowych, do których rezultaty doskonalenia będą

przyrównywane.

przyrównywane.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

INWESTOWANIE

W JAKOŚĆ

OBNIŻKA

KOSZTÓW

ZAPEWNIONA

PRACA

BEZPIECZNA

POZYCJA

WZROST

SPRZEDAŻY

OBNIŻKA CEN

ZWROT

INWESTYCJI

ZWIELOKROTNIE

NIE ZYSKU

WZROST

PRODUKCJI

Ścieżka Deminga

Ścieżka Deminga

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

zwiększona konkurencyjność dzięki

ulepszonym

możliwościom

organizacyjnym,

elastyczność w szybkim reagowaniu

na pojawiające się sygnały.

wykorzystanie spójnego podejścia w całej

organizacji do ciągłego doskonalenia,

zapewnienie pracownikom szkoleń w

zakresie metod i narzędzi ciągłego

udoskonalania,

ciągłe

udoskonalanie

produktów,

procesów i systemów stanowi cel każdej

osoby w organizacji,

ustalenie celów do prowadzenia oraz

miar do śledzenia ciągłych usprawnień,

monitorowanie usprawnień.

Zasady 6. Ciągłe doskonalenie

Zasady 6. Ciągłe doskonalenie

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Zasada 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i faktów

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i faktów

Rzeczowe podejście do podejmowanych decyzji wymaga

Rzeczowe podejście do podejmowanych decyzji wymaga

[1]

[1]

systematycznego zbierania informacji,

systematycznego zbierania informacji,

przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych

przetwarzania uzyskanych danych za pomocą uznanych i wiarygodnych

metod,

metod,

przekazywania uzyskanych wyników właściwym adresatom,

przekazywania uzyskanych wyników właściwym adresatom,

podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji.

podejmowania przez zainteresowanych stosownych decyzji.

[1]

[1]

A. Hamrol,

A. Hamrol,

Zarządzanie jakością z przykładami

Zarządzanie jakością z przykładami

, PWN, Warszawa 2005, s. 116.

, PWN, Warszawa 2005, s. 116.

Podejmując decyzję menedżerowie mogą brać pod uwagę dane pozyskane

Podejmując decyzję menedżerowie mogą brać pod uwagę dane pozyskane

drogą

drogą

obserwacji,

obserwacji,

kontroli,

kontroli,

badań benchmarkingowych.

badań benchmarkingowych.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

decyzje podparte wiarygodnymi

informacjami,

zdolność

do

przedstawiania

skuteczności wcześniejszych decyzji

poprzez odniesienie do zapisów i

faktów,

zdolność

do

przeglądania,

odrzucania i zmieniania opinii oraz

decyzji.

zagwarantowanie (poprzez analizę)

dostatecznej dokładności i wiarygodności

danych i informacji,

dostępność danych dla tych wszystkich,

którzy je potrzebują,

podejmowanie decyzji, rozpoczynanie

działań w oparciu o rzeczową analizę

wspomaganą doświadczeniem i intuicją.

Zasady 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Zasady 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Zasada 8. Wzajemnie korzystne powiązanie z dostawcami

Zasada 8. Wzajemnie korzystne powiązanie z dostawcami

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie

Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie

korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia

korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia

wartości.

wartości.

Organizacje powinny dążyć do budowania

Organizacje powinny dążyć do budowania

partnerskich stosunków z

partnerskich stosunków z

dostawcami

dostawcami

. Stosunki te obejmują proces, w którym

. Stosunki te obejmują proces, w którym

klient i dostawca

klient i dostawca

współpracując tworzą z upływem czasu silne, rozległe więzi

współpracując tworzą z upływem czasu silne, rozległe więzi

społeczne, ekonomiczne, techniczne

społeczne, ekonomiczne, techniczne

. Współpraca może dotyczyć takich

. Współpraca może dotyczyć takich

zagadnień jak: podnoszenie poziomu jakościowego, opracowywanie nowych

zagadnień jak: podnoszenie poziomu jakościowego, opracowywanie nowych

wyrobów, redukcji kosztów, rozwiązań logistycznych, świadczenia określonych

wyrobów, redukcji kosztów, rozwiązań logistycznych, świadczenia określonych

usług, planowania zmian organizacyjnych, planowaniu zmian w programie

usług, planowania zmian organizacyjnych, planowaniu zmian w programie

produkcyjnym oraz w palecie produktów itp.

produkcyjnym oraz w palecie produktów itp.

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze stosowania i zasady realizacji

Oczekiwane korzyści ze

Oczekiwane korzyści ze

stosowania

stosowania

Zasady realizacji

Zasady realizacji

zwiększona zdolność do tworzenia

wartości dla obu stron,

elastyczność

i

szybkość

uzgodnionych wspólnych reakcji na

zmieniające się rynki,

optymalizacja kosztów i zasobów.

rozpoznawanie

i

wybieranie

najważniejszych dostawców,

ustanowienie

stosunków,

które

wyrównują

krótkofalowe

korzyści

z

długofalowymi rozważaniami,

wspólne korzystanie z doświadczeń i

zasobów z najważniejszymi partnerami,

tworzenie czytelnego i otwartego

sposobu komunikowania się.

Zasady 8. Wzajemnie korzystne powiązanie z dostawcami

Zasady 8. Wzajemnie korzystne powiązanie z dostawcami

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

Przestrzeganie przedstawionych zasad zarządzania jakością przynosi

Przestrzeganie przedstawionych zasad zarządzania jakością przynosi

nie tylko bezpośrednie korzyści, ale umożliwia również właściwe

nie tylko bezpośrednie korzyści, ale umożliwia również właściwe

podejście do kosztów i zagrożeń.

podejście do kosztów i zagrożeń.

Odpowiednie podejście do całej

Odpowiednie podejście do całej

działalności organizacji może mieć wpływ na:

działalności organizacji może mieć wpływ na:

1.

1.

lojalność klientów,

lojalność klientów,

2.

2.

wzrost zamówień dzięki rekomendacji zadowolonych klientów,

wzrost zamówień dzięki rekomendacji zadowolonych klientów,

3.

3.

efekty ekonomiczne, jak zysk i udział w rynku,

efekty ekonomiczne, jak zysk i udział w rynku,

4.

4.

elastyczne i szybkie reakcje na zjawiska rynkowe,

elastyczne i szybkie reakcje na zjawiska rynkowe,

5.

5.

koszty i czasy cykli dzięki celowemu i efektywnemu wykorzystaniu

koszty i czasy cykli dzięki celowemu i efektywnemu wykorzystaniu

zasobów,

zasobów,

6.

6.

uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki udoskonalonym metodom

uzyskanie przewagi konkurencyjnej dzięki udoskonalonym metodom

organizacyjnym,

organizacyjnym,

7.

7.

motywację personelu i jego utożsamianie się z celami organizacji oraz

motywację personelu i jego utożsamianie się z celami organizacji oraz

zaangażowanie w procesie ciągłego doskonalenia,

zaangażowanie w procesie ciągłego doskonalenia,

8.

8.

koncentrowanie się na procesach, które najszybciej prowadzą do

koncentrowanie się na procesach, które najszybciej prowadzą do

pożądanych wyników,

pożądanych wyników,

9.

9.

wzbudzenie zaufania zainteresowanych stron do efektywności i

wzbudzenie zaufania zainteresowanych stron do efektywności i

opłacalności funkcjonowania organizacji, wyrażonej w takich parametrach,

opłacalności funkcjonowania organizacji, wyrażonej w takich parametrach,

jak korzyści finansowe i socjalne, trwałość wyrobów oraz prestiż firmy,

jak korzyści finansowe i socjalne, trwałość wyrobów oraz prestiż firmy,

10.

10.

zdolność organizacji i jej dostawców do kreowania wartości dodanej dzięki

zdolność organizacji i jej dostawców do kreowania wartości dodanej dzięki

optymalizacji kosztów i wykorzystania zasobów, a także elastyczność i

optymalizacji kosztów i wykorzystania zasobów, a także elastyczność i

szybkość wspólnych reakcji na zmieniającą się sytuację na rynkach.

szybkość wspólnych reakcji na zmieniającą się sytuację na rynkach.

WNIOSKI

WNIOSKI

dotyczące stosowania wymienionych zasad

background image

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

dr inż. Henryk POPIEL

dr inż. Henryk POPIEL

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

dr inż. Henryk POPIEL – tel. (6) 839

dr inż. Henryk POPIEL – tel. (6) 839

570

570


Document Outline


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie Jakością wykład 1
Zarządzanie Jakością Wykład 2
Zarządzanie jakością wykład 4
zarzadzanie jakoscia wyklady
zarzadzanie jakoscia wykład
5.Zarządzanie Jakością - Wykład 26.01.2013 - Audit, Zarządzanie UG, Sem. III, Zarządzanie jakością
1.Zarządzanie Jakością - Wykład 20.10.2012 - Normalizacja, Zarządzanie UG, Sem. III, Zarządzanie jak
Zarządzanie-jakością-wykład, ZARZĄDZANIE UMK, Rachunkowość Mako
Zarządzanie Jakością Wykład 3
ZARZADZANIE JAKOSCIA-wyklady, zarządzanie jakością(1)
pytania jakosc, Zarządzanie jakością - wykład
Zarza¦ Ędzanie Jakos¦ ücia¦ Ę Wyk+éad 01, Zarządzanie jakością, wykład + testy
Zarzadzanie jakoscia, Zarządzanie jakością - wykład
Zarza¦ Ędzanie Jakos¦ ücia¦ Ę Wyk+éad 11, Zarządzanie jakością, wykład + testy

więcej podobnych podstron